銀行從業(yè)考試《法律法規(guī)與綜合能力》知識(shí)點(diǎn)商業(yè)銀行組織架構(gòu)

銀行從業(yè)考試《法律法規(guī)與綜合能力》知識(shí)點(diǎn)：商業(yè)銀行組織架構(gòu)現(xiàn)代商業(yè)銀行，尤其是大型商業(yè)銀行，組織架構(gòu)龐大而復(fù)雜，類型也有多種。從企業(yè)法人角度劃分，商業(yè)銀行的組織架構(gòu)可劃分為統(tǒng)一法人制組織架構(gòu)和多法人制組織架構(gòu)；從內(nèi)部管理模式劃分，商業(yè)銀行的組織架構(gòu)可劃分為以區(qū)域管理為主的總分行型組織架構(gòu)，以業(yè)務(wù)線管理為主的事業(yè)部制組織架構(gòu)和矩陣型組織架構(gòu)；從管理會(huì)計(jì)角度劃分，可將銀行機(jī)構(gòu)分為成本中心和利潤(rùn)中心兩大類。商業(yè)銀行組織架構(gòu)的選擇，需要綜合考慮商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、外部經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境以及相關(guān)監(jiān)管法律等內(nèi)外部多重因素。銀行要持續(xù)經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)健發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和要求不斷優(yōu)化組織架構(gòu)。1.按照企業(yè)法人角度劃分。（1）統(tǒng)一法人制組織架構(gòu)。統(tǒng)一法人制組織架構(gòu)是相對(duì)集權(quán)的組織形式?？偛颗c分支機(jī)構(gòu)之間是直接的隸屬關(guān)系，分支機(jī)構(gòu)在法律上不具備獨(dú)立的法人資格，經(jīng)營(yíng)上接受總部的管理和指導(dǎo)。在這種情況下，總部的意志能夠得到直接有效的貫徹，但分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)相對(duì)較小。（2）多法人制組織架構(gòu)。多法人制組織架構(gòu)是相對(duì)徹底分權(quán)的組織形式。集團(tuán)總部下設(shè)立若干子公司，子公司在法律上是具有法人地位的企業(yè)，母公司和子公司之間主要是資本上的聯(lián)接關(guān)系。多法人制組織架構(gòu)中子公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，母公司對(duì)子公司不能直接行使行政指揮權(quán)，管控力度相對(duì)較弱。銀行多通過多法人制組織架構(gòu)來拓展新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展全球布局。2.按照內(nèi)部管理模式劃分。（1）以區(qū)域管理為主的總分行型組織架構(gòu)。以區(qū)域管理為主的總分行型組織架構(gòu)其主要特點(diǎn)是：總行、分行、支行設(shè)立若干履行指定職責(zé)的職能部門，行使相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、業(yè)務(wù)管理權(quán)、資源調(diào)度權(quán)和績(jī)效考核權(quán)；以分行為利潤(rùn)中心，總行向分行下達(dá)各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)，分行再分解到各轄屬支行，并定期進(jìn)行指標(biāo)考核。在這種組織架構(gòu)中，總行、分行、支行等各級(jí)機(jī)構(gòu)形成垂直管理體系，同一層級(jí)各職能部門之間的職責(zé)協(xié)調(diào)和信息溝通由相應(yīng)層級(jí)的行長(zhǎng)負(fù)責(zé)。這種組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是總行對(duì)分行、分行對(duì)支行賦予適度的經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)，既能保證總行的統(tǒng)一指揮，又能調(diào)動(dòng)分行、支行拓展各項(xiàng)業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主動(dòng)性和積極性。但它也有相應(yīng)的缺點(diǎn)：一是各層級(jí)職能部門自成體系，橫向信息溝通難度較大，工作易重復(fù)，效率不高；二是若總行對(duì)分行授權(quán)不當(dāng)，則容易干擾總行的統(tǒng)一指揮；三是各職能部門受到既定職責(zé)的限制，對(duì)外部環(huán)境變化反應(yīng)比較遲鈍；四是層層設(shè)置職責(zé)相同的職能部門，在一定程度上增加了管理費(fèi)用。（2）以業(yè)務(wù)線管理為主的事業(yè)部制組織架構(gòu)。以業(yè)務(wù)線管理為主的事業(yè)部制組織架構(gòu)其主要特點(diǎn)是：全行所有業(yè)務(wù)劃分為若干業(yè)務(wù)線，總行按業(yè)務(wù)線設(shè)立若干事業(yè)部，行使本業(yè)務(wù)線的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、業(yè)務(wù)管理權(quán)、資源調(diào)度權(quán)和績(jī)效考核權(quán)；每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，對(duì)本業(yè)務(wù)線各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)全責(zé)。在這種組織架構(gòu)中，事業(yè)部不僅集業(yè)務(wù)拓展、業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)處理三大功能于一身，而且可以支配本業(yè)務(wù)線的所有人力、財(cái)力、物力資源，獨(dú)立性自主性較強(qiáng)。這種組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是事業(yè)部的運(yùn)作始終以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)為核心，這對(duì)整個(gè)銀行獲得穩(wěn)定、持續(xù)的利潤(rùn)來源非常有利。它的缺點(diǎn)為：一是對(duì)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的綜合素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)營(yíng)能力和管理能力都有很高的要求；二是各事業(yè)部所管轄的機(jī)構(gòu)眾多，管理幅度偏大，且管理成本過于集中在總行層面；三是若最高管理層對(duì)事業(yè)部授權(quán)不當(dāng)或事業(yè)部的運(yùn)作失效，則會(huì)對(duì)全行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生嚴(yán)重影響；四是各事業(yè)部之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果產(chǎn)生利益沖突，協(xié)調(diào)比較困難。（3）矩陣型組織架構(gòu)?？偡中行徒M織架構(gòu)與事業(yè)部型組織架構(gòu)相互疊加，就構(gòu)成矩陣型組織架構(gòu)。其主要特點(diǎn)是：在總行和分支機(jī)構(gòu)之間設(shè)立若干區(qū)域總部，負(fù)責(zé)全行戰(zhàn)略規(guī)劃在該區(qū)域的實(shí)施、管理和指導(dǎo)該區(qū)域的所有分支機(jī)構(gòu)；總行與區(qū)域總部按相同序列設(shè)立若干事業(yè)部，區(qū)域總部的事業(yè)部接受區(qū)域總部領(lǐng)導(dǎo)人和總行相同事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在這種組織架構(gòu)中，總行最高管理層、區(qū)域總部管理層、總行各事業(yè)部、區(qū)域總部各事業(yè)部、所有分支機(jī)構(gòu)共同構(gòu)成一個(gè)“多維”的矩陣型結(jié)構(gòu)。矩陣型組織架構(gòu)綜合了總分行型組織架構(gòu)和事業(yè)部型組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，在拓展業(yè)務(wù)時(shí)既可實(shí)施全行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，又能針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的差異采取不同的推進(jìn)策略，有助于銀行更好地適應(yīng)外部環(huán)境的多變性和市場(chǎng)需求的多樣性。但它的缺點(diǎn)也比較明顯：一是實(shí)行區(qū)域總部、總行事業(yè)部雙重領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)全行范圍內(nèi)的授權(quán)管理系統(tǒng)的要求很高；二是縱向和橫向都需要做大量的協(xié)調(diào)和溝通工作，管理成本高昂；三是若區(qū)域總部運(yùn)作失靈，則可能對(duì)整個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重影響；四是各區(qū)域總部之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，容易因爭(zhēng)奪資源而發(fā)生內(nèi)