6S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹

6S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹6S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹認識中糧——主要業(yè)務(wù)中糧集團有限公司（COFCO）成立于1949年，是中國最大的糧油等農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、加工和食品制造企業(yè)，中央管理的54家國有重要骨干企業(yè)之一，主要業(yè)務(wù)包括農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易、農(nóng)產(chǎn)品加工、食品飲料和酒類制造、生物能源和生物化工、地產(chǎn)酒店等。旗下?lián)碛兄袊Z油（0606.HK）、中國食品（0506.HK）、中糧屯河（600737.SH）、中糧地產(chǎn)（000031.SZ）、中糧包裝（00906.HK）、豐原生化（000930.SZ）、蒙牛乳業(yè)（2319.HK）共7家上市公司中糧集團糧油貿(mào)易業(yè)務(wù)糧油加工業(yè)務(wù)中國食品地產(chǎn)酒店中國土畜中糧屯河中糧包裝中糧肉食金融事業(yè)部糧油等主要農(nóng)產(chǎn)品的內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)農(nóng)產(chǎn)品加工、生物質(zhì)能源和生物化工業(yè)務(wù)酒類、廚房食品、方便食品、休閑食品、飲料等料業(yè)務(wù)茶葉、羊絨、船務(wù)、木材、香精香料等業(yè)務(wù)畜肉、禽肉等業(yè)務(wù)番茄加工、制糖等業(yè)務(wù)糧油食品業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)蒙牛乳業(yè)26S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹認識中糧——市場地位中糧集團從1994年起，連續(xù)17年入選《財富》世界500強，2010年，在世界500強企業(yè)中排名第312位；2007、2008年和2009年，連續(xù)三年被國務(wù)院國資委評定為A級企業(yè)，分別列第32位和第18位；是2008年北京奧運會葡萄酒獨家供應(yīng)商、2010年上海世博會高級贊助商旗下?lián)碛小伴L城”、“福臨門”、“金帝”、“中茶”、“香雪”、“屯河”、“家佳康”、“雪蓮”、“大悅城”、“凱萊”等眾多知名品牌中糧的核心主業(yè)為糧油食品業(yè)務(wù)，2009年，集團糧油食品內(nèi)貿(mào)和進出口總量合計超過1,500萬噸，糧油及非糧農(nóng)產(chǎn)品加工總量合計超過2000萬噸，食品飲料總銷量超過800萬噸，均居行業(yè)首位進口量出口量加工量銷量品種小麥大豆食糖大米玉米番茄醬玉米大豆小麥番茄大麥葡萄酒小包裝食用油行業(yè)排名121111122121236S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹中糧集團的四個發(fā)展階段和三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為進出口兼營的公司公司成立“政府公司”階段與地方公司脫鉤，向經(jīng)營型公司轉(zhuǎn)變大力投資實業(yè)領(lǐng)域，推動多元化發(fā)展實施重組改制，糧油食品、地產(chǎn)業(yè)務(wù)分別在香港上市由政策性貿(mào)易向市場化貿(mào)易和實業(yè)轉(zhuǎn)型階段1234從多元化投資向“有限相關(guān)多元化”轉(zhuǎn)型階段形成完整戰(zhàn)略思維，培育和打造核心競爭力形成九大專業(yè)化業(yè)務(wù)板塊打造“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”深化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新階段聚焦糧油食品核心主業(yè)，以消費為引領(lǐng)，產(chǎn)業(yè)鏈上下游貫通，環(huán)節(jié)之間相互匹配，不同產(chǎn)業(yè)鏈之間實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，形成集團整體競爭優(yōu)勢46S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹總目錄6S管理體系戰(zhàn)略思考十步法56S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹目錄第一部分6S管理體系簡介第二部分中糧集團的實踐第三部分經(jīng)驗和體會1、釋義2、管理思想和運行機理66S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹6S即6-SYSTEM（系統(tǒng)）的簡稱，包括戰(zhàn)略管理體系、全面預(yù)算體系、管理報告體系、內(nèi)部審計體系、績效評價體系、經(jīng)理人評價體系等6個系統(tǒng)6S管理體系是多元化企業(yè)集團對所屬業(yè)務(wù)行使有效的戰(zhàn)略管理的一套方法體系，是將多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為利潤中心，實施專業(yè)化管理，由此推進利潤中心戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的一整套管理體系6S的基本概念76S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹目錄第一部分6S管理體系簡介第二部分中糧集團的實踐第三部分經(jīng)驗和體會1、釋義2、管理思想和運行機理86S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹中糧的經(jīng)營管理思想——系統(tǒng)思考企業(yè)文化是結(jié)果，自然形成，履行使命，達成使命，企業(yè)是渾然一體的生命企業(yè)使命與每位員工，特別是經(jīng)理人的個人價值觀、人生定位、生活態(tài)度緊密聯(lián)系，互動作用經(jīng)營目標(biāo)使命為基礎(chǔ)，是團隊進取心和活力的體現(xiàn)戰(zhàn)略定位市場主導(dǎo)，行業(yè)選擇，自身基礎(chǔ)，前瞻眼界資源配置服務(wù)于戰(zhàn)略，集中、協(xié)同、規(guī)劃組織架構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略，效率、靈活、清晰、協(xié)作管理方法以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，特點，嚴格，根據(jù)行業(yè)、架構(gòu)特點，具有獨特性市場競爭力產(chǎn)品，品牌，技術(shù)，成本，渠道，網(wǎng)絡(luò)，團隊·······經(jīng)營業(yè)績社會，股東，員工，客戶多方評價系統(tǒng)思考：以使命為引領(lǐng)，以戰(zhàn)略為主導(dǎo)96S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹戰(zhàn)略全面預(yù)算體系管理報告體系內(nèi)部審計體系績效評價體系經(jīng)理人評價體系戰(zhàn)略管理體系分解落實引導(dǎo)推進分析監(jiān)控構(gòu)建確定中糧的管理方法體系——6S管理體系6S管理體系：以戰(zhàn)略為中心106S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹6S體系的運行——以戰(zhàn)略管理為主線戰(zhàn)略管理貫穿始終戰(zhàn)略管理全面預(yù)算管理報告內(nèi)部審計績效評價出發(fā)點切入點關(guān)注點支持點驅(qū)動點經(jīng)理人評價落腳點116S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹6S體系的層次化——以戰(zhàn)略管理為紐帶（一）公司戰(zhàn)略（二）核心團隊任命與建設(shè)；職能機構(gòu)、業(yè)務(wù)單位管理團隊組成的審批權(quán)、否決權(quán)（三）全面預(yù)算及評價（四）投資決策（五）財務(wù)政策（六）業(yè)務(wù)協(xié)同（七）企業(yè)文化（八）品牌建設(shè)

