經(jīng)營的本質(zhì)以顧客為中心

經(jīng)營的本質(zhì)

以顧客為中心的企業(yè)范式

新希望六和股份有限公司陳春花

第一頁，共三十五頁。討論要點(diǎn)1224公司范式的新認(rèn)識(shí)經(jīng)營本質(zhì)的認(rèn)知結(jié)束語5市場(chǎng)的變化3轉(zhuǎn)變的努力第二頁，共三十五頁。3從第二階段過渡到第三階段的企業(yè)，由于商業(yè)模式發(fā)生了蛻變，企業(yè)的管理需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，必須重新構(gòu)建前端業(yè)務(wù)線(FrontOffice)能力客戶導(dǎo)向從產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動(dòng)需求轉(zhuǎn)為客戶需求拉動(dòng)創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)與客戶體驗(yàn)品牌構(gòu)建從出口代工轉(zhuǎn)為內(nèi)銷市場(chǎng)，打造自有品牌渠道轉(zhuǎn)型從傳統(tǒng)經(jīng)營向網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營轉(zhuǎn)變;

從分銷向直銷，B2BB2C

服務(wù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)收入從單純的產(chǎn)品制造與銷售轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕再u服務(wù)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展整合產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，角色擴(kuò)張，給客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值全球化從本土企業(yè)向全球化企業(yè)發(fā)展第三頁，共三十五頁。前端業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)型(FrontOfficeTransformation)是一個(gè)進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的策略方法，主要特征是以客戶為中心通過提升，擴(kuò)大和重新定義客戶價(jià)值來驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)在業(yè)務(wù)的運(yùn)營過程中，堅(jiān)持以客戶為中心的戰(zhàn)略通過提升商務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)的效率來提高利潤同步調(diào)整價(jià)值鏈通過客戶互動(dòng)最大程度的洞察客戶充分利用社會(huì)化和移動(dòng)商務(wù)為客戶和合作伙伴提升合作和可視化能力客戶第四頁，共三十五頁?！耙钥蛻魹橹行摹辈皇且痪淇谔?hào)，企業(yè)需要從一個(gè)新的的視角重新審視和整理客戶的業(yè)務(wù)當(dāng)今社會(huì)，客戶變得擁有更多的權(quán)力，他們有更多的信息權(quán)，交流權(quán)，選擇權(quán)，以及要求企業(yè)為他們而改變的權(quán)力，他們需要企業(yè)…傾聽:在與客戶接觸的過程中，持續(xù)而中肯傾聽客戶的意見，并且改進(jìn)他們的產(chǎn)品，服務(wù)和品牌了解:通過觀察客戶資料和行為，當(dāng)然包括所有的接觸點(diǎn)，了解客戶，感知客戶的行為習(xí)慣，從而為客戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品和交互賦予權(quán)力:為客戶提供方便的了解產(chǎn)品和價(jià)格的渠道，使客戶方便而快速的找到滿足客戶需求的產(chǎn)品，并且提供合適的價(jià)格第五頁，共三十五頁。兩個(gè)維度的反思第一，企業(yè)的努力方向是否和行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律想契合：符合顧客的期望；第二，企業(yè)如何設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈第六頁，共三十五頁。我們?nèi)笔Я耸裁?？缺乏?zhàn)略缺少與環(huán)境互動(dòng)遠(yuǎn)見不足1993年，郭士納出任IBM的總裁，當(dāng)時(shí)的IBM固步自封、堅(jiān)信自己的技術(shù)，分公司各自為政，是一個(gè)硬件廠商，管理零散。郭士納對(duì)IBM的成員說：“我認(rèn)為我們面臨的最大挑戰(zhàn)就是…要讓我們的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化適應(yīng)不斷變化的世界。我不能保證這一歷程會(huì)簡(jiǎn)單快捷…我們采取的步驟將大刀闊斧而非小心翼翼。”第七頁，共三十五頁。企業(yè)對(duì)策如果我們決意不做改變，也不愿意駛?cè)脒@條新型的高速公路上，那么其他公司就會(huì)滿足消費(fèi)者的需求數(shù)字化浪潮正席卷全球，從模擬技術(shù)到數(shù)字技術(shù)，是整個(gè)消費(fèi)電子行業(yè)技術(shù)發(fā)展的方向。于是，三星決心從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)向基于數(shù)字技術(shù)的自有品牌。三星制定了新的品牌戰(zhàn)略，確立了新的品牌愿景“引領(lǐng)數(shù)字融合革命”，致力于領(lǐng)導(dǎo)全球數(shù)字集成革命潮流。緊密圍繞這一品牌愿景，三星提煉出了“數(shù)字世界”(“DigitalAll”)的品牌核心價(jià)值，給品牌注入“e公司、數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)先者、高檔、高價(jià)值、時(shí)尚”等新元素，使品牌內(nèi)涵與進(jìn)軍高端數(shù)字化產(chǎn)品、追求高附加值的戰(zhàn)略相適應(yīng)，徹底改變?nèi)瞧放七^去“低檔、陳舊”的印象，使三星展現(xiàn)出高品質(zhì)、高價(jià)值、時(shí)尚潮流的新形象。第八頁，共三十五頁。討論要點(diǎn)1224公司范式的新認(rèn)識(shí)經(jīng)營本質(zhì)的認(rèn)知結(jié)束語5市場(chǎng)的變化3轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)備第九頁，共三十五頁。新范式的組成要素顧客員工股東供應(yīng)商制造商終端零售商中間商第十頁，共三十五頁。基本范式發(fā)展建立明確而連貫的使命和戰(zhàn)略采用合作式的商業(yè)流程獲取有關(guān)顧客和市場(chǎng)的知識(shí)決定完成使命所需要的工具第十一頁，共三十五頁。成功的關(guān)鍵建立一套可以使數(shù)據(jù)在貿(mào)易伙伴中進(jìn)行交流的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。零售商、生產(chǎn)商必須在技術(shù)、人力和培訓(xùn)上進(jìn)行投資，并確保這些投資與使命和思路完全一致。第十二頁，共三十五頁。新的商務(wù)思維模式不是孤立的采用最佳商業(yè)行為而是整個(gè)過程中，永遠(yuǎn)將自己的視線關(guān)注消費(fèi)者身上記住：顧客是唯一能解雇我們所有人的人第十三頁，共三十五頁。討論要點(diǎn)1224公司范式的新認(rèn)識(shí)經(jīng)營本質(zhì)的認(rèn)識(shí)結(jié)束語5市場(chǎng)的變化3轉(zhuǎn)變的努力第十四頁，共三十五頁。經(jīng)濟(jì)與經(jīng)營

