企業(yè)如何創(chuàng)建高績效的營銷和銷售體系

創(chuàng)建高績效的營銷和銷售體系源流汽車營銷管理顧問（上海）有限公司2003年9月安徽安凱汽車股份有限公司營銷診斷項(xiàng)目——建議報(bào)告第一頁，共一百四十二頁。目錄前言：項(xiàng)目背景和意義回顧3回顧診斷報(bào)告揭示的主要問題7安凱營銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)13營銷管理建議20營銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議52職能和崗位描述62營銷及銷售的關(guān)鍵程序79業(yè)績管理和激勵(lì)體系建議107實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃1242第二頁，共一百四十二頁。前言：項(xiàng)目背景和意義回顧在前期營銷診斷報(bào)告得到安凱管理層肯定后，項(xiàng)目組就診斷報(bào)告中反映的問題提出了解決方案。為了能夠讓讀者，特別是沒有閱讀診斷報(bào)告的讀者了解項(xiàng)目的背景，首先我們將對項(xiàng)目背景和項(xiàng)目意義進(jìn)行回顧。3第三頁，共一百四十二頁。大中型客車行業(yè)的競爭需要企業(yè)進(jìn)一步提升營銷和管理過去五年是中國大中型客車行業(yè)高速發(fā)展的階段，市場規(guī)模年均增長高達(dá)20%，技術(shù)應(yīng)用迅速革新，車型升級換代頻繁，車輛平均售價(jià)翻了一倍。而且到2008年以前，整體市場規(guī)模還將以年均10%的速度繼續(xù)高速增長，大型化、高檔化的趨勢將使車輛平均售價(jià)再翻一倍。然而隨著市場的逐漸飽和以及行業(yè)的逐步成熟，這種高速增長的勢頭將在2008年以后放緩，市場規(guī)模的年均增長率將降至5%左右，中國大中型客車行業(yè)的黃金時(shí)期即將結(jié)束。

市場增長的減緩也將深刻地改變行業(yè)的競爭格局，填補(bǔ)市場空白的速度型競爭正在轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闅埧岬姆蓊~替代型競爭，行業(yè)集中度將大幅提高，總體盈利水平又大幅下降，大部分生產(chǎn)企業(yè)在未來十年內(nèi)將被淘汰出局。適用于市場高速成長期的低成本擴(kuò)張、粗放式管理的模式在上世紀(jì)九十年代造就了一批成功的企業(yè)，宇通無疑是它們的代表。但是以廈門金龍為代表的精益開發(fā)和以市場為導(dǎo)向的管理方式在最近三年迅速崛起，不但掠取了大量市場份額，而且還對傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式形成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了面對挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，安凱汽車股份有限公司與源流汽車營銷管理顧問有限公司合作，共同對安凱的營銷體系進(jìn)行診斷，明確安凱目前的營銷和銷售主要問題，了解營銷力和提高銷售力的方法，全面提高管理水平。4第四頁，共一百四十二頁。階段二：營銷策略建議、具體設(shè)計(jì)新的營銷及銷售體系階段一：評價(jià)營銷策略現(xiàn)狀，評估現(xiàn)有營銷及銷售體系項(xiàng)目階段性安排、具體工作及成果主要工作分析各產(chǎn)品系列的銷售狀況：銷售規(guī)模、用戶類型、區(qū)域分布狀況等分析安凱目前的營銷策略和營銷管理的狀況分析安凱目前的銷售隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)、銷售人員激勵(lì)體系分析比照競爭對手做法對安凱營銷現(xiàn)狀的診斷報(bào)告成果明確公司當(dāng)前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略，作為整個(gè)營銷體系設(shè)計(jì)的前提和依據(jù)對當(dāng)前的營銷策略進(jìn)行建議，完善安凱的市場化運(yùn)作體系具體設(shè)計(jì)營銷及銷售部門及關(guān)鍵崗位人員職責(zé)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核方法、激勵(lì)機(jī)制制定新機(jī)構(gòu)/體系實(shí)施計(jì)劃，提供必要的培訓(xùn)對營銷戰(zhàn)略和營銷策略的總結(jié)與建議新的營銷及銷售體系的構(gòu)架明確的營銷及銷售體系內(nèi)的部門及關(guān)鍵崗位職責(zé)定義、業(yè)績指標(biāo)、激勵(lì)機(jī)制詳細(xì)的主要工作程序步驟、各部門相關(guān)人員在各步驟中職責(zé)實(shí)施計(jì)劃5第五頁，共一百四十二頁。建議報(bào)告主要結(jié)論經(jīng)過十周的工作，項(xiàng)目小組已經(jīng)就安凱的營銷現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷，并在此基礎(chǔ)上對安凱的營銷體系提出了建議。