（一）制訂本單位戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃和全面預(yù)算，經(jīng)集團批準后實施（二）組建管理團隊的建議權(quán)（三）本單位副職以下人員的招聘、使用、培養(yǎng)、激勵與管理（四）提出本單位投資方案，經(jīng)集團批準后實施（五）完成集團下達的經(jīng)營指標(biāo)、工作目標(biāo)（六）實施專業(yè)化經(jīng)營集團：在戰(zhàn)略構(gòu)建和控制層面負責(zé)公司管控和治理所屬業(yè)務(wù)單位：在戰(zhàn)略執(zhí)行層面負責(zé)公司管理和運營6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng)126S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹目錄第一部分6S管理體系簡介第二部分中糧集團的實踐第三部分經(jīng)驗和體會136S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團的實踐1、6S體系的引入2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報告體系5、內(nèi)部審計體系6、績效評價體系7、經(jīng)理人評價體系8、6S的一體化運行146S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹引入企業(yè)管理的系統(tǒng)方法體系和工具，提升管理水平和運營效率中糧集團的具體情況：業(yè)務(wù)種類較多和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜原有的管理模式：對下屬的企業(yè)法人實施松散型的多元化管理——管理不到位，運營效率低引入6S管理體系的目的：把主要業(yè)務(wù)和資產(chǎn)劃分為業(yè)務(wù)單元并實施有效管控，各業(yè)務(wù)單元自身實施專業(yè)化管理和運營目標(biāo)：使6S管理體系逐步成為中糧的基礎(chǔ)管理體系，強化戰(zhàn)略管理、推動戰(zhàn)略實施、提高運營效率、打造核心能力、提升經(jīng)營業(yè)績156S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹設(shè)立6S管理機構(gòu)——6S管理委員會集團設(shè)立6S管理委員會，向集團董事會負責(zé)集團總裁兼任6S管理委員會主任6S管理委員會成員主要包括集團戰(zhàn)略部、財務(wù)部、集團辦公廳、人力資源部、審計部、法律部等職能部門負責(zé)人，6S管理委員會辦公室設(shè)在集團戰(zhàn)略部集團所屬各業(yè)務(wù)單位設(shè)立相應(yīng)的6S管理機構(gòu)166S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團的實踐1、6S體系的引入2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報告體系5、內(nèi)部審計體系6、績效評價體系7、經(jīng)理人評價體系8、6S的一體化運行176S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹戰(zhàn)略管理體系：6S體系的出發(fā)點戰(zhàn)略管理體系——構(gòu)建和確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理體系具體由戰(zhàn)略部負責(zé)推進基于集團使命，提出集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合及相關(guān)資源配置方案協(xié)助、指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位制訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃對各業(yè)務(wù)單位制定的戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃進行初審并交集團董事會審批跟蹤、分析并推動業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的執(zhí)行、反思與調(diào)整以戰(zhàn)略管理為主線，推動整個6S體系的有效運轉(zhuǎn)186S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹序號任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團戰(zhàn)略部要求各業(yè)務(wù)單位按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問題》滾動修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃3各業(yè)務(wù)單位進行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃4戰(zhàn)略部對業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃初稿提出《反饋意見》，要求其進一步完善5戰(zhàn)略部對業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃提出《初審意見》，供6S委員會及集團董事會參考6集團組織召開戰(zhàn)略質(zhì)詢研討會，就各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃做出決策，并以《會議紀要》形式批復(fù)并下發(fā)各業(yè)務(wù)單位執(zhí)行7集團戰(zhàn)略部和業(yè)務(wù)單位進行戰(zhàn)略專題調(diào)研，不斷反思和優(yōu)化戰(zhàn)略，形成《戰(zhàn)略專題報告》，向6S委員會和集團董事會匯報，并服務(wù)于新一輪戰(zhàn)略的制訂和滾動修訂序號任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團戰(zhàn)略部要求各業(yè)務(wù)單位按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問題》滾動修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃3各業(yè)務(wù)單位進行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃4戰(zhàn)略部對業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃初稿提出《反饋意見》，要求其進一步完善5戰(zhàn)略部對業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃提出《初審意見》，供6S委員會及集團董事會參考6集團組織召開戰(zhàn)略質(zhì)詢研討會，就各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃做出決策，并以《會議紀要》形式做出批復(fù)，下發(fā)各業(yè)務(wù)單位執(zhí)行序號任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團戰(zhàn)略部要求各業(yè)務(wù)單位按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問題》滾動修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃3各業(yè)務(wù)單位進行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃4戰(zhàn)略部對業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃初稿提出《反饋意見》，要求其進一步完善5戰(zhàn)略部對各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃提出《初審意見》，供6S委員會及集團董事會參考序號任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團戰(zhàn)略部要求各利潤中心按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問題》滾動修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃3各利潤中心進行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃4戰(zhàn)略部對各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃初稿提出《反饋意見》序號任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團戰(zhàn)略部要求各利潤中心按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問題》滾動修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃3各業(yè)務(wù)單位進行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃序號任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團戰(zhàn)略部要求各業(yè)務(wù)單位按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問題》滾動修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略管理體系運行流程序號任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案196S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹戰(zhàn)略制訂的系統(tǒng)性基礎(chǔ)工具——戰(zhàn)略思考十步法步驟戰(zhàn)略制定第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價描述遠景及企業(yè)使命市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析競爭對手分析及情報系統(tǒng)的建立客戶群細分及價值鏈分析分析自我能力及目標(biāo)的時段性戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理與定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置管理效率及管理工具的實施構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)推進中的不斷反思、調(diào)整遠景及使命結(jié)構(gòu)圖工具PEST、五力模型、外部因素評估矩陣競爭態(tài)勢矩陣價值鏈/客戶群復(fù)合定位矩陣/市場評估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價矩陣品牌知覺圖平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架SWOT分析,定量戰(zhàn)略計劃矩陣等戰(zhàn)略思考“十步法”，將整個戰(zhàn)略管理過程拆分為先后相承的10個步驟，是一個理想的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思考工具206S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹《戰(zhàn)略規(guī)劃》示例中國糧油