“經(jīng)濟(jì)”就是用有限的資源，去滿足人們無限的需求，這是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)本身根本無法完成的任務(wù)。

“經(jīng)營”是用有限的資源，創(chuàng)造一個(gè)盡可能大的附加價(jià)值，再用附加價(jià)值來滿足人們無限的需求。清楚思考什么是經(jīng)營？第十五頁，共三十五頁。經(jīng)營的四個(gè)基本元素四個(gè)基本元素：顧客價(jià)值有競(jìng)爭(zhēng)力的和合理成本有效的規(guī)模深具人性關(guān)懷的盈利第十六頁，共三十五頁。“顧客價(jià)值”不是一個(gè)概念，而是一種戰(zhàn)略思維，是一種準(zhǔn)則，這個(gè)準(zhǔn)則和思維用另外一個(gè)方式來表述就是“以顧客為中心”，“以顧客為中心”的思維方式涵蓋著這樣的思考：顧客的需要和偏好是什么？何種方式可以滿足這種需要和偏好？最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的投入要素是什么？使用這些投入要素的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是什么？第一個(gè)元素：顧客價(jià)值第十七頁，共三十五頁。廉價(jià)的勞動(dòng)力不能保證獲得成本優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品與服務(wù)持續(xù)符合顧客的期望杜絕一切浪費(fèi)簡(jiǎn)化、簡(jiǎn)化、再簡(jiǎn)化把最佳人才擺在最靠近行動(dòng)的前第二元素：有競(jìng)爭(zhēng)力的合理成本第十八頁，共三十五頁。如何理解規(guī)模

規(guī)模真的有魅力嗎？

規(guī)模的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)而不是顧客

單純規(guī)模增長(zhǎng)導(dǎo)致增長(zhǎng)“極限” 第三元素：有效的規(guī)模第十九頁，共三十五頁。喬布闡明了蘋果取得奇跡的緣由：我們只是盡自己的努力去嘗試和創(chuàng)造（以及保護(hù)），我們所期望得到的用戶體驗(yàn)。

第四元素：深具人性關(guān)懷的盈利第二十頁，共三十五頁。討論要點(diǎn)1224公司范式的新認(rèn)識(shí)經(jīng)營本質(zhì)的認(rèn)識(shí)結(jié)束語5市場(chǎng)的變化3轉(zhuǎn)變的努力第二十一頁，共三十五頁。商業(yè)模式如何確立?

由哈佛大學(xué)教授約翰遜（MarkJohnson），克里斯坦森（ClaytonChristensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（HenningKagermann）共同撰寫的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》把這三個(gè)要素概括為：“客戶價(jià)值主張”，指在一個(gè)既定價(jià)格上企業(yè)向其客戶或消費(fèi)者提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)所需要完成的任務(wù)?！百Y源和生產(chǎn)過程”，即支持客戶價(jià)值主張和盈利模式的具體經(jīng)營模式。“盈利公式”，即企業(yè)用以為股東實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的過程。

第二十二頁，共三十五頁。成功的商業(yè)模式埃森哲公司認(rèn)為，成功的商業(yè)模式具有三個(gè)特征：

第一，成功的商業(yè)模式要能提供獨(dú)特價(jià)值。

第二，商業(yè)模式是難以模仿的。

第三，成功的商業(yè)模式是腳踏實(shí)地的。作為商業(yè)模式，組織要著重考慮以下要素：競(jìng)爭(zhēng)地位中所采取的價(jià)值主張

選擇或者放棄的市場(chǎng)細(xì)分從實(shí)施的活動(dòng)或利用的資源中獲得價(jià)值鏈和最終成本收入模式和最終盈利潛力第二十三頁，共三十五頁。邁克爾·波特的經(jīng)典理論來提醒企業(yè)：

