從中國建材的戰(zhàn)略重組看中國的未來發(fā)展

從中國建材的戰(zhàn)略重組看中國的未來發(fā)展個(gè)人收集整理勿做商業(yè)用途4/20封面班級：金融0901班姓名：呂鳳巖學(xué)號：090403012

淺談中國建材的聯(lián)合重組戰(zhàn)略摘要：本文由中國建材聯(lián)合重組入選哈佛大學(xué)教學(xué)案例引出中國建材聯(lián)合重組，通過對中國建材如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，確定業(yè)績目標(biāo)，最終創(chuàng)造奇跡，取得巨大成就，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，在重組中進(jìn)行創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇，實(shí)行人性化，公平的管理模式，科學(xué)的管控模式，贏得良好的口碑等進(jìn)行解述，希望給予中國其他行業(yè)，企業(yè)的未來發(fā)展具有啟迪示范作用。版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途關(guān)鍵詞：中國建材重組戰(zhàn)略1．案例簡介2011年10月25日在北京舉行的“哈佛商學(xué)院案例發(fā)布會”，中國建材在中國水泥行業(yè)的并購整合經(jīng)驗(yàn)入選美國哈佛大學(xué)商學(xué)院案例庫。企業(yè)商業(yè)模式和管理實(shí)踐列入世界頂級商學(xué)院的教學(xué)案例，這在央企隊(duì)伍中還是頭一家。案例的主體文字內(nèi)容共有六個(gè)部分——公司介紹、國內(nèi)水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、聯(lián)合重組戰(zhàn)略、企業(yè)文化、走向全國、未來目標(biāo)，該案例的核心是分析探討了在中國水泥產(chǎn)能過剩、企業(yè)過于分散、惡性競爭的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，中國建材如何克服重重困難快速成長，其中聯(lián)合重組的“六步法”、“三五”整合原則均被納入案例作為重要的要點(diǎn)。這是鮑沃教授的研究團(tuán)隊(duì)歷時(shí)近兩年的時(shí)間，于今年7月才完成“中國建材：推動中國水泥產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的案例撰寫工作。他們通過跟蹤調(diào)研中國建材工業(yè)的發(fā)展歷程，對中國建材以市場化方式推進(jìn)大規(guī)模聯(lián)合重組的商業(yè)運(yùn)作模式與管理實(shí)踐高度關(guān)注，并對中國建材所屬企業(yè)南方水泥有限公司做了一線實(shí)地研究，逐步了解了中國建材卓越的管理團(tuán)隊(duì)和通過并購整合取得的顯著成績，認(rèn)為這種經(jīng)驗(yàn)值得研究和推廣。他們認(rèn)為中國建材在快速推動中國水泥行業(yè)整合的過程中面臨的問題非常經(jīng)典，取得的成績?yōu)榇笮推髽I(yè)在聯(lián)合重組過程中如何提高管理效率、技術(shù)水平及優(yōu)化管理方法提供了重要經(jīng)驗(yàn)，是全球商業(yè)領(lǐng)袖和商學(xué)院學(xué)生管理實(shí)踐創(chuàng)新的范本。其實(shí)哈佛商學(xué)院選擇案例的標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格，入選其中的中國央企案例可謂鳳毛麟角。那么，為什么中國建材的并購整合能列入哈佛案例？這是一個(gè)令人深思的問題。版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途2．中國建材聯(lián)合重組概述有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2005年我國前十名水泥企業(yè)的產(chǎn)量僅占全國水泥總產(chǎn)量的10%，而在發(fā)達(dá)國家，這一比例在60%左右。企業(yè)的過度分散導(dǎo)致了惡性競爭，水泥價(jià)格長期低迷，不少企業(yè)處于虧損狀態(tài)，截至2005年9月末，全國5148家水泥生產(chǎn)企業(yè)中，虧損企業(yè)2241家，虧損面高達(dá)43.53%。同時(shí)，遍及全國的、小規(guī)模的、管理不善的水泥企業(yè)還帶來了環(huán)境問題，要改變這一現(xiàn)狀，就要對水泥產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理化改造。2006年4月，為解決我國水泥工業(yè)總量過剩、結(jié)構(gòu)不合理等問題，國家發(fā)改委、工信部等八部委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于加快水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的若干意見》，要求到2010年，累計(jì)淘汰落后生產(chǎn)能力2.5億噸，企業(yè)戶數(shù)減少到3500家。中國建材聯(lián)合重組在這樣的背景下應(yīng)運(yùn)而生。版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途建材，在人們眼中是“粗放型產(chǎn)業(yè)”：高耗能、過度競爭、產(chǎn)能過剩。在這樣的傳統(tǒng)制造業(yè)，央企存在的意義是什么？央企能為行業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式做些什么？中國建筑材料集團(tuán)有限公司獨(dú)辟蹊徑，以業(yè)績作答，用事實(shí)說話。