2010-2014年戰(zhàn)略規(guī)劃2009年12月216S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團的實踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報告體系5、內(nèi)部審計體系6、績效評價體系7、經(jīng)理人評價體系8、6S的一體化運行226S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹全面預(yù)算體系：6S體系的切入點全面預(yù)算體系——分解和落實戰(zhàn)略全面預(yù)算體系由集團財務(wù)部負責(zé)推進戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃明確之后，把年度經(jīng)營計劃使用財務(wù)語言細化分解為預(yù)算表，具體包括：經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算與財務(wù)預(yù)算其中，經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算由各業(yè)務(wù)單位的相關(guān)業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)編制，用以配合經(jīng)營計劃；財務(wù)預(yù)算是在經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算的基礎(chǔ)上，由財務(wù)部門相應(yīng)制訂現(xiàn)金預(yù)算以配置資源，并匯總形成預(yù)算財務(wù)報表預(yù)算表應(yīng)從基層核算單位逐級匯總合并，形成各業(yè)務(wù)單位的預(yù)算表預(yù)算表必須要盡量細化236S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹序號任務(wù)11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1預(yù)算形成：依據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，各利潤中心形成自身年度預(yù)算報告，集團財務(wù)部匯總形成集團整體年度預(yù)算報告，經(jīng)董事會批準后執(zhí)行2預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督：各利潤中心負責(zé)預(yù)算執(zhí)行，集團6S委員會對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)督，并提出意見和建議3預(yù)算調(diào)整：業(yè)務(wù)單位可根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實際情況的變化，每隔半年調(diào)整一次預(yù)算，實現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)管理和戰(zhàn)略的持續(xù)檢討。目前，在實際執(zhí)行中，中糧集團原則上不對預(yù)算進行調(diào)整序號任務(wù)11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1預(yù)算形成：依據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，各利潤中心形成自身年度預(yù)算報告，集團財務(wù)部匯總形成集團整體年度預(yù)算報告，經(jīng)董事會批準后執(zhí)行2預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督：各業(yè)務(wù)單位負責(zé)預(yù)算執(zhí)行，集團6S委員會對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)督，并提出意見和建議全面預(yù)算體系運行流程序號任務(wù)11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1預(yù)算形成：依據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，各業(yè)務(wù)單位形成自身年度預(yù)算報告，集團財務(wù)部匯總形成集團整體年度預(yù)算報告，經(jīng)董事會批準后執(zhí)行246S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團的實踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報告體系5、內(nèi)部審計體系6、績效評價體系7、經(jīng)理人評價體系8、6S的一體化運行256S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹管理報告體系：6S體系的關(guān)注點管理報告體系——跟蹤和分析戰(zhàn)略執(zhí)行情況管理報告體系由集團財務(wù)部負責(zé)推進管理報告包括“管理會計報表”和“戰(zhàn)略管理分析”兩個部分，基于戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和全面預(yù)算進行編制管理報告通過戰(zhàn)略管理分析、經(jīng)營計劃執(zhí)行情況分析、年度工作計劃執(zhí)行情況分析、過往對比分析、預(yù)算對比分析、偏差分析、行業(yè)分析、標(biāo)桿比較分析、競爭對手對比分析等，反映集團業(yè)務(wù)經(jīng)營全貌，作為戰(zhàn)略執(zhí)行檢討和重大決策的依據(jù)266S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹序號任務(wù)8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月1利潤中心管理報告：以利潤中心為報表設(shè)計單位，按月編制《管理報告》，并按照統(tǒng)一規(guī)定的報送時間提交集團財務(wù)部次月22日左右2集團整體管理報告：集團財務(wù)部在收到下屬業(yè)務(wù)單位《管理報告》的基礎(chǔ)上及時進行管理分析，編制集團整體《管理報告》，并報送集團6S委員會、管理層次月月底管理報告體系運行流程序號任務(wù)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1各級業(yè)務(wù)單位的管理報告：以各級業(yè)務(wù)單位（經(jīng)營中心、業(yè)務(wù)單元、利潤點）為報表設(shè)計單位，按月編制《管理報告》，并按照統(tǒng)一規(guī)定的報送時間提交集團財務(wù)部次月22日左右276S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹《管理報告》示例呈：馬建平總監(jiān)286S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團的實踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報告體系5、內(nèi)部審計體系6、績效評價體系7、經(jīng)理人評價體系8、6S的一體化運行296S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹內(nèi)部審計體系：6S體系的支持點內(nèi)部審計體系——監(jiān)督檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況內(nèi)部審計體系由集團審計監(jiān)察部負責(zé)，對所屬業(yè)務(wù)單位的審計部門實施垂直管理6S體系下的內(nèi)部審計是多維度的戰(zhàn)略綜合審計，是戰(zhàn)略管理的監(jiān)督檢查環(huán)節(jié)和管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)具體審計范圍包括：對集團內(nèi)各業(yè)務(wù)單位的績效審計、內(nèi)控審計、6S管理報告的真實性審計、經(jīng)理人經(jīng)濟責(zé)任審計、投資項目審計等對經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題及時審查糾偏306S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹序號任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1審計計劃：集團審計監(jiān)察部根據(jù)集團總體戰(zhàn)略，制定內(nèi)部審計年度工作計劃2審計報告：審計工作完成后形成審計報告，報集團董事會批準后，根據(