“取得卓越業(yè)績(jī)是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，運(yùn)營效益（operationaleffectiveness）和戰(zhàn)略（strategy）是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵因素，但人們往往混淆了這兩個(gè)最基本的概念。運(yùn)營效益意味著相似的運(yùn)營活動(dòng)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。戰(zhàn)略定位（strategicpositioning）則意味著運(yùn)營活動(dòng)有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者雖然類似，但是其實(shí)施方式有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。幾乎沒有企業(yè)能一直憑借運(yùn)營效益方面的優(yōu)勢(shì)立于不敗之地。運(yùn)營效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果必然是零和競(jìng)爭(zhēng)（zero-sumcompetition）、一成不變或不斷下跌的價(jià)格，以及不斷上升的成本壓力?！钡诙捻?，共三十五頁。根據(jù)需求在需要的情況下配置組件協(xié)調(diào)客戶的價(jià)值空間改變成本結(jié)構(gòu)用開放合作性和服務(wù)性的機(jī)遇來創(chuàng)建新的能力增加客戶的靈活性和適應(yīng)性，為精選的客戶創(chuàng)建專有化的服務(wù)解決之道：通過合作創(chuàng)建市場(chǎng)第二十五頁，共三十五頁。常見的問題第二十六頁，共三十五頁。1、我們一直以顧客為重心理念是否落實(shí)到行動(dòng)？顧客需求的理解？員工與顧客的感情？是否能夠超出顧客的滿意度？是否有顧客價(jià)值的重復(fù)性？第二十七頁，共三十五頁。2、顧客所要的是最低的價(jià)格顧客真正要的是他們所消費(fèi)的金錢的價(jià)值價(jià)值等式包括：服務(wù)獨(dú)特性購買環(huán)境方便附加價(jià)值合理價(jià)格第二十八頁，共三十五頁。3、你在什么地方增值？信任共享數(shù)據(jù)高層管理人員的明確支持必須是一項(xiàng)長(zhǎng)期的付出需要交互功能的團(tuán)隊(duì)合作考核和激勵(lì)系統(tǒng)第二十九頁，共三十五頁。4、如果所創(chuàng)造的價(jià)值傳遞到顧客手中，公司如何才能進(jìn)一步提升自己的贏利能力？通過差異性優(yōu)勢(shì)獲取價(jià)值收益通過提高品牌溢價(jià)來增加凈利潤第三十頁，共三十五頁。5、顧客滿意方案重要嗎？不重要重要的是：成功依賴的是對(duì)公司的所有顧客一視同仁由此獲得顧客持續(xù)的忠誠度第三十一頁，共三十五頁。6、公司不斷發(fā)展壯大，那么其他公司還有發(fā)展前景嗎？盡管事實(shí)上沃爾瑪?shù)氖杖氤^了4000億美金，對(duì)于其他公司來說仍然有發(fā)展空間。第三十二頁，共三十五頁。討論要點(diǎn)1224公司范式的新認(rèn)識(shí)經(jīng)營本質(zhì)的認(rèn)識(shí)結(jié)束語5市場(chǎng)的變化3戰(zhàn)略的準(zhǔn)備第三十三頁，共三十五頁。創(chuàng)新——時(shí)代會(huì)拋棄一切落伍者

實(shí)際上，在柯達(dá)之前，很多攝影器材的佼佼者也破產(chǎn)了，如美能達(dá)、愛克發(fā)、甚至萊卡。事實(shí)上，不止相機(jī)行業(yè)，彩電業(yè)、手機(jī)業(yè)同樣不乏轉(zhuǎn)型不成功的案例。在智能手機(jī)時(shí)代，諾基亞逐漸失去往日風(fēng)光。正所謂“成業(yè)膠片，敗也膠片”，正是陶醉于膠片業(yè)務(wù)的巨大利潤，在數(shù)碼影像產(chǎn)品蜂擁而至后，柯達(dá)的轉(zhuǎn)型顯得沉痛而緩慢。在錯(cuò)失轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)后，柯達(dá)如今已不得不通過拋售專利等方式賣血求生。

傳統(tǒng)行業(yè)的巨頭總是希望能夠延續(xù)以往的風(fēng)光，因此在轉(zhuǎn)型時(shí)就會(huì)瞻前顧后，甚至抗拒轉(zhuǎn)型。柯達(dá)的失敗是眾多轉(zhuǎn)型不成功的傳統(tǒng)行業(yè)巨頭的代表。德國媒體評(píng)論認(rèn)為：“在科技面前，沒有人能一直高高在上，時(shí)代會(huì)拋棄一切落伍者”第三十四頁，共三十五頁。內(nèi)容總結(jié)經(jīng)營的本質(zhì)

以顧客為中心的企業(yè)范式

新希望六和股份有限公司陳春花。在業(yè)務(wù)的運(yùn)營過程中，堅(jiān)持以客戶為中心的戰(zhàn)略。通過提升商務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)的效率來提高利潤。第一，