但是，這些僅僅是安凱走向更高層次發(fā)展的起點(diǎn)，安凱還必須克服一系列的挑戰(zhàn)，以確保今后新體制組織結(jié)構(gòu)及程序的高效運(yùn)行。新的組織結(jié)構(gòu)在以往銷售體系的基礎(chǔ)上增加職能部門，彌補(bǔ)隨公司規(guī)模擴(kuò)大引發(fā)的直線式組織結(jié)構(gòu)的弊端，同時(shí)新的組織結(jié)構(gòu)還建立了一個(gè)功能完整的市場營銷體系，確保了安凱從以產(chǎn)品為導(dǎo)向向以市場為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變；關(guān)鍵程序的建立明確定義了各部門之間的職責(zé)及協(xié)調(diào)關(guān)系，為公司樹立真正的、長期的競爭優(yōu)勢打下基礎(chǔ)；而有效的業(yè)績管理及激勵(lì)機(jī)制將促進(jìn)及鼓勵(lì)新的組織結(jié)構(gòu)及程序所要求的行為但是，新的組織結(jié)構(gòu)和程序不可避免地給安凱帶來了成長過程中的新的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)特別反映在要求跨部門的更緊密的合作，樹立制度化、程序化管理的企業(yè)文化，以及人才及營銷專業(yè)知識方面的匱乏為此，安凱應(yīng)首先樹立推行新組織結(jié)構(gòu)和程序的堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)決心，真正形成一個(gè)精誠合作的高層團(tuán)隊(duì)，確立制度化、程序化動作的管理風(fēng)格，大力招聘專業(yè)人才，加大新程序的培訓(xùn)及推廣力度，并采取一個(gè)有計(jì)劃、分步驟、嚴(yán)格的實(shí)施計(jì)劃6第六頁，共一百四十二頁。導(dǎo)讀回顧診斷報(bào)告揭示的主要問題安凱營銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)營銷管理建議營銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議職能和崗位描述營銷及銷售的關(guān)鍵程序業(yè)績管理和激勵(lì)體系建議實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃7第七頁，共一百四十二頁。安凱銷售體系組織結(jié)構(gòu)評價(jià)綜述營銷體系銷售體系組織結(jié)構(gòu)銷售程序市場營銷組織及程序業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)目前安凱的產(chǎn)品線單一，銷售體系的主要問題不在于組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)，而在于相應(yīng)的管理程序和激勵(lì)措施不完善。這種不完善導(dǎo)致企業(yè)難以擺脫以往的舊有觀念，對市場關(guān)注度不足雖然啟動了分公司平臺，但是分公司的職能仍然停留在銷售單元層次，分公司與下屬辦事處名義上有隸屬關(guān)系，實(shí)際則為平行關(guān)系，增加了協(xié)調(diào)成本對公交車的銷售體系沒有建立，由于公交車與公路客車有著不同的用戶群體和不同的購買行為，所以以現(xiàn)有結(jié)構(gòu)難以實(shí)現(xiàn)對公交車市場的滲透目前的銷售部門單純由各分公司組成，缺乏對渠道中間商和大客戶的相應(yīng)管理部門，而中間商和大客戶的銷售已經(jīng)占據(jù)了安凱銷售量的很大比例，需要增加針對大客戶和渠道進(jìn)行管理的職能部門結(jié)構(gòu)固然重要，但單純的結(jié)構(gòu)調(diào)整或建立子公司并不能保證從根本上解決以上問題,重要的是建立有效的程序和業(yè)績管理系統(tǒng)服務(wù)配件組織及程序8第八頁，共一百四十二頁。安凱銷售程序評價(jià)綜述營銷體系銷售體系組織結(jié)構(gòu)銷售程序市場營銷組織及程序業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)服務(wù)配件組織及流程現(xiàn)有的銷售方法和實(shí)踐為安凱樹立了在中高檔大中型客車市場的地位。但其缺乏對關(guān)鍵客戶管理能力和程序，客戶資源掌握在銷售人員手中，而不是企業(yè)的資源庫中安凱缺乏系統(tǒng)的直銷市場大客戶/關(guān)鍵客戶管理及銷售程序。由于原來K0801產(chǎn)品的目標(biāo)客戶較為集中，用戶群小，這種缺陷不甚明顯，但隨著新產(chǎn)品增多帶來的客戶面的擴(kuò)大及銷售復(fù)雜性的增加，大客戶/關(guān)鍵客戶管理能力及程序?qū)⒆兊檬种匾矂P目前已經(jīng)在嘗試通過中間商擴(kuò)大銷售，并且在部分地區(qū)初步建立了一級或二級銷售渠道，但是銷售人員對中間商的定位、選擇、管理、支持和考核工作缺乏系統(tǒng)認(rèn)識，要么成為中間商的銷售人員，要么對中間商置之不理，導(dǎo)致對中間商管理不理，中間商抱怨多9第九頁，共一百四十二頁。