厲害的人做決策都會(huì)使用【決策畫布】

厲害的人做決策，都會(huì)使用【決策畫布】如題。日常生活和工作中，我們經(jīng)常會(huì)面臨做決策的情景。今天分享一篇舊文，介紹一下我做決策的獨(dú)特方法，干貨滿滿，希望對(duì)大家有所幫助。一言蔽之，我做任何決策都會(huì)使用“\t"/leadership/ma/8800116831/01/_blank"決策畫布”這個(gè)工具，下面就和大家詳細(xì)介紹一下。A.什么是“決策畫布”？“決策畫布”是一套輔助做決策的思維工具。它的靈感來自于著名的“\t"/leadership/ma/8800116831/01/_blank"商業(yè)畫布”模型。我將做決策時(shí)，需要用到的信息和思考緯度全部放在這張畫布上，并且建立邏輯關(guān)聯(lián)，從而幫助大家能夠清晰明了地審視現(xiàn)狀，高效做出決策。決策畫布模型這個(gè)模型是我原創(chuàng)，接下來我會(huì)詳細(xì)介紹決策畫布的每一個(gè)部分，以及如何使用它。B.如何使用“決策畫布”？決策畫布一共分為7個(gè)板塊。分別是：困境，目標(biāo)，沖突，選擇，\t"/leadership/ma/8800116831/01/_blank"機(jī)會(huì)成本，優(yōu)先級(jí)打分，計(jì)劃。為了方便大家理解，下面我用一位讀者的問題來舉例，詳細(xì)解釋如何使用“決策畫布”。下面是一位讀者給我發(fā)來的問題：我在大公司呆了4年，福利很好，也受到領(lǐng)導(dǎo)器重。但感覺工作內(nèi)容繁瑣，后期成長(zhǎng)也沒有很多，同時(shí)自己厭倦了同事之間的人際關(guān)系?，F(xiàn)在我收到了一個(gè)小公司的offer，工資水平和現(xiàn)在差不多，但福利比現(xiàn)在公司差很多。小公司的領(lǐng)導(dǎo)很有誠意，工作方面能成長(zhǎng)的地方也更多?？珊髞碓绢I(lǐng)導(dǎo)找到我，希望我能考慮回去，并承諾以后遇到的項(xiàng)目也會(huì)是行業(yè)內(nèi)更前沿的項(xiàng)目?，F(xiàn)在，我應(yīng)該如何做決策？簡(jiǎn)單來說，這是一個(gè)“留在原公司還是去新公司？”的二選一問題。接下來我就用決策畫布模型來進(jìn)行分析。1.困境所謂困境，就是做決策時(shí)的場(chǎng)景范圍。這里面包括背景信息，與決策有關(guān)的人員，以及你所面臨的具體問題。為什么要先框定困境范圍？因?yàn)檫@能避免你后面被無關(guān)的信息所困擾。很多時(shí)候我們做決策分析時(shí)，起點(diǎn)都在正軌上，可隨著后期信息量的增多，思路很容易被帶到別的領(lǐng)域去，發(fā)生思維“脫軌”的情況。而這，是導(dǎo)致思維無用功的一大因素。以上面的事例來講，困境的場(chǎng)景范圍很清楚，這是一道圍繞在原公司和新公司之間的職業(yè)生涯選擇題。原公司的老板和新公司的老板就是與決策直接相關(guān)的人。所以在后面思考時(shí)，就不要變成“我該不該改行？”，“我是不是要去國外讀個(gè)書？”，“我考個(gè)公務(wù)員如何？”，這些都是思維脫軌。2.目標(biāo)你希望自己做出的決策，最后達(dá)到什么結(jié)果。用一句話概括出來，就是你的目標(biāo)。任何一項(xiàng)決策，都有一個(gè)核心目標(biāo)。它是開啟你思考如何做決策的關(guān)鍵動(dòng)機(jī)。在上面這個(gè)例子中，這位讀者在只言片語中其實(shí)提到了自己的目標(biāo)，例如“后期成長(zhǎng)”，“行業(yè)內(nèi)更前沿的項(xiàng)目”等等，只是還沒有那么明確。這時(shí)需要做的，是抽離出關(guān)鍵字詞，重新組織語言，清晰描述目標(biāo)。這么做的好處，是幫助我們集中注意力。圍繞目標(biāo)再來審視對(duì)應(yīng)決策，會(huì)更加一目了然。