jù)審計結(jié)論，向被審計單位下達審計意見（決定）3審計監(jiān)督：審計監(jiān)察部負責(zé)后續(xù)審計監(jiān)督，督促檢查被審計單位對審計意見（決定）的采納和執(zhí)行情況序號任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1審計計劃：集團審計監(jiān)察部根據(jù)集團總體戰(zhàn)略，制定內(nèi)部審計年度工作計劃2審計報告：審計工作完成后形成審計報告，報集團董事會批準后，根據(jù)審計結(jié)論，向被審計單位下達審計意見（決定）內(nèi)部審計體系運行流程序號任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1審計計劃：集團審計監(jiān)察部根據(jù)集團總體戰(zhàn)略，制定內(nèi)部審計年度工作計劃316S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團的實踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報告體系5、內(nèi)部審計體系6、績效評價體系7、經(jīng)理人評價體系8、6S的一體化運行326S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹績效評價體系：6S體系的驅(qū)動點績效評價體系——引導(dǎo)和推動戰(zhàn)略執(zhí)行績效評價體系由集團績效評價領(lǐng)導(dǎo)小組（簡稱“領(lǐng)導(dǎo)小組”）和績效評價辦公室負責(zé)推進，領(lǐng)導(dǎo)小組由集團董事長、總裁及集團辦公廳、戰(zhàn)略部、財務(wù)部、人力資源部、審計部等主要職能部門負責(zé)人組成，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效評價辦公室，由上述職能部門相關(guān)人員組成領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)：全面領(lǐng)導(dǎo)績效考核與評價工作，確定集團績效評價的思路和原則，審核績效評價方案和績效評價結(jié)果，對評價爭議擁有裁決權(quán)績效評價辦公室職責(zé)：組織績效考核與評價工作，負責(zé)制定績效評價指標(biāo)，過程監(jiān)控，評價計分及評價結(jié)果解釋、兌現(xiàn)等績效評價原則：以評價業(yè)績?yōu)楹诵模⒅亻L期目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合，注重定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，注重內(nèi)部經(jīng)營狀況和外部市場狀況相結(jié)合，實行全面評價通過績效評價促進戰(zhàn)略執(zhí)行與經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)336S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹5績效審計調(diào)整：根據(jù)審計部的績效審計結(jié)果，調(diào)整被審計單位的績效得分，并按“多退少補”的原則調(diào)整已經(jīng)發(fā)放的獎金4評價計分及獎勵：績效評價辦公室負責(zé)組織對業(yè)務(wù)單位各項指標(biāo)的評價計分，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組審核提交董事會（黨組）審定后實施獎勵，發(fā)放獎金3過程控制與管理：6S委員會通過《管理報告》對業(yè)務(wù)單位指標(biāo)完成情況進行跟蹤監(jiān)督和指導(dǎo)2簽訂業(yè)績合同：集團績效評價辦公室按上述指標(biāo)、權(quán)重和標(biāo)準設(shè)計并組織簽訂業(yè)績合同績效評價體系運行流程序號任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1確定指標(biāo)和權(quán)重、評價標(biāo)準：績效評價辦公室基于戰(zhàn)略和預(yù)算明確各業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵評價指標(biāo)及權(quán)重，預(yù)算值和歷史值的比例，報績效評價領(lǐng)導(dǎo)小組批準346S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹《業(yè)績合同》指標(biāo)示例第一部分定量指標(biāo)指標(biāo)類別序號指標(biāo)名稱權(quán)重效益類1經(jīng)營利潤20%2利潤總額10%3ROIC20%營運類4營業(yè)收入10%5成本費用占主營業(yè)務(wù)收入比率10%6流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率10%7經(jīng)營性現(xiàn)金流比率5%8EPS5%9股價系數(shù)10%第二部分定性指標(biāo)序號指標(biāo)名稱權(quán)重1切實開展投資后評價工作（自評）10%2按照實體化運營的總體要求，完善組織架構(gòu)，強化總部職能20%3業(yè)務(wù)重組15%4加快油脂業(yè)務(wù)投資項目推進工作，完善產(chǎn)業(yè)布局15%5進一步研究產(chǎn)品組合戰(zhàn)略20%6協(xié)同10%7研發(fā)10%業(yè)績指標(biāo)權(quán)重：定量指標(biāo)原則上占80%的權(quán)重，其中財務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重不超過60%，定性指標(biāo)原則上占20%的權(quán)重評價標(biāo)準：定量指標(biāo)原則上設(shè)兩個目標(biāo)值，即預(yù)算值和歷史值，歷史值占80%的比重，預(yù)算值占20%的比重356S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團的實踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報告體系5、內(nèi)部審計體系6、績效評價體系7、經(jīng)理人評價體系8、6S的一體化運行366S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)理人評價體系：6S體系的落腳點經(jīng)理人評價體系——保障戰(zhàn)略細化落實和有效執(zhí)行經(jīng)理人評價體系也由績效評價領(lǐng)導(dǎo)小組和績效評價辦公室負責(zé)推進對經(jīng)理人的評價采用以業(yè)績評價為基礎(chǔ)的KAAPP評價模型KAAPP是指：對經(jīng)理人的知識（K）、能力（A）、態(tài)度（A）、業(yè)績（P）和個性（P）等指標(biāo)進行評價。其中業(yè)績、能力和態(tài)度用于年度績效評價，是經(jīng)理人年度評價得分的組成部分。知識和個性主要用于選拔和晉升，按照需要進行評價經(jīng)理人年度評價得分的計算公式為：年度評價得分＝業(yè)績得分×70％＋能力得分×20％＋態(tài)度得分×10％評價結(jié)果一方面用于年度績效獎金的兌現(xiàn)，另一方面作為未來選拔和任用經(jīng)理人、評選優(yōu)秀經(jīng)理人的重要參考通過經(jīng)理人評價體系，使戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營責(zé)任落實到各級具體責(zé)任人，保障戰(zhàn)略執(zhí)行376S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹序號任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1業(yè)績評價與評價：業(yè)務(wù)單位負責(zé)人的業(yè)績評價指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值與所在業(yè)務(wù)單位一致，據(jù)此簽訂業(yè)績合同，最后得分也一致2能力和態(tài)度評價：為勝任力評價，采用360度方式，由上級、平級、下級通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行評價，各占一定的權(quán)重3評價得分及獎勵：績效評價辦公室根據(jù)財務(wù)決算數(shù)據(jù)計算經(jīng)理人業(yè)績得分，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組審核后提交董事會（黨組）審定后實施獎勵，發(fā)放獎金序號任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1業(yè)績評價與考核：業(yè)務(wù)單位負責(zé)人的業(yè)績評價指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值與所在業(yè)務(wù)單位一致，據(jù)此簽訂業(yè)績合同，最后得分也一致2能力和態(tài)度評價：為勝任力評價，采用360度方式，由上級、平級、下級通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行評價，各占一定的權(quán)重經(jīng)理人評價體系運行流程序號任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1業(yè)績評價：業(yè)務(wù)單位負責(zé)人的業(yè)績評價指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值與所在業(yè)務(wù)單位一致，據(jù)此簽訂業(yè)