安凱市場營銷組織及程序評價(jià)綜述缺乏有效的市場營銷組織及程序?qū)е铝税矂P在市場營銷能力上的嚴(yán)重缺陷，這些缺陷使市場營銷部門無法有效地對公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略及研發(fā)、促銷、銷售/渠道策略和定價(jià)提供指導(dǎo)由于市場營銷的職能及地位在公司內(nèi)沒有得到明確和保證，使?fàn)I銷部門失去了其應(yīng)有的權(quán)威性市場部門成立不久，缺乏合理高效的營銷程序和人員、技能，導(dǎo)致了營銷能力的嚴(yán)重缺陷，使安凱的營銷職能主要還停留于狹義的廣告/促銷上市場營銷能力的缺陷造成了潛在的產(chǎn)品和市場需求脫節(jié)、產(chǎn)品價(jià)格競爭力不足和品牌效應(yīng)的疲軟新產(chǎn)品開發(fā)成功之時(shí)也即舊有產(chǎn)品銷售不力之際很大程度上就是市場營銷功能不力造成的營銷體系市場營銷組織及程序銷售程序銷售體系組織結(jié)構(gòu)業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)服務(wù)配件組織及程序10第十頁，共一百四十二頁。安凱服務(wù)及配件組織及程序評價(jià)綜述安凱擁有良好的服務(wù)和配件管理理念，但是由于服務(wù)和配件組織的分離和程序上的不清晰導(dǎo)致目前用戶和銷售人員對服務(wù)的及時(shí)有效性存在不滿意，并影響著安凱的市場形象由于安凱的服務(wù)和配件管理從屬于銷售業(yè)務(wù)，服務(wù)和配件人員的積極性不高，責(zé)任感不強(qiáng)，銷售人員和服務(wù)、配件人員存在互相不信任問題配件部門成為獨(dú)立的法人，并且在行政上不受服務(wù)部門的管理，存在服務(wù)部門對配件的控制不嚴(yán)，造成配件庫存費(fèi)用高，配件的計(jì)劃性不強(qiáng)由于過去三包件舊件鑒定權(quán)屬于質(zhì)管部，存在鑒定與服務(wù)相分離，造成鑒定不及時(shí)、服務(wù)不及時(shí)服務(wù)信息工作的不夠明確和完善，目前的服務(wù)信息僅停留在服務(wù)狀況的匯總，缺乏信息的分析和研究，這使得質(zhì)量管理部門難以根據(jù)維修服務(wù)情況及時(shí)調(diào)整研發(fā)和生產(chǎn)，產(chǎn)品改進(jìn)滯后營銷體系服務(wù)配件組織及程序銷售程序銷售體系組織結(jié)構(gòu)業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)市場營銷組織及程序11第十一頁，共一百四十二頁。安凱業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)評價(jià)綜述安凱吸引了一批有潛力的銷售人員。但現(xiàn)有的業(yè)績管理系統(tǒng)上的缺陷，導(dǎo)致了銷售人員銷售行為和公司整體或長遠(yuǎn)利益之間的偏差。而缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體制將會進(jìn)一步制約銷售人員適應(yīng)新的銷售體系和程序的能力雖然安凱吸引了一批較高素質(zhì)的銷售人員，但仍需建立一套完善、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，以提高銷售人員能力，使之滿足新的銷售體系和銷售程序的要求目前安凱的營銷體系存在人員年齡結(jié)構(gòu)偏大，知識結(jié)構(gòu)偏低現(xiàn)象，亟需對目前的銷售隊(duì)伍進(jìn)行換血當(dāng)前缺乏良好的人才引進(jìn)和人員淘汰機(jī)制，在人才的選拔上需要兼顧外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)安凱缺乏一個(gè)有效的業(yè)績管理系統(tǒng)，具體表現(xiàn)在缺乏以事實(shí)分析為依據(jù)的業(yè)務(wù)計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)置和考核程序，現(xiàn)有的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)無法培養(yǎng)和促進(jìn)各級銷售人員的與公司整體及長遠(yuǎn)利益一致的銷售行為營銷體系業(yè)績及人力資源管理系統(tǒng)銷售程序銷售體系組織結(jié)構(gòu)服務(wù)配件組織及程序市場營銷組織及程序12第十二頁，共一百四十二頁。導(dǎo)讀回顧診斷報(bào)告揭示的主要問題安凱營銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)營銷管理建議營銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議職能和崗位描述營銷及銷售的關(guān)鍵程序業(yè)績管理和激勵(lì)體系建議實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃13第十三頁，共一百四十二頁。