六西格瑪項目管理

六西格瑪項目管理第一頁，共57頁。2.1改進機會確定

六西格瑪管理的核心理念之一就是關注顧客。要提高顧客滿意首先應該真正了解顧客需求，并且要真正把握顧客的關鍵需求；除顧客明示的需求外，還包括顧客的潛在需求。1顧客需求分析（1）顧客定義顧客是指“接受產(chǎn)品（服務）的組織或個人”。

（ISO9000定義）2第二頁，共57頁。（2）顧客類型A按照產(chǎn)品接受者的情況

過去顧客、當前顧客、潛在顧客大中小型顧客、關鍵顧客、一般顧客細分顧客的根本目的在于：針對不同顧客群體采用不同的方法，傾聽和了解不同顧客群的具體、差異化的要求，建立與之相適應的顧客關系，增進顧客滿意和顧客忠誠。2.1改進機會確定外部顧客、內(nèi)部顧客（按隸屬關系分）：B按照接受產(chǎn)品的提供方式中間顧客、最終顧客C按照接受產(chǎn)品時間順序D按照顧客層次、業(yè)務量、市場區(qū)域、產(chǎn)品特征等第三頁，共57頁。

顧客滿意是顧客將一個產(chǎn)品的感知的效果與他的期望相比較后所形成的感覺狀態(tài)。

顧客抱怨是一種滿足程度低的最常見表達方式，但顧客不抱怨并不一定表明他很滿意。即使規(guī)定的顧客要求符合顧客的愿望并得到滿足，也不一定確保顧客很滿意。2.1改進機會確定（3）顧客滿意4第四頁，共57頁。顧客可以經(jīng)歷三種不同感覺狀態(tài)中的一種：顧客不滿意；顧客滿意；顧客忠誠。指對某一產(chǎn)品或服務滿意的基礎上，重復購買，以及積極向他人推薦的表現(xiàn)。2.1改進機會確定5第五頁，共57頁。

由于顧客是根據(jù)感受來理解產(chǎn)品或服務質(zhì)量，所以很難提出準確的、量化的需求指標，需要組織主動了解顧客的期望，確定其真正的要求，從而定義自己的產(chǎn)品或服務質(zhì)量。2.1改進機會確定6第六頁，共57頁。（5）收集顧客數(shù)據(jù)

要真正把握顧客需求，首先要了解“顧客的聲音”,建立顧客反饋系統(tǒng)，才能真正傳遞顧客聲音，這是了解顧客需求的關鍵一步，這一過程被稱為收集“顧客的聲音”。2.1改進機會確定7第七頁，共57頁。用于收集“顧客的聲音”的辦法包括：a.顧客調(diào)查，通過調(diào)查表、顧客代表座談會等形式了解和歸納顧客對未來產(chǎn)品的需求；b.顧客抱怨和投訴的處理；c.同類產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤和售后服務信息分析；d.將有關的政策法規(guī)等納入顧客需求或作為產(chǎn)品開發(fā)的約束條件；e.分析公司的戰(zhàn)略和策略在產(chǎn)品開發(fā)中的貫徹方式，提煉出必要的顧客需求:名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略f.產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢分析2.1改進機會確定8第八頁，共57頁。常用的顧客調(diào)查方法展開介紹:書面/郵件調(diào)查最常用的調(diào)查方法。特點：時間長，強迫性最小，費用低，返回率低。電話調(diào)查特點：返回率高，更準確?；卮鹪u價較復雜概念比較困難，費用高。而且打擾被調(diào)查者，阻力日益增加。專人訪問專人訪問或面對面訪問是最強有力的信息收集技術之一。訪問人員可以追尋最重要的領域，探究細節(jié)，討論新見解和方法，但是成本高。2.1改進機會確定9第九頁，共57頁。收集了顧客信息只是第一步，還需要分析顧客信息。對顧客需求的表述有一定要求，主要是：a.用語簡潔，無歧義；