績合同，最后得分也一致386S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二部分中糧集團的實踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報告體系5、內(nèi)部審計體系6、績效評價體系7、經(jīng)理人評價體系8、6S的一體化運行396S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹6S體系運行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月經(jīng)理人評價體系確定指標(biāo)和權(quán)重、簽訂業(yè)績合同評價、評價與得分、實施獎勵6S體系運行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月績效評價體系確定指標(biāo)和權(quán)重、簽訂業(yè)績合同過程控制與管理，推動戰(zhàn)略執(zhí)行績效評價與計分、獎勵審計調(diào)整6S體系運行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月內(nèi)部審計體系持續(xù)進行績效、內(nèi)控等審計，監(jiān)督檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況6S體系運行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月管理報告體系每月編制《管理報告》，跟蹤分析戰(zhàn)略執(zhí)行6S體系運行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月全面預(yù)算體系形成全面預(yù)算報告預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督6S體系運行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月戰(zhàn)略管理體系集團戰(zhàn)略目標(biāo)集團提出要求業(yè)務(wù)單位制訂戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃確定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃戰(zhàn)略和運營專題調(diào)研6S體系的一體化運行基本流程6個“S”之間環(huán)環(huán)緊扣、步步深入，完成“戰(zhàn)略制定—戰(zhàn)略執(zhí)行—戰(zhàn)略評價”戰(zhàn)略管理全過程406S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹6S委員會運營分析制度——保障6S體系的一體化有效運行，推動戰(zhàn)略落地業(yè)務(wù)單位運營分析制度各業(yè)務(wù)單位必須每月召開運營分析會，結(jié)合行業(yè)、標(biāo)桿和競爭對手及《管理報告》中關(guān)注的問題，分析當(dāng)期經(jīng)營計劃及預(yù)算執(zhí)行情況。6S辦公室人員參會將運營問題以《運營分析報告》的形式報送6S委員會并集團管理層作為決策參考為保障6S管理體系在集團和業(yè)務(wù)單位等不同層面的一體化有效運行，6S委員會建立了一系列的以推動戰(zhàn)略落地為目標(biāo)、以運營分析為核心的溝通、交流、會議制度，具體包括：6S委員會工作例會集團6S委員會原則上每月召開工作例會，及時了解集團整體業(yè)務(wù)運營情況，保持6個“S”之間的持續(xù)溝通和對接，保證6S體系的有效運行；討論并提出集團應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注的、需要進行專題調(diào)研或?qū)徲嫷膯栴}，安排相關(guān)部門推動解決6S委員主導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位運營分析6S委員會選擇需要集團重點關(guān)注的、經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)較大偏差的業(yè)務(wù)單位，不定期進行專題運營分析和研討，利用6S體系解決相關(guān)問題，提升運營效率集團半年度運營分析會6S委員會主導(dǎo)召開集團半年度運營分析會，回顧和反思上半年經(jīng)營計劃執(zhí)行、預(yù)算完成和業(yè)務(wù)運營情況，提出需要解決的問題和下半年重點工作安排集團經(jīng)理人年會召開集團經(jīng)理人年會，回顧和反思集團整體及各業(yè)務(wù)單位上一年度的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃執(zhí)行、預(yù)算完成和業(yè)務(wù)運營情況，研討集團戰(zhàn)略，明確新年度的經(jīng)營目標(biāo)，布置新年度重點工作計劃416S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹目錄第一部分6S管理體系簡介第二部分中糧集團的實踐第三部分經(jīng)驗和體會426S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)驗和體會——關(guān)于6S整體戰(zhàn)略、預(yù)算、管理報告、審計、業(yè)績評價、經(jīng)理人評價這6個“S”是很多企業(yè)都有的，如果6個“S”分別運行，就無法建立起貫穿企業(yè)運營始終的有效的管理體系一體化運行是成功的關(guān)鍵6S體系的有效運行需要有比較完善的信息體系，目前，中糧使用網(wǎng)絡(luò)報表系統(tǒng)，下一步會考慮上ERP需要有完善的信息體系為支撐6S體系的有效運行需要有專門的協(xié)調(diào)機構(gòu)和辦事機構(gòu)負責(zé)推進，特別是在引入6S體系之初，十分必要，否則，6個“S”無法實現(xiàn)一體化運行應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門協(xié)調(diào)機構(gòu)和辦事機構(gòu)6S體系及每個子體系均可以隨著業(yè)務(wù)、信息系統(tǒng)、管理工具等的不斷進步而與時俱進，不斷完善開放的體系，可以不斷完善436S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)驗和體會——關(guān)于戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略部門和6S辦事機構(gòu)必須要擁有較強的戰(zhàn)略管理能力，真正使6S以戰(zhàn)略管理為主線，并使戰(zhàn)略管理體系起到集團對業(yè)務(wù)單位實施有效管控的紐帶和橋梁作用戰(zhàn)略管理體系必須要做到貫穿6S體系始終業(yè)務(wù)單位的五年戰(zhàn)略明確之后，要保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不可隨意變更，同時，要根據(jù)外部環(huán)境和競爭格局的變化和自身能力變化每年對戰(zhàn)略滾動修訂戰(zhàn)略管理要堅持連續(xù)性和靈活性相結(jié)合要對戰(zhàn)略執(zhí)行情況及時進行回顧和反思，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，要分析是執(zhí)行的問題還是規(guī)劃的問題，并及時做出調(diào)整及時進行戰(zhàn)略反思446S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)驗和體會——關(guān)于戰(zhàn)略管理體系（續(xù)）戰(zhàn)略制訂過程是團隊分析業(yè)務(wù)、研討未來發(fā)展方向的過程，是一個“自上而下”—“自下而上”不斷反復(fù)的過程，不是某一個或某幾個人“寫”出來的戰(zhàn)略是團隊持續(xù)研討的結(jié)果戰(zhàn)略的制訂者就是戰(zhàn)略的擁有者，也是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，只有戰(zhàn)略的執(zhí)行者，才能夠制訂出真正符合業(yè)務(wù)實際、真正具備可操作性的戰(zhàn)略堅持“誰制訂、誰擁有、誰執(zhí)行”456S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)驗和體會——關(guān)于全面預(yù)算體系全面預(yù)算報告是對戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃目標(biāo)使用財務(wù)語言細化為預(yù)算財務(wù)報告的過程應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思維，使預(yù)算由原來單純說“數(shù)”，轉(zhuǎn)為先說“事”再說“數(shù)”，理清對業(yè)務(wù)的邏輯思考全面預(yù)算是戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的財務(wù)語言表達要強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向下的過程控制，業(yè)務(wù)單位不應(yīng)以將實際業(yè)績控制在預(yù)算框架內(nèi)為目的，而應(yīng)通過預(yù)算對戰(zhàn)略執(zhí)行過程進行檢討，提高自身對業(yè)務(wù)的理解和把握能力、解決實際問題的能力堅持結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)并重預(yù)算做的越細化，對戰(zhàn)略落實的促進作用越大，全面預(yù)算應(yīng)細化到年、季、月，甚至到周（蒙