2.1戰(zhàn)略重組版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途一個(gè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，戰(zhàn)略時(shí)尤為重要的，那么，中國建材是如何選擇戰(zhàn)略的呢？2.1.1戰(zhàn)略選擇2002年8月中國建材公司開了一個(gè)戰(zhàn)略研討會，請到了建材行業(yè)里幾乎所有知名的老領(lǐng)導(dǎo)和專家。大家?guī)缀跻恢碌囊庖娛枪緫?yīng)立足水泥這種基礎(chǔ)原材料行業(yè)，同時(shí)帶動新型建材等其他建材產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略研討會決定我們當(dāng)時(shí)形成了一些共識且作出了戰(zhàn)略決定，構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途（1）中國建材將來主要做什么？在建筑材料這個(gè)行業(yè)里，水泥是基礎(chǔ)原材料。作為一家央企，我們最重要的是要做優(yōu)勢選擇。央企一定選擇有資源優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、資本優(yōu)勢的行業(yè)。水泥行業(yè)，一是高度依賴資源和能源，二是規(guī)模大，就是有做大的空間，三是雖然行業(yè)是充分競爭的，但是國家對這個(gè)行業(yè)還是有一些限定的，對資源的利用、對環(huán)境的保護(hù)，國家的產(chǎn)業(yè)政策實(shí)際上是鼓勵(lì)形成大的企業(yè)集團(tuán)。再一個(gè)水泥行業(yè)實(shí)際上是一個(gè)重資產(chǎn)投資行業(yè)，在全球這個(gè)行業(yè)是屬于技術(shù)門檻和資本門檻比較高的行業(yè)，基本由世界500強(qiáng)把持，但是在中國卻變成了一個(gè)低門檻的行業(yè)。所以我們當(dāng)時(shí)認(rèn)定一定要做水泥。版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途（2）就是水泥這個(gè)行業(yè)過于分散，而國際上大多市場都是集中度很高的。另外這個(gè)行業(yè)當(dāng)時(shí)的基礎(chǔ)還比較落后，需要技術(shù)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整。這就是我們發(fā)現(xiàn)的一個(gè)巨大價(jià)值，行業(yè)未來要進(jìn)行大規(guī)模的聯(lián)合重組、結(jié)構(gòu)性調(diào)整。結(jié)構(gòu)性調(diào)整主要是兩方面，一方面是技術(shù)結(jié)構(gòu)型調(diào)整，就是淘汰落后；第二就是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，增加集中度，不可能再存在幾千家水泥公司。版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途（3）水泥行業(yè)有巨大價(jià)值潛力。因?yàn)樗嘈袠I(yè)分散，集中度低，所以價(jià)格就低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低過國際上的水泥平均價(jià)格，但成本卻差不多。水泥價(jià)格是結(jié)構(gòu)性偏低，所以水泥價(jià)格有望回升，也就是說它有巨大的價(jià)值潛力，但這個(gè)價(jià)值又有賴于集中度的提高。版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途2.1.2業(yè)績目標(biāo)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，在中國已經(jīng)破題，已經(jīng)提速。毫無疑問，對中國建材來說，也必須順應(yīng)這個(gè)歷史發(fā)展方向，打造新的核心競爭力，開拓更廣闊的發(fā)展空間。在傳統(tǒng)行業(yè)里做大、做強(qiáng)的同時(shí)，還不能忘記做新、做優(yōu)。版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途（1）做強(qiáng)，通過機(jī)制創(chuàng)新、管理整合，大幅提升企業(yè)效益，并引導(dǎo)市場健康發(fā)展?！笆晃濉逼陂g，中國建材營業(yè)收入增至1354億元，增長9倍，利潤增至75.6億元，增長14倍，穩(wěn)居建材業(yè)百強(qiáng)龍頭。

