度考核體系在薪酬設計中的運用

360度考核體系的中國化及其在薪酬設計中的運用360度考核法及其特點管理之難在管人，管人之難在評價。人員評價需要解決三大問題：一是評價標準，二是評價方法，三是切實按程序執(zhí)行。實行科學的人員考核體系，必須切實解決這三大問題。

傳統(tǒng)的績效評價，重要由被評價者的上級對其進行評價；而360度考核則由與被評價者有密切關系的人，涉及被評價者的上級、同事、下屬和服務對象匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)有關人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，并用于對員工的提高、工資擬定或績效考核，也可以用來幫助被評價者提高其能力水平和業(yè)績360度考核法如圖

360度考核有下列特點：

1、全方位、多角度：從任何一個方面去觀測人做出的判斷都難免片面。360度考核的考核者來自公司內(nèi)外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、更客觀。

2、誤差?。?60度考核的考評者不僅來自不同層面，并且每個層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從記錄學的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及評分誤差。

3、分類考核：針對不同的被考核人——公司領導、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務部門總經(jīng)理、地區(qū)營運長、營業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對性強。

4、實行匿名考核：為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評人可以客觀地進行評價。此外通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的評價意見。5、權(quán)數(shù)分布合理：對考好人來說，不同的考核者（上級、下級、同事、服務對象、供應者）分別分派有不同的考核權(quán)數(shù)，使評估的結(jié)果具有客觀性。傳統(tǒng)方法相比，它需要對收集到的大量表格和考核信息進行分門別類地記錄和分析，繪制多種記錄圖表，從中發(fā)現(xiàn)問題，提出考核意見。

基于上述特點，360度考核具有許多優(yōu)點：它同傳統(tǒng)的績效管理方法相比具有更多的信息渠道。與只有上級介入的方法相比更有也許發(fā)現(xiàn)問題。在傳統(tǒng)的反饋方法中，只有經(jīng)理一人評估，員工有也許對反饋的信息持懷疑態(tài)度，由于它只是來自一個人的信息，而這個人也許有偏見。在360度反饋法中，假如從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。比如，假如客戶、上級、同事和下級都說某人的溝通能力有問題，或許他就更也許接受這條反饋意見，由于它是來自不同渠道的信息。360度考核法實行的中國化但現(xiàn)在國內(nèi)很多公司之所以覺得效果事倍功半，我覺得重要是如下因素：

1、中國特有的“老好人”現(xiàn)象人。（1）有的人認為自己既是考評人，又是被考評人，覺得沒有必要“為難人”、“與人方面就是與己方便”，所以就“高抬貴手”；（2）習慣于被動考評，自己考評別人內(nèi)心覺得別扭，所以草率行事；（3）缺少考評培訓，缺少考評技能，盡管主觀很努力但不得其要領，往往顯得力不從心；

2、工作中的“報復者”（1）公私兼顧，感情用事，考評過程中人際關系因素滲透其中，結(jié)果不是很客觀公正。由于部分的考評者在考核中“特意”去貶低別人，打擊抱負，導致了360度反饋的信息盡管很多，但有效信息與無效信息難于區(qū)分。

那么如何解決這兩個問題呢？我們引入這個數(shù)學記錄公式。其中，是每個考核者給出的分數(shù)，是所有考核者的平均分數(shù)。通過計算，我們可以得出偏離均值最大和最小的考核者來。最大者就是“老好人”，反之就是“報復者”。假如公司的規(guī)模非常大，人數(shù)眾多，那么這其中的計算量是非常巨大的。當然，上海拓山管理軟件科技有限公司已經(jīng)開發(fā)專門用來幫助公司尋找這兩類人的專業(yè)軟件

對于“老好人”，我們的人力資源部門必須制定具體的處罰措施，絕對不可以姑息養(yǎng)奸。由于就是這樣的“老好人”使我們公司的考評制度流于形式，不能起到發(fā)揮應用的作用。但是對于“報復者”，我們要根據(jù)實際情況，采用措施。由于一方面，這樣的人在公司中并不是為數(shù)總多，再者出于公司治理的實際需要有的時候需要這樣的人。由此，我們得出在中國公司的360度考核的應當注意的事項為：

1、通過培訓提高全員考評技能并端正考核態(tài)度。只有全員掌握了考評技能并對考核有了對的的態(tài)度，才有也許使360度反饋做到公開、公平、公正。

2、根據(jù)先易后難限度逐步推廣360度反饋。每家公司員工及干部的素質(zhì)是不同樣的，但對360度反饋一步到位往往效果適得其反?！把驖u進、環(huán)環(huán)扣緊、踏實糾偏、共同進步”是我對該建議的十六字總結(jié)。

3、借助于局域網(wǎng)等高科技手段使員工信息分享。如把考評流程、考評要點、考評周期規(guī)定、考評表格等在內(nèi)部網(wǎng)里可以隨時提供，讓每位員工的工作計劃、成果記錄、人事記錄、工作進度表等讓員工們一目了然，這樣一來有助于不同考評者根據(jù)自己角色及其價值判斷對員工進行考評，做到有根有據(jù)、有的放矢。同時在互動溝通中也可以在對稱信息中討論，容易達成一致意見。

4、結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃，注重績效評估。唯有如此才干使員工多方向了解自己局限性及及時改善自己的績效管理與績效提高。

5、建立公司內(nèi)部的業(yè)績考評價值觀。使每位員工了解公司對員工的短期、中期、長期業(yè)績期盼是什么？使每位員工了解公司對員工的考評價值觀是什么（如是銷售額還是利潤率，是競爭力還是市場占有率，是勞動負荷率還是技能提高等）。業(yè)績考評價值觀的統(tǒng)一，使考評者根據(jù)組織發(fā)展需要，盡也許減少主觀判斷，以公司共性價值判斷員工業(yè)績，也有助于彼此之間的可比性，更能提高組織業(yè)績質(zhì)量的整體提高。

360度考核法在薪酬設計中的運用考核是對員工的績效進行客觀、公平的評價結(jié)果，為了提高員工的績效水平，增強公司在市場中的競爭力，促進公司內(nèi)形成積極向上的氛圍，員工的考核結(jié)果必須和薪酬設計結(jié)合起來。具體的解決方法如下：1．假設每個員工的考核成績?yōu)?～1之間，然后，在各個考核對象之間分派權(quán)重數(shù)。特別要指出的是，每個考核對象可以分別根據(jù)考核規(guī)定，進一步分派下一級的考核權(quán)重（在0～1之間）。比如在對“人力資源經(jīng)理”的考核中，“服務對象”可以進一步細提成銷售經(jīng)理、市場經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理等，而“同事”又可以進一步提成行政部和總經(jīng)理助理。形成的結(jié)果如下圖。此時，人力資源經(jīng)理的得分就是：假設各個考核者打分如下表：考核者總經(jīng)理下級法務部同事－行政部同事－總經(jīng)理助理服務對象－銷售部經(jīng)理服務對象－市場部經(jīng)理服務對象－生產(chǎn)部經(jīng)理權(quán)數(shù)0.40.10.10.1×0.50.1×0.50.3×0.30.3×0.30.3×0.4打分0.40.60.50.60.50.30.80.9總分為：0.4×0.4＋0.1×0.6+0.1×0.5+0.1×0.5×0.6+0.1×0.5×0.5＋0.3×0.3×0.3＋0.3×0.3×0.8＋0.3×0.4×0.9=0.5322.考評結(jié)果要與薪酬設計結(jié)合?？己说慕Y(jié)果在0～1之間，根據(jù)不同的分數(shù)劃分考核的檔次