牛、雙匯細化到日）全面預(yù)算要細化到月，甚至到周466S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)驗和體會——關(guān)于管理報告體系管理報告是分析戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算，重點關(guān)注年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)值和全面預(yù)算的完成情況重點關(guān)注戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、預(yù)算完成情況要重點分析實際完成情況與預(yù)算的差距，經(jīng)營計劃未達成的原因要注重偏差分析要重視與行業(yè)、競爭對手和標(biāo)桿企業(yè)的比較分析，找出自身與行業(yè)、對手和標(biāo)桿的差距，分析原因，解決問題要注重比較分析管理報告是進行戰(zhàn)略監(jiān)控和決策的重要依據(jù)，應(yīng)當(dāng)便于報告使用者及時了解情況，做出反應(yīng)和決策要強調(diào)管理報告的時效性476S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)驗和體會——關(guān)于內(nèi)部審計體系使審計機構(gòu)能夠完全獨立于各業(yè)務(wù)之外公正、客觀地進行審計工作應(yīng)當(dāng)賦予審計機構(gòu)相應(yīng)的地位和權(quán)限審計重點應(yīng)當(dāng)是對戰(zhàn)略執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行偏差、管理報告真實性、執(zhí)行集團規(guī)章制度情況等，應(yīng)當(dāng)不斷糾正戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)經(jīng)營中的偏差應(yīng)當(dāng)做戰(zhàn)略審計使得被審計單位能夠按審計意見糾正經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，真正起到審查糾偏的作用審計結(jié)果應(yīng)當(dāng)具有較強的權(quán)威性審計機構(gòu)應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的“醫(yī)生”，不僅有“檢查、診斷、醫(yī)治”的功能，還應(yīng)當(dāng)起到預(yù)防和改善的作用應(yīng)當(dāng)起到預(yù)防和改善的作用486S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹經(jīng)驗和體會——關(guān)于績效評價體系和經(jīng)理人評價體系實現(xiàn)財務(wù)評價重心的擴展，注重過程類指標(biāo)和效益類指標(biāo)相結(jié)合，注重定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合要強調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維度評價要強調(diào)績效溝通，重視績效實現(xiàn)過程，建立評價結(jié)果反饋機制，制定有針對性的改進計劃評價指標(biāo)的動態(tài)跟蹤和戰(zhàn)略檢討以業(yè)績?yōu)楹诵?，注重長期目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合，注重內(nèi)部經(jīng)營狀況和外部市場狀況相結(jié)合，實行全面評價要有助于形成“業(yè)績至上”的價值觀和企業(yè)文化要以業(yè)績?yōu)楹诵?，進行全面評價要注重戰(zhàn)略推進與整體業(yè)績相結(jié)合，在過程中評判堅持用KAAPP等科學(xué)的方法來進行全面評價對經(jīng)理人的評價應(yīng)當(dāng)科學(xué)、全面496S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹總目錄6S管理體系戰(zhàn)略思考十步法506S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹戰(zhàn)略思考10步法描述遠景及企業(yè)使命市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析競爭對手分析及競爭對手信息系統(tǒng)的建立客戶群細分及價值鏈分析自我能力分析及目標(biāo)的時段性定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置管理效率及管理工具的實施構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)推進中不斷反思、調(diào)整516S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹總圖：戰(zhàn)略思考10步法，將整個戰(zhàn)略管理過程拆分為先后相承的10個步驟，是一個比較理想的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思考工具。描述遠景及企業(yè)使命第一步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析第二步競爭對手分析及競爭對手情報系統(tǒng)的建立第三步客戶群細分及價值鏈分析第四步分析自我能力及目標(biāo)的時段性第五步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理第六步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置第七步管理效率及管理工具的實施第八步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢第九步戰(zhàn)略目標(biāo)推進中的不斷反思、調(diào)整第十步戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價遠景及使命結(jié)構(gòu)圖（VMS）步驟工具PEST、五力模型、外部因素評估矩陣（EFE）五力模型，競爭態(tài)勢矩陣（CPM）價值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）內(nèi)部外部矩陣（IE），大戰(zhàn)略矩陣（GSM），SWOT分析,定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架戰(zhàn)略思考10步法526S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第一步描述遠景及企業(yè)使命所在行業(yè)所從事的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)地位能力、手段、條件、途徑等企業(yè)存在的目的遠景領(lǐng)先者追隨者創(chuàng)新者客戶價值股東價值員工價值社區(qū)利益社會責(zé)任其他相關(guān)者利益創(chuàng)新/技術(shù)研發(fā)并購整合改革與發(fā)展人力資源開發(fā)核心能力建立服務(wù)能力專業(yè)化/多元化單一行業(yè)/系列產(chǎn)品或服務(wù)單一行業(yè)/單一產(chǎn)品或服務(wù)多行業(yè)/多系列產(chǎn)品或服務(wù)遠景使命要素一必選要素二必選要素三可選要素四可選536S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（1/7）政經(jīng)社技治濟會術(shù)行濟經(jīng)業(yè)特征行動驅(qū)業(yè)因素行引吸業(yè)力入競對爭手進替商品代應(yīng)供者戶客行業(yè)環(huán)境分析企業(yè)行業(yè)內(nèi)部分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析546S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（2/7）哪些環(huán)境因素正在影響組織？在當(dāng)前，哪些因素的影響最重要？未來幾年呢？分析環(huán)境影響的PEST政治的/法律的壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；對外貿(mào)易規(guī)定；勞動法；政府穩(wěn)定性；政府補貼水平；專利法；國際關(guān)系；WTO規(guī)定；經(jīng)濟的經(jīng)濟周期；GDP趨勢；匯率；稅率；利率；貨幣供給；通貨膨脹；股票市場；失業(yè)率；可支配收入；外國經(jīng)濟；能源適用性；成本；財政政策社會文化的人口統(tǒng)計；收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變化；對工作和休閑的態(tài)度；教育水平；消費習(xí)慣；環(huán)境污染；對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的態(tài)度技術(shù)的政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進展；技術(shù)傳播速度；折舊和報廢速度；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)；通信；生物制藥；新材料；新能源市場環(huán)境分析556S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹行業(yè)分析經(jīng)濟特征驅(qū)動因素吸引力行業(yè)長期增長率的變化買主及買主使用產(chǎn)品方式的變化產(chǎn)品