因此，我將這位讀者的目標(biāo)概括為下面一句話：實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)的持續(xù)豐富和成長(zhǎng)。3.沖突有了清晰的決策目標(biāo)，那么阻止你去完成目標(biāo)的東西，就是“沖突”。在這個(gè)案例中，沖突來自于兩方。來自原公司的沖突很明顯：繁瑣的工作內(nèi)容，局限的成長(zhǎng)空間，無聊的人際關(guān)系；而來自新公司的沖突這位讀者并沒有說出來，但其實(shí)是有的。公司規(guī)模小，在通常意義上，也就意味著平臺(tái)資源有限，業(yè)務(wù)量不高，行業(yè)地位低等弊端。另外，公司小，員工人數(shù)少，這意味著很可能你需要一個(gè)人身兼數(shù)職。雖然在這個(gè)過程中也會(huì)得到成長(zhǎng)，但這些“成長(zhǎng)”是否有意義？是否真的對(duì)你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有幫助？這里是需要打問號(hào)的。這就好像知乎上的一個(gè)問題：創(chuàng)業(yè)A公司和成熟B公司的兩個(gè)Offer,A給28K,B給16K,應(yīng)該如何抉擇？雖然前者最近風(fēng)頭正勁，薪資夠高，但如果把時(shí)間拉長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，大公司能提供的不僅僅是薪資，還有背景光環(huán)，廣闊的行業(yè)視野，豐富的產(chǎn)品線經(jīng)驗(yàn)等等。如果光看表面去做決策，就有些欠妥。所以決策畫布進(jìn)展到這一環(huán)節(jié)，會(huì)發(fā)現(xiàn)信息量有所不足。這時(shí)，我們需要暫停分析推演，引入外部調(diào)查來補(bǔ)充信息。比如，將原公司阻礙你成長(zhǎng)的條件全部羅列出來；再比如，去和新公司的領(lǐng)導(dǎo)溝通，問清楚新公司能給你提供的具體條件有哪些，是配備更多的下屬，還是賦予更多的權(quán)力空間，或者是讓你接觸公司最核心的項(xiàng)目？在進(jìn)行沖突分析的時(shí)候，信息的獲取一定要完整。臺(tái)面上的顯性沖突和臺(tái)面下的隱性沖突都要考慮到，因?yàn)樗鼈兌紩?huì)影響接下來的決定。4.選擇在這個(gè)案例中，可供選擇的選項(xiàng)是很清楚的。但依然不要停止思考，我們承接上一環(huán)節(jié)的分析，繼續(xù)深挖：目前的選擇，分別能夠解決哪些沖突？倘若選擇呆在原公司，哪些沖突得到了解決？例如：工作量變小，人際關(guān)系變得簡(jiǎn)單等等。假如跳槽到新公司，哪些沖突得到了解決？例如：項(xiàng)目上獲得更多自主權(quán)，負(fù)責(zé)更多的產(chǎn)品線，工作內(nèi)容不繁瑣等等。這些，同樣需要通過反復(fù)溝通和調(diào)查來補(bǔ)足信息。只有當(dāng)我們把各自選項(xiàng)下對(duì)應(yīng)的沖突解決了，才能評(píng)估出各選項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)，從而掌握全局。5.機(jī)會(huì)成本在明確了各選項(xiàng)所能解決的沖突之后，我們還需要分析機(jī)會(huì)成本。即：被放棄的選擇，會(huì)給我們帶來什么潛在損失？這樣做的好處，是能夠全面審視和掂量每一個(gè)選項(xiàng)，從而做出最理性的判斷。在上面的案例中，由于信息不完整，因此我假定兩個(gè)選擇，分別會(huì)產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本如下：去新公司，原來大公司的光環(huán)就不復(fù)存在，不再能享受完善的交流培訓(xùn)機(jī)會(huì)，同時(shí)也享受不到優(yōu)厚的福利待遇；而呆在原公司，可能會(huì)受制于繁瑣的制度流程，同時(shí)原公司也沒有新公司靈活，難以快速做出自己想要的東西。