b.一項顧客要求只表達一個特定的意思；

c.不把對應的工程技術解決方案納入顧客需求；

d.便于工程人員理解；

e.同一級別的顧客需求彼此獨立，內(nèi)容無覆蓋及交叉。2.1改進機會確定（6）

分析顧客信息10第十頁，共57頁。為了建立顧客需求間的層次關系，可參考如下步驟（親和圖）：a.把每項顧客需求分別填在一張小紙條上，去掉內(nèi)容重復的紙條，再把所有紙條排列起來；b.把內(nèi)容相近的紙條聚為一堆，起一個可以概括其內(nèi)容的名字，作為高一級的顧客要求，另外寫在紙條上；c.將新寫的紙條按內(nèi)容相近程度聚堆，起名，作為更高一級的顧客要求，另外寫在紙條上；d.如有必要，繼續(xù)上一過程，直到顧客需求被系統(tǒng)而分層次地組織起來。2.1改進機會確定11第十一頁，共57頁。

2.1改進機會確定12第十二頁，共57頁?？ㄖZ質(zhì)量模型：2.1改進機會確定

指基線質(zhì)量要求，如手機通話功能及安全功能。指質(zhì)量的常見形式，如手機的“信號接收”、“待機時間”。指質(zhì)量的競爭性元素（魅力點、賣點）。如手機在較強通話功能的同時，還具有電子詞典，照相，上網(wǎng)等功能。三種質(zhì)量會相互轉化，當魅力質(zhì)量失去競爭力的時候，就開始變?yōu)橐辉|(zhì)量，甚至是理所當然質(zhì)量。13第十三頁，共57頁。2.1改進機會確定2.水平對比——標桿管理（Benchmarking）3.平衡計分卡與改進機會選擇4.根據(jù)關鍵績效指標確定改進機會20%的組織關鍵行為能產(chǎn)出80%的組織經(jīng)營效果（帕累托原則）第十四頁，共57頁。六西格瑪管理中常用的離散型過程績效度量指標有：1.單位缺陷數(shù)、機會缺陷率和百萬機會缺陷數(shù)*單位，過程加工的對象，或傳遞給顧客的一個產(chǎn)品或一次服務。*缺陷，產(chǎn)品（或服務）沒有滿足顧客需求或規(guī)格標準。*缺陷機會，單位產(chǎn)品上可能出現(xiàn)缺陷的位置或機會。2.2過程績效度量指標15第十五頁，共57頁。（1）單位缺陷率（defectsperunit，DPU)反映了各種類型的缺陷在抽取的全體樣本中所占的平均比率。它有以下公式計算：DPU=缺陷數(shù)/產(chǎn)品數(shù)例：制造100塊電路板，其中5個有缺陷，則DPU=5/100=0.05（2）機會缺陷率（defectsperopportunity，DPO）

指每次機會中出現(xiàn)缺陷的比率，表示樣本中缺陷數(shù)占全部機會數(shù)的比例。它有以下公式計算：DPO=缺陷數(shù)/（產(chǎn)品數(shù)×機會數(shù)）例：假定例2-1中的這100塊電路板中，每個電路板都含有100個缺陷機會，若在制造這100個電路板時共發(fā)現(xiàn)21個缺陷。則DPO=21/(100×100)=0.0021=0.21%2.2過程績效度量指標16第十六頁，共57頁。（3）百萬機會缺陷數(shù)（defectspermillionopportunity，DPMO）DPO常以百萬機會的缺陷數(shù)表示，即DPMO=DPO×1000000.上例中，0.0021的DPO即為2100的DPMO。例：某物料清單可能會發(fā)生4種錯誤，即4個機會，它們是：有多余項目；缺少項目；項目選錯；參數(shù)寫錯。假如在1376張物料清單上發(fā)現(xiàn)41個缺陷，求百萬機會缺陷數(shù)。

DPMO=（總缺陷數(shù)×1000000）/(4×BOM的總數(shù))