（2）做新，用創(chuàng)新攻占技術(shù)制高點(diǎn)，用新技術(shù)、新產(chǎn)品為企業(yè)打造新的核心競爭力，為行業(yè)謀求發(fā)展新空間。千噸級碳纖維生產(chǎn)裝備、4.5代超薄玻璃生產(chǎn)線……這些“請不來、買不到、離不了”的關(guān)鍵技術(shù)，在中國建材實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化！版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途（3）做優(yōu)，尋找存量結(jié)構(gòu)優(yōu)化的全新成長路徑，中國建材的幾大主營業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的快速擴(kuò)張：玻璃產(chǎn)能達(dá)到4000萬重箱，位居全國前列；兆瓦級風(fēng)力葉片年總產(chǎn)能1.5萬片，全國第一；紙面石膏板總產(chǎn)能10億平方米，亞洲第一；水泥產(chǎn)能規(guī)模超過2億噸，玻璃纖維總產(chǎn)能超過100萬噸，均居世界第一！

“中國建材加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，發(fā)揮央企的引領(lǐng)作用，使行業(yè)從過去重點(diǎn)追求數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樽非筚|(zhì)量，從追求速度轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笮б?，成功解決了規(guī)模如何擴(kuò)大、核心競爭力怎樣提高、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向何處升級的問題，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和行業(yè)共同健康快速發(fā)展?！敝袊ú亩麻L宋志平說。

2.1.3創(chuàng)造奇跡版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途“央企市營”+管理整合，創(chuàng)造1+1>2的奇跡

一系列的改革創(chuàng)新，使中國建材強(qiáng)筋健體，重組后創(chuàng)造了1+1＞2的奇跡。

（1）業(yè)績?yōu)樽C：2006年至今，中國建材凈利潤年均復(fù)合增長率達(dá)65.6%，營業(yè)收入年均復(fù)合增長率達(dá)57.7%，總資產(chǎn)年均復(fù)合增長率達(dá)50%；年均國有資產(chǎn)保值增值率達(dá)110.7%，崛起速度之快，央企中無出其右。