這個(gè)時(shí)候，我們?cè)倩剡^頭去看目標(biāo)。選擇哪一個(gè)，心里應(yīng)該七八成有譜了。6.優(yōu)先級(jí)打分這一環(huán)節(jié)，是對(duì)前面所有分析的總結(jié)，即：對(duì)每一個(gè)選項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行排序打分，從而找到符合自己目標(biāo)的最佳選擇。通過前面的分析，我們的目標(biāo)早已鎖定為“實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)的豐富和成長(zhǎng)”，那么對(duì)這個(gè)目標(biāo)能夠做出越多貢獻(xiàn)的因素，所打的分?jǐn)?shù)就越高。例如：更重要的工作任務(wù)（90分），跨部門的合作機(jī)會(huì)（65分）。相反，那些不能對(duì)目標(biāo)進(jìn)行直接貢獻(xiàn)的，但在你看來同樣重要的東西，所打的分?jǐn)?shù)就要低一些。例如，薪資福利待遇（50分），上班路程遠(yuǎn)近（30分）等。分?jǐn)?shù)的具體數(shù)值，依據(jù)每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)感受來設(shè)定，這里不多贅述。這一環(huán)節(jié)的最后，會(huì)呈現(xiàn)出一個(gè)排序清單，里面每一個(gè)選項(xiàng)對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)值一目了然（如下圖）。7.計(jì)劃前面的6個(gè)環(huán)節(jié)，基本完成了分析，做出了決定。到了這個(gè)環(huán)節(jié)，就進(jìn)入到執(zhí)行決策的計(jì)劃階段。此時(shí)，我們需要審視自己手上已經(jīng)擁有和即將擁有的資源，來幫助我們將決策付諸實(shí)踐。同樣的，由于這個(gè)案例缺少更多信息，這里我繼續(xù)假設(shè)接下來會(huì)發(fā)生的一系列事情，來完成這個(gè)計(jì)劃。假設(shè)現(xiàn)在做出了呆在原公司的決定，和老板也談妥了條件，那么就要開始準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。例如，接下來你會(huì)被分配到一個(gè)關(guān)鍵部門，那么就要提前了解清楚該部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容，人員結(jié)構(gòu)，以及你的角色任務(wù)。行動(dòng)上，你可以和該部門的同事主動(dòng)溝通，或者側(cè)面從老板那里探聽一些情報(bào)，也可以先以觀察者的身份參與幾個(gè)項(xiàng)目，熟悉這里的工作風(fēng)格等等。這些，都是基于決策之后要進(jìn)行的下一步計(jì)劃。至此，決策畫布的分析流程全部完成。C.使用“決策畫布”時(shí)的注意事項(xiàng)第一，在整個(gè)分析過程中，都要緊盯目標(biāo)。最后我們做出來的決策，一定是能對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行最大貢獻(xiàn)的選項(xiàng)；第二，目標(biāo)只能有一個(gè)。當(dāng)多個(gè)目標(biāo)同時(shí)出現(xiàn)時(shí)，要學(xué)會(huì)刪減，找到最重要的那個(gè)目標(biāo)。不要妄圖做一箭雙雕或一箭三雕的決策，否則容易陷入互相矛盾的境地；第三，記住“沖突是對(duì)目標(biāo)的直接阻礙，選擇是對(duì)沖突的對(duì)應(yīng)解決，