DPMO=41×100000/(1376×4)=7449即每百萬個機會中有7449個缺陷。2.2過程績效度量指標17第十七頁，共57頁。（1）最終合格率（processfinalyield，PFY)

指過程的最后的合格率，通常是指通過檢驗的最終合格單位數(shù)占過程全部生產(chǎn)單位數(shù)的比率。此種質(zhì)量評價方法不能計算該過程的輸出在通過最終檢驗前發(fā)生的返工、返修或報廢的損失。（2）流通合格率（rolledthroughputyield，RTY）構成過程的每個子過程的FTY的乘積。表明由這些子過程構成的大過程的一次提交合格率。過程最終合格率與流通合格率的區(qū)別是，RTY充分考慮了過程中子過程的存在，即隱蔽工廠的因素。比較客觀地反映了過程運作的實際。2.2過程績效度量指標2.合格率和流通合格率18第十八頁，共57頁。19第十九頁，共57頁。2015/12/63.

連續(xù)型數(shù)據(jù)度量指標過程輸出（產(chǎn)品）關鍵特性的過程能力指數(shù)(CP,CPK)過程績效指標數(shù)（PP,PPK)2.2過程績效度量指標第二十頁，共57頁。六西格瑪管理是通過有組織、有計劃的實施六西格瑪項目來實現(xiàn)其經(jīng)濟效益的，同時也是通過六西格瑪項目的實施來促進人們觀念和行為方式的轉變的。六西格瑪項目工作是黑帶（BB）成長過程中的必經(jīng)之路。因此，六西格瑪項目的實施在變革企業(yè)文化、促進企業(yè)的持續(xù)改善、培養(yǎng)具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的六西格瑪黑帶及獲得實際的經(jīng)濟效益等方面，都有著十分重要的意義。2.3六西格瑪項目選擇第二十一頁，共57頁。（1）有意義、有價值（meaningful）支持顧客滿意的改善；支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；

強調(diào)過程的改善；

有挑戰(zhàn)性；

經(jīng)濟效益。（2）可管理（manageable）

問題應清晰且可測量；

范圍應清晰可控；

管理層的支持和批準。2.3六西格瑪項目選擇1.六西格瑪項目選擇原則22第二十二頁，共57頁。一般來說，項目選擇需要經(jīng)過四個步驟，具體包括：2.3六西格瑪項目選擇2.六西格瑪項目選擇流程23第二十三頁，共57頁。步驟一、確定項目的大方向Y

根據(jù)公司或部門的“平衡計分卡”確定項目改進方向

“平衡計分卡”就是通過構建由財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等相互聯(lián)系的四個維度組成的績效評價體系，簡單而有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為績效評價目的、指標。2.3六西格瑪項目選擇24第二十四頁，共57頁。3.1六西格瑪項目選擇25第二十五頁，共57頁?！捌胶庥嫹挚ā敝械拿恳粋€維度都可以作為項目選擇的大方向：26第二十六頁，共57頁。步驟二、確定影響Y的主要方面y根據(jù)范圍及影響度的不同，可定義為：黑帶（BB）項目；綠帶（GB）；一般項目。2.3六西格瑪項目選擇27第二十七頁，共57頁。步驟三、針對選定的需要改善y，明確顧客的關鍵質(zhì)量特性（CTQ）步驟四、根據(jù)CTQ確定項目課題考慮優(yōu)選項目，確定項目，進行完整的問題陳述，確定項目課題名稱，描述項目目標2.3六西格瑪項目選擇第二十八頁，共57頁。要注意的問題：（1）項目問題與企業(yè)發(fā)展重點或關鍵顧客需求等沒有聯(lián)系（2）項目改進內(nèi)容不針對顧客的CTQ，實施后不見成效（3）沒有針對Y進行分析、分解（4）問題原因已確定，行動措施已經(jīng)初步確定，立刻行動（5）指標不明確，目標不具備挑戰(zhàn)性（6）項目難度太大，超出能力范圍（7）改進空間小，預期收益太低2.3六西格瑪項目選擇第二十九頁，共57頁。六西格瑪團隊通常由以下人員組成:團隊領導/組長核心成員擴展成員業(yè)務負責人倡導者項目指導人或教練2.4六西格瑪項目團隊建設1.團隊的組建和授權第三十頁，共57頁。2六西格瑪團隊的發(fā)展階段所有有效團隊都經(jīng)歷過不同的成長階段，一個團隊必須經(jīng)歷過四個發(fā)展階段以達到成功。團隊的領導者和成員必須了解不同的階段的特征，以調(diào)整他們的行為從而最大程度發(fā)揮團隊的有效性。2.4六西格瑪項目團隊建設第三十一頁，共57頁。團隊激勵辦法TARGET，具體如下：