（2）口碑為證：南方水泥重組的近150家企業(yè)，其中65%原是民營企業(yè)，15%原是地方國企，20%原是混合股份企業(yè)，迄今為止，沒有一家企業(yè)“退隊(duì)”，沒有一個(gè)原“一把手”主動離職。瞄準(zhǔn)三新產(chǎn)業(yè)，搶奪綠色經(jīng)濟(jì)話語權(quán)版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途下面的三個(gè)表是中國建材2002至2009年的收入，資產(chǎn)總額和利潤的情況，如下表所示表一表二表三從以上三個(gè)表中可以看出，中國建材在2006年聯(lián)合重組之后收入從06年的191億元增加至09年的816億元，資產(chǎn)總額從06年的277億元增加至09年的1133億元，利潤總額從06年的8.5億元增加至09年的38.5億元，而這在為重組之前是不可能的事，從中可以看出重組使其無論是在收入，資產(chǎn)總額，還是在利潤上都有突飛猛進(jìn)成倍的增長，不得不承認(rèn)他創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。而奇跡是因?yàn)樗麄儓?jiān)守著自己的原則，堅(jiān)持著自己的道路。版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途2.2重組過程在重組之前這是337家不同體制的企業(yè)就像一盤散沙一樣，是什么力量讓中國建筑材料集團(tuán)能夠凝聚起原本像散沙一樣的300多家企業(yè)，催生出如此巨大的生產(chǎn)力，成為我國建材行業(yè)的領(lǐng)跑者？使諸多民營企業(yè)家也由此完成了從老板到職業(yè)經(jīng)理人的華麗轉(zhuǎn)身。這是值得探究的。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，中國建材集團(tuán)的發(fā)展史正是一部聯(lián)合重組的歷史。中國建材在重組中積極尋找一種符合行業(yè)規(guī)律的重組模式，在重組中實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整與技術(shù)創(chuàng)新始終注重采取市場化運(yùn)作，以資本為紐帶，在平等互利、共贏的原則基礎(chǔ)上，聯(lián)合起來形成一個(gè)全新的利益共同體。在價(jià)格上，充分考慮原股東利益，給予一定的溢價(jià)。在企業(yè)文化上，強(qiáng)調(diào)融合共贏，不搞強(qiáng)買強(qiáng)賣。

2.2.1“七三原則”

中國建材集團(tuán)重組企業(yè)遵守“七三原則”，即中國建材收購70%，給民企創(chuàng)業(yè)者留30%股份，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業(yè)的發(fā)展。版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途2.2.2職工安置聯(lián)合重組，由于涉及對原有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和職工安置問題，一旦處理不好，往往造成社會動蕩。中國建材集團(tuán)對于重組企業(yè)員工，在本人自愿的前提下，全部留用。對于確實(shí)富余的人員，也會通過內(nèi)部調(diào)劑使用加以解決。安置職工，顯然要有支付成本。宋志平的認(rèn)識是：“大企業(yè)重組小企業(yè)，不要一味甩包袱，要把相關(guān)利益人的利益處理好。中國建材集團(tuán)通過聯(lián)合重組，在一些重要區(qū)域提高了行業(yè)集中度，再通過技術(shù)升級，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，并主動改善供求關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了成本持續(xù)降低，維護(hù)了市場合理價(jià)格，從而推進(jìn)市場的健康化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)價(jià)值的提升，企業(yè)自然也會獲益，安置職工這個(gè)成本最終靠市場利潤來支撐?！?/p>

2.2.3管控模式版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途中國建材集團(tuán)不僅在經(jīng)營方式上實(shí)現(xiàn)一體化，而且加強(qiáng)企業(yè)文化的統(tǒng)一。用中國建材經(jīng)理宋志平的話說“管理整合是聯(lián)合重組成功的保證，否則多一個(gè)企業(yè)就多一道枷鎖?！币虼?，中國建材集團(tuán)有符合自身特點(diǎn)的管控模式版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途職能層級化。集團(tuán)公司是第一個(gè)層級，作為決策中心負(fù)責(zé)投資決策；所屬的集團(tuán)企業(yè)作為第二個(gè)層級，是利潤中心；工廠作為第三個(gè)層級，是成本中心，任務(wù)是控制消耗，保證質(zhì)量。通過把決策、利潤和成本分層級管理，明晰各層級的重點(diǎn)工作與任務(wù)，保障了行權(quán)順暢，從而實(shí)現(xiàn)工作有條不紊。中國建材集團(tuán)走的是專業(yè)化道路，專心做建材。集團(tuán)公司作為投資管理機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)通過專業(yè)化的水泥、玻璃、新型建材等業(yè)務(wù)平臺和實(shí)力雄厚的科技研發(fā)、裝備制造、物流貿(mào)易平臺分別開展管理。