革新技術(shù)革新營銷革命大廠商的進入或退出技術(shù)訣竅的擴散行業(yè)的日益全球化成本和效率變化差異化產(chǎn)品政策變化社會關(guān)注、生活方式的變化不確定性和商業(yè)風(fēng)險降低市場規(guī)模競爭角逐的地理范圍市場增長速度及周期中的階段競爭對手的數(shù)量及規(guī)模購買者的數(shù)量及規(guī)模前向及后向整合的程度分銷渠道的類型技術(shù)變革速度產(chǎn)品差異化程度規(guī)模經(jīng)濟可能性學(xué)習(xí)和經(jīng)驗效應(yīng)生產(chǎn)能力利用高低是否決定成本生產(chǎn)效率必要的資源以及進入和退出的難度行業(yè)平均贏利水平是高于還是低于平均水平行業(yè)成長潛力競爭態(tài)勢是否帶來足夠的利潤，競爭態(tài)勢是強化還是弱化行業(yè)贏利水平在驅(qū)動因素下是有利還是不利行業(yè)未來的風(fēng)險和不確定性整個行業(yè)面臨的問題的嚴重程度行業(yè)分析第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（3/7）566S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹潛在競爭者的進入供應(yīng)商討價還價的能力顧客討價還價的能力潛在替代品的開發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（4/7）五種力量對比576S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹參考資料：五種力量考慮的主要因素現(xiàn)有企業(yè)的競爭潛在進入者的進入替代品的開發(fā)供應(yīng)商討價還價的能力集中度多元化轉(zhuǎn)換成本組織政府規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異化資本需求轉(zhuǎn)換成本獲得分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢政府政策市場增長率成本結(jié)構(gòu)退出壁壘轉(zhuǎn)換成本經(jīng)驗效應(yīng)多元化相對價格轉(zhuǎn)換成本利潤顧客討價還價的能力

差別化集中度重要性利潤質(zhì)量的重要性信息對稱與否轉(zhuǎn)換成本五種力量考慮的主要因素586S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（5/7）現(xiàn)有競爭對手顧客討價還價能力供應(yīng)商討價還價能力潛在進入者替代品開發(fā)強壓力圈中壓力圈弱壓力圈企業(yè)生存空間企業(yè)競爭壓力圖596S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（6/7）評分4:代表反應(yīng)很好;3:代表反應(yīng)超過平均水平;2:代表反應(yīng)為平均水平;1:代表反應(yīng)差;外部因素評價矩陣606S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（7/7）評分4:代表反應(yīng)很好;3:代表反應(yīng)超過平均水平;2:代表反應(yīng)為平均水平;1:代表反應(yīng)差;UST公司的外部因素評價矩陣示例：616S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第三步競爭對手分析及競爭對手情報系統(tǒng)的建立(1/4）競爭對手分析的關(guān)鍵問題：主要競爭對手有哪些？主要競爭對手的優(yōu)勢和劣勢是什么？主要競爭對手的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么？本行業(yè)主要競爭對手銷售額及盈利的變化趨勢？原因是什么？主要競爭對手如何對影響本行業(yè)的主要因素作出反應(yīng)？考慮主要競爭對手的狀況，我們的產(chǎn)品和服務(wù)如何定位？我們在本行業(yè)保持競爭地位的關(guān)鍵因素是什么？626S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹參考資料競爭對手信息的主要類別和類型競爭對手信息的主要類別和類型背景信息產(chǎn)品/服務(wù)市場營銷人力資源運營管理描述名稱地點簡介歷史關(guān)鍵事件主要的交易所有權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)的數(shù)目產(chǎn)品線的廣度與寬度質(zhì)量、客戶價值開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)目前的產(chǎn)品和產(chǎn)品線所占的市場份額計劃的市場份額細分市場品牌與形象可能的增長方向廣告/促銷市場研究能力客戶服務(wù)重點4P參數(shù)---產(chǎn)品/價格/促銷/地點關(guān)鍵的客戶員工的素質(zhì)與技巧工作變動頻率勞工成本培訓(xùn)水平靈活性制造能力大量定制的能力循環(huán)周期，制造敏捷度和靈活性全面質(zhì)量管理的實行日常開支精益生產(chǎn)方式個性背景動機、士氣行為方式過去的成功與失敗管理才能戰(zhàn)略技術(shù)組織結(jié)構(gòu)社會政治客戶價值分析財務(wù)定位將來的計劃使命與遠景目標(biāo)公司組合協(xié)同效應(yīng)資源/能力核心競爭力加工技術(shù)研發(fā)實力自有技術(shù)，專利，版權(quán)信息與溝通的基本結(jié)構(gòu)內(nèi)部創(chuàng)新能力通過許可證、聯(lián)盟和合資公司拓展外部能力等級特征團隊建設(shè)跨職能小組主要的所有權(quán)關(guān)系組織文化政府合同債權(quán)人的聲譽社會政治資產(chǎn)的廣度和深度公共事務(wù)經(jīng)歷政治合同的特征董事會成員的聯(lián)系問題及危機的處理能力質(zhì)量特性服務(wù)屬性客戶目標(biāo)與動機所有權(quán)人的凈收益（收益減去成本）財務(wù)報表債券分類表絕對和相對比率分散比率分析現(xiàn)金流分析持續(xù)的增長率股票市場績效成本636S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第三步競爭對手分析及競爭對手情報系統(tǒng)的建立（2/4）競爭態(tài)勢矩陣（CPM）評分1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢；646S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹參考資料：競爭成功的關(guān)鍵因素技術(shù)相關(guān)制造相關(guān)分銷相關(guān)市場相關(guān)高效的技術(shù)支持禮貌的客戶服務(wù)定單滿足率高產(chǎn)品線寬，產(chǎn)品有選擇余地商品推銷技巧有吸引力的產(chǎn)品包裝和款式保修和保險廣告已經(jīng)具有的市場份額及其影響力其他相關(guān)低成本生產(chǎn)能力固定資產(chǎn)高利用率低成本工廠選址足夠嫻熟的勞動力勞動生產(chǎn)率高低成本產(chǎn)品設(shè)計或工藝流程個性化定制能力科研能力（對高科技企業(yè)非常重要）產(chǎn)品革新能力在特定技術(shù)上的專有技能運用INTERNET發(fā)布信息、承接定單、送貨或提供服務(wù)的能力強大的分銷網(wǎng)絡(luò)在零售商貨架上充足的空間擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)分銷成本低響應(yīng)速度快公司形象/聲譽總成本低優(yōu)越的選址融資能力專利保護技能相關(guān)

勞動力技能水平高質(zhì)量控制訣竅設(shè)計方面的專有技能新產(chǎn)品開發(fā)及改進產(chǎn)品快速上市組織能力信息系統(tǒng)快速響應(yīng)市場變化的能力經(jīng)驗豐富嫻熟的使用新技術(shù)的能力常見的六類關(guān)鍵成功因素656S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第三步競爭對手分析及競爭對手情報系統(tǒng)的建立(3/4)評分1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢；三家化妝品公司的競爭態(tài)勢矩陣示例666S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹

第三步競爭對手分析及競爭對手情報系統(tǒng)的建立（4/4）