T（truth,事實）

A

(accountable,負責）

R（respect,尊重）

G（growth，成長）

E(empowered,授權)

T(trust,信任)2.4六西格瑪項目團隊建設3.六西格瑪團隊的激勵32第三十二頁，共57頁。

頭腦風暴是一個團隊為解決已知問題產(chǎn)生多個方法的一種簡單方法。一般的頭腦風暴會議過程如下：a.頭腦風暴的主題用清晰的語句以小組成員都能看到的方

式寫出來;b.領導/推進者向小組成員征求想法;c.寫下每個想法，不分析或批評;d.再次審視想法表，保證每個人都理解它，然后將相似的

想法合并，形成可用與投票的想法表。2.4六西格瑪項目團隊建設4.團隊工具——頭腦風暴法33第三十三頁，共57頁。“頭腦風暴法”成果是因果圖（魚刺圖），它是利用頭腦風暴集思廣益，尋找影響質(zhì)量、時間、成本等問題的潛在因素，然后用圖形來表示的一種十分有用的方法，它能幫助我們集中注意力搜尋產(chǎn)生問題的根源，并為搜集數(shù)據(jù)指出方向。2.4六西格瑪項目團隊建設4.團隊工具——頭腦風暴法34第三十四頁，共57頁。項目監(jiān)控的目的是在預算內(nèi)按時完成任務。項目目標：制定目標計劃時產(chǎn)生；實際測量：明確項目目前的進展狀況；找出差距：與項目計劃標準對比；問題解決：根據(jù)差距，有效解決。2.5項目監(jiān)控與促進變革1.項目跟蹤和監(jiān)控35第三十五頁，共57頁。根本目的：取得項目實施成功所必需的利益相關者的支持與承諾，同時促使全體員工接受并適應新的系統(tǒng)與業(yè)務流程目標：獲得領導層、決策層的支持、參與和推動，項目團隊成員的工作協(xié)調(diào)一致核心：溝通2.5項目監(jiān)控與促進變革2.促進變革——流程變革、系統(tǒng)變革、文化變革36第三十六頁，共57頁。新七種工具：關聯(lián)圖親和圖系統(tǒng)圖矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法PDPC法箭條圖

2.6六西格瑪項目管理工具與老七種工具強調(diào)數(shù)據(jù)分許不同，新七種工具更注重對文字資料的整理，是團隊使用的重要工具。37第三十七頁，共57頁。1.親和圖：把大量的觀點組織起來，找出他們之間自然的聯(lián)系。

適用場合：

事實和想法處于混亂狀態(tài)，問題太大或復雜而無法掌握。希望突破得到新觀點。

小組希望達成一致協(xié)議。

通常在頭腦風暴之后。2.6六西格瑪項目管理工具38第三十八頁，共57頁。程序：a.用記號筆在卡片上記錄每個觀點。b.把在某種意義上相關聯(lián)的圖片被拍放在一起，