（2）用人選人市場化版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途為保證選聘質(zhì)量，集團(tuán)采取了專才選聘和公開招聘相結(jié)合的市場化選聘方式。據(jù)介紹，集團(tuán)所屬南方水泥通過市場渠道引進(jìn)了包括總裁、執(zhí)行副總裁在內(nèi)的10余名職業(yè)經(jīng)理人。如今，中國建材集團(tuán)已經(jīng)形成了1200多人的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。

（3）管理數(shù)字化版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途在中國建材，每位經(jīng)理人員都能倒背如流自己的KPI（關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)），每個(gè)月的總裁會都是大家先來報(bào)數(shù)，在這個(gè)過程中對干部進(jìn)行數(shù)字化訓(xùn)練。作為經(jīng)理和廠長，必須掌握收入、成本、毛利和資產(chǎn)負(fù)債率這些基礎(chǔ)數(shù)字。集團(tuán)強(qiáng)化以經(jīng)營效益為關(guān)鍵要素的考核。截至2010年，根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整了18名所屬企業(yè)的總經(jīng)理。借鑒職業(yè)經(jīng)理人退出機(jī)制，近兩年，集團(tuán)管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員因考核調(diào)整9人，其中正職5人，充分發(fā)揮了考核評價(jià)的導(dǎo)向作用。版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途如今，聯(lián)合重組，引領(lǐng)中國建材集團(tuán)不斷成長，讓他們交出了一份亮麗的成績單：到2010年底，集團(tuán)安排了10萬個(gè)員工就業(yè)崗位，上繳稅金103.17億元，凈資產(chǎn)收益率高達(dá)22.5%，在為國家創(chuàng)造了高額回報(bào)的同時(shí)，集團(tuán)創(chuàng)造利潤的60%歸屬廣大社會投資者和股民。版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途3.展望未來當(dāng)前，我國正處于產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)重組、社會資源重新配置等一系列變革的進(jìn)程中，破解中國建材集團(tuán)聯(lián)合重組的成功之道無疑具有很強(qiáng)的借鑒意義。中國建材聯(lián)合重組的成功，不僅僅是建材行業(yè)的成功，他對中國企業(yè)的未來發(fā)展模式有一個(gè)表率作用，中國企業(yè)典型的特點(diǎn)是小而不精，勾心斗角，戰(zhàn)斗力不強(qiáng)，這就導(dǎo)致了中國企業(yè)走向世界的可能性非常渺茫，而聯(lián)合重組無疑是一個(gè)很好的選擇，它是企業(yè)做大做強(qiáng)的良好出路。從中國建材的戰(zhàn)略重組過程中我們看到它的利潤在節(jié)節(jié)攀升，技術(shù)水平在并不斷提高。展望未來，人們期待著中國建材集團(tuán)繼續(xù)書寫聯(lián)合重組、創(chuàng)新發(fā)展的新篇章。同時(shí)也在給中國的小企業(yè)一個(gè)啟迪，如果生產(chǎn)有相似性，不妨也試試聯(lián)合重組或許有更大的收獲。版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途參考文獻(xiàn)<1>《哈佛課程里的中國企業(yè)案例》中國企業(yè)報(bào)(北京)2011-10-28版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途<2>《宋志平：中國建材行業(yè)存在大而不強(qiáng)、過于分散的問題》阿里巴巴建材資訊建材市場2011-10-31版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途<3>《中國建材集團(tuán)聯(lián)合重組的歷史:凝聚337家企業(yè)的力量》杜宇新華網(wǎng)2011-05-30<4>《江小平：淺談對中國建材企業(yè)文化核心價(jià)值觀的理解》中國鋼鐵現(xiàn)貨網(wǎng)2010-10-03<5>中國建材：努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略驅(qū)動式成長崔書文，李予陽，齊慧中國經(jīng)濟(jì)報(bào)2010-03-25

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