競爭對手情報系統(tǒng)完成以下基本任務(wù)：提供產(chǎn)業(yè)和競爭對手的基本情況確認競爭對手易受攻擊的領(lǐng)域，并評估我們的戰(zhàn)略行動對競爭對手可能產(chǎn)生的影響確認競爭對手可能采取的可能威脅到我們市場地位的舉措676S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹參考資料：競爭對手情報系統(tǒng)競爭對手情況系統(tǒng)流程收集實地資料收集出版資料編輯資料給資料分類消化分析向戰(zhàn)略制定者通報為戰(zhàn)略制定者而進行的競爭對手分析銷售人員工程人員分銷渠道供應(yīng)商廣告機構(gòu)從競爭對手處雇傭的人員專業(yè)會議商會市場調(diào)查公司證券分析家其它來源：文章競爭對手所在地的報紙招聘廣告政府文件管理層的演講分析家的報告送交政府和監(jiān)管部門的檔案專利記錄法庭記錄其它686S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹CA服務(wù)所有客戶群專著單一價值鏈環(huán)節(jié)型價值鏈集成度細分客戶群覆蓋率100%AA服務(wù)單一客戶群專著單一價值鏈環(huán)節(jié)型企業(yè)（雙聚焦型企業(yè)）CC服務(wù)所有客戶群縱向一體化型企業(yè)（通吃型企業(yè)）AC服務(wù)單一客戶群縱向一體化型企業(yè)BC服務(wù)多個客戶群縱向一體化型企業(yè)BA服務(wù)多個客戶群專著單一價值鏈環(huán)節(jié)型AB服務(wù)單一客戶群價值鏈有限集成型企業(yè)CB服務(wù)所有客戶群價值鏈有限集成型企業(yè)BB服務(wù)多個客戶群價值鏈有限集成型企業(yè)100%第四步客戶群細分及價值鏈分析（1/3）價值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣（VCCP矩陣）696S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第四步客戶群細分及價值鏈分析（2/3）1、不同客戶群所在市場吸引力評估2、商業(yè)模型吸引力評估評分1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢；價值鏈及客戶群定位市場評估工具706S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第四步客戶群細分及價值鏈分析（3/3）3、市場/商業(yè)模型吸引力評估矩陣市場有吸引力但商業(yè)模型沒有吸引力X最有吸引力的市場/商業(yè)模型組合X已經(jīng)有的市場/商業(yè)模型組合新市場/商業(yè)模型組合2.54114JHIAFDBGC市場吸引力商業(yè)模型吸引力2.5象限3象限2象限4象限1716S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹企業(yè)能力系統(tǒng)財務(wù)會計通過財務(wù)比率分析，企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢何在？能夠獲得短期資金嗎？能夠通過發(fā)行股票或者舉債獲得長期資金嗎？有足夠的流動資金嗎？財務(wù)預(yù)算過程有效嗎？股利支付政策合理嗎？同投資者及債權(quán)人之間的關(guān)系融洽嗎？財務(wù)團隊素質(zhì)過硬嗎？研究與開發(fā)是否擁有研究與開發(fā)所需要的資金，設(shè)施是否齊備？如果委托外部研究開發(fā)，在成本效率方面是否合算？研發(fā)人員勝任工作嗎？研發(fā)資源分配是否有效？是否有管理信息系統(tǒng)和計算機系統(tǒng)？研發(fā)部門與企業(yè)其他部門之間的溝通是否富有成效？現(xiàn)有產(chǎn)品是否有很強的技術(shù)競爭力？計算機信息系統(tǒng)管理人員都使用計算機系統(tǒng)進行決策嗎？信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)定期更新嗎？各職能部門的管理人員都向信息系統(tǒng)提供輸入信息嗎？戰(zhàn)略管理人員熟悉競爭對手的信息系統(tǒng)嗎？信息系統(tǒng)操作方便嗎？向信息系統(tǒng)使用人員提供計算機培訓(xùn)嗎？不斷更新信息系統(tǒng)的內(nèi)容并改進操作方法嗎？生產(chǎn)運作供應(yīng)商可靠、要價合理嗎？設(shè)施、設(shè)備、機器和辦公條件是否完備？庫存控制政策和流程是否有效？質(zhì)量控制政策和流程是否有效？設(shè)施、資源和市場是否按照戰(zhàn)略要求進行了部署？企業(yè)是否有技術(shù)核心能力？管理是否引入了戰(zhàn)略管理的概念？目標(biāo)是否可以衡量且易于溝通？管理層是否開展了計劃管理工作？是否進行了適當(dāng)?shù)氖跈?quán)？組織架構(gòu)是否合適？工作說明和工作規(guī)范是否清楚？員工士氣是否高漲？員工流動和缺勤率是否很低？企業(yè)獎勵與控制機制是否有效？營銷市場細分有效嗎？定位適當(dāng)嗎？市場份額有增長嗎？分銷渠道可靠并有效率嗎？擁有有效的營銷組織嗎？開展?fàn)I銷研究工作嗎？產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)是優(yōu)質(zhì)的?產(chǎn)品和服務(wù)的定價合適嗎？擁有有效的促銷、廣告和公關(guān)戰(zhàn)略嗎？營銷計劃和經(jīng)費預(yù)算有效嗎？營銷團隊素質(zhì)能力過硬嗎？第五步自我能力分析及目標(biāo)的時段性（1/4）企業(yè)能力系統(tǒng)726S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹參考資料：企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略強大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持企業(yè)財務(wù)狀況強大，有充足的財務(wù)資源來發(fā)展業(yè)務(wù)品牌認知度/公司聲譽很高被公認為市場領(lǐng)導(dǎo)者，有著吸引人的客戶群能夠利用規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)經(jīng)驗曲線效應(yīng)專有技術(shù)/卓越的技術(shù)技能/重要的專利成本優(yōu)勢強大的廣告和促銷能力產(chǎn)品革新能力改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能有著良好客戶服務(wù)的聲譽產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手優(yōu)越很大的地域覆蓋市場和分銷能力同其他公司建立了聯(lián)盟/合資公司企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)劣勢沒有明確的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時資產(chǎn)負債狀況很差，債務(wù)負擔(dān)過重同關(guān)鍵競爭對手相比，整體單位成本很高一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失/缺乏管理深度公司的贏利水平因為各種原因低于行業(yè)平均水平為內(nèi)部的經(jīng)營管理問題困擾在研究與開發(fā)方面落伍同競爭對手比較，產(chǎn)品線過于窄或過于寬品牌或聲譽比較低特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對手要弱缺乏財務(wù)來源，有些關(guān)鍵戰(zhàn)略行動得不到資金支持生產(chǎn)設(shè)施利用率低產(chǎn)品質(zhì)量落伍736S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第五步自我能力分析及目標(biāo)的時段性（2/4）內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）評分1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢；746S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第五步自我能力分析及目標(biāo)的時段性（3/4）評分1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢；塞克斯雜耍公司(CircusCircusEnterprises)內(nèi)部因素評價矩陣示例756S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第五步自我能力分析及目標(biāo)的時段性（4/4）自我能力評估與目標(biāo)的匹配：低估能力--〉目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性高估能力--〉目標(biāo)不切實際企業(yè)自身能力的動態(tài)變化與目標(biāo)的時段性相結(jié)合766S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（1/8）定位：三個維度（價值增長、客戶定位、價值鏈定位）市場及內(nèi)部能力匹配矩陣——通過內(nèi)部能力匹配，確定客戶/價值鏈組合776S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（2/8）戰(zhàn)略集合786S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（3/8）戰(zhàn)略制定三階段分析框架階段2：匹配內(nèi)部-外部矩陣（IE）（組合EFE和IFE）大戰(zhàn)略矩陣（GSM）（使用CPM）SWOT分析（EFE和IFE）提供決策信息階段3：決策定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）階段1：輸入外部因素矩陣（EFE，第二步）競爭態(tài)勢矩陣（CPM，第三步）內(nèi)部因素矩陣（IFE，第五步）產(chǎn)生備選戰(zhàn)略方案選定戰(zhàn)略方案796S管理體系和戰(zhàn)略思考十步法介紹1.02.03.04.01.02.03.0123456789鞏固和維持收縮或剝離增長和開拓IFE評分EFE評分第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（4/8）內(nèi)部-外部矩陣（IE矩陣）落在1、2、4的區(qū)域，說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部優(yōu)勢明顯，外部機會較多，應(yīng)該采取增長和開拓型戰(zhàn)略?？梢圆捎玫膽?zhàn)略組合為：前向一體化、后向一體化、水平一體化、市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。落在3、5、7的區(qū)域，說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部優(yōu)勢不明顯