并分組，做到每個卡片不落單。c.為每組的觀點選擇一個標題。d.在合適的情況下，把一些組結合成超級組合。2.6六西格瑪項目管理工具39第三十九頁，共57頁。下圖是小組頭腦風暴后的結論。40第四十頁，共57頁。（親和圖示例）建議的績效測量標準純度產(chǎn)品質(zhì)量微量金屬的百分率顏色黏度水（ppm）維修維修成本緊急作業(yè)數(shù)泵密封失效的次數(shù)停工小時數(shù)開工率制造成本加班成本加班時間/總時間原材料利用物料成本維修成本生產(chǎn)率公共設施費用每生產(chǎn)1磅的成本工作時間/工人數(shù)產(chǎn)量維修成本利用率安全和環(huán)境可記錄的OSHA次數(shù)環(huán)境審核清潔得分從上次損失時間到現(xiàn)在的天數(shù)消費（磅數(shù)）41第四十一頁，共57頁。2.關聯(lián)圖：也稱關系圖，是把幾個問題與其主要因素之間的因果關系用箭條線連接起來表示邏輯關系，進而找出解決問題的適當措施的一種方法。

問題3問題1問題2要因6要因2要因3要因5要因7要因4要因12.6六西格瑪項目管理工具42第四十二頁，共57頁。43第四十三頁，共57頁。3.系統(tǒng)圖：又稱樹形圖或樹圖，是將欲實現(xiàn)的目標與需要采取的措施或手段系統(tǒng)地展開的工具。

依據(jù)“目標—手段”的思路進行系統(tǒng)的展開，以尋求最佳手段或措施。2.6六西格瑪項目管理工具減少斷裂損失不讓斷裂發(fā)生強化布料提高繩索強度提高導布強度提高材料強度更換材質(zhì)加粗強化邊緣防止橫向纖維缺損沒有產(chǎn)生毛邊的材料增加縫紉的強度44第四十四頁，共57頁。a.定具體的目的或目標；b.確定達成目的的第一層手段，記入資料卡片中；c.將第一層手段作為目的，選定達成此目的的第二層手段，也記入資料卡片中；d.同樣地，展開到第三層或第四層手段，直到可實行具體的操作為止；e.確認目的、手段的關系并無矛盾之處后，連線完成系統(tǒng)圖；f.評價該圖表，選定實施方案。

繪制系統(tǒng)圖的一般步驟如下：45第四十五頁，共57頁。4.矩陣圖:

就是從問題的各種關系中找出成對因素，并按數(shù)學上的矩陣的形式，把問題及其與對應關系的各個因素按行和列排成圖，并在其交點處標出兩者之間的關系，從中確定關鍵點的方法。2.6六西格瑪項目管理工具46第四十六頁，共57頁。

分析質(zhì)量目標時，將問題、用戶需求、質(zhì)量目標（設為L）放在矩陣圖的左邊，將問題的原因、用戶需求轉化而來的質(zhì)量目標或措施（設為R）列在矩陣圖的上方，用不同的符號表示它們之間關系的強弱，如圖3-14所示。47第四十七頁，共57頁。48第四十八頁，共57頁。5.數(shù)據(jù)矩陣分析法矩陣圖上各元素間的關系如果能用數(shù)據(jù)定量化表示，就能更準確的整理和分析結果。這種可以用數(shù)據(jù)表示的矩陣圖法，叫做矩陣數(shù)據(jù)分析法。數(shù)據(jù)矩陣分析法的主要方法為主成分分析法，利用此法可以從原始數(shù)據(jù)中獲得許多有益信息。主成分分析法是一種將多個變量化為少數(shù)綜合變量的多元統(tǒng)計方法。2.6六西格瑪項目管理工具49第四十九頁，共57頁。6.過程決策程序圖（PDPC法）在質(zhì)量管理活動中，隨著各方面情況的變化，當初擬定的計劃不一定行得通，往往需要臨時改變計劃。為應付這種意外事件，一種有助于使事態(tài)向理想方向發(fā)展的解決問題的方法——PDPC法被提出。2.6六西格瑪項目管理工具