五年?duì)I銷戰(zhàn)略目標(biāo)及思路營銷目標(biāo)企業(yè)競爭戰(zhàn)略市場營銷工作重點(diǎn)2003年度銷售額達(dá)到8億元，進(jìn)入中高檔客車細(xì)分市場品牌前三名差異化推行多品牌戰(zhàn)略，進(jìn)行營銷系統(tǒng)整合，實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理制度強(qiáng)化渠道管理、服務(wù)管理和營銷隊(duì)伍建設(shè)等基礎(chǔ)性工作，逐步推行信息化建設(shè)加強(qiáng)品牌形象宣傳，提升廣告/促銷策劃水平和執(zhí)行能力，提升品牌知名度和美譽(yù)度加強(qiáng)新產(chǎn)品市場的開發(fā)2005年度銷售額達(dá)到15億，中國最大的中高檔客車企業(yè)差異化（并盡可能通過量的擴(kuò)大降低成本）進(jìn)一步完善產(chǎn)品經(jīng)理制度，營銷隊(duì)伍和營銷體系建設(shè)要逐漸要走向?qū)I(yè)化在繼續(xù)強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)管理、服務(wù)管理的基礎(chǔ)上注重客戶關(guān)系管理，提升售前、售中、售后服務(wù)質(zhì)量，完善信息化建設(shè)2006年度銷售額達(dá)到20億，使大安凱平臺（購并、整合其他企業(yè)）進(jìn)入國內(nèi)客車企業(yè)前三名差異化（在大安凱平臺上追求成本領(lǐng)先）更進(jìn)一步抓好新產(chǎn)品開發(fā)、品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，拉開與競爭品牌的差距全面建立針對未來市場需求的專業(yè)化的營銷管理系統(tǒng)和全員營銷系統(tǒng)2003年度2004-2005年度2006年度營銷目標(biāo)是企業(yè)量化目標(biāo)和定性目標(biāo)的綜合體，定性目標(biāo)決定了公司的發(fā)展方向和競爭方向。定量目標(biāo)包含中高檔市場銷售額，同時(shí)也包含公司在其他市場的銷售額14第十四頁，共一百四十二頁。安凱需要重新審視內(nèi)外環(huán)境，明確公司發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和市場競爭策略外部環(huán)境機(jī)遇()挑戰(zhàn)()大型客車市場高速增長大型客車市場高檔化趨勢明顯凱斯鮑爾在同行業(yè)中擁有良好聲譽(yù)擁有高水平的底盤廠，縱向一體化行業(yè)進(jìn)入壁壘低，新進(jìn)入者不斷增加，大中型客車市場行業(yè)競爭越來越激烈安凱品牌的社會認(rèn)知中包含安凱車輛廠，公司尚未實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大顧客購車日趨理性，砍價(jià)能力增強(qiáng)內(nèi)部條件優(yōu)勢（）劣勢（）安凱全承載車身技術(shù)和桁架式底盤技術(shù)具有領(lǐng)先優(yōu)勢技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)，研發(fā)隊(duì)伍力量強(qiáng)擁有經(jīng)過國外培訓(xùn)的生產(chǎn)隊(duì)伍良好的財(cái)務(wù)資源產(chǎn)品質(zhì)量好，性價(jià)比高目前年單班年生產(chǎn)能力大約在3000臺左右，不具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性銷售人員缺乏對中間商的管理經(jīng)驗(yàn)車型系列推出加快，但是市場針對性不強(qiáng)市場傳播不足國有企業(yè)特征濃厚，企業(yè)機(jī)制不靈活，分配機(jī)制也未能發(fā)揮個(gè)人積極性管理人員年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)需要調(diào)整15第十五頁，共一百四十二頁。堅(jiān)持全承載車身技術(shù)和桁架式底盤技術(shù),采取差異化戰(zhàn)略，培養(yǎng)安凱在中高檔客車領(lǐng)域的核心能力由于在未來一段時(shí)間內(nèi)，安凱將保持凱斯鮑爾技術(shù)路線——全承載車身技術(shù)，該技術(shù)擁有安全性，但是也有難以實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的缺陷，所以，如果安凱在保持全承載車身技術(shù)時(shí)，通過建立差異化壁壘，獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢是最可行的路徑。能力強(qiáng)；禮貌；可信；可靠；專業(yè)；負(fù)責(zé)任；樂于溝通；……訂單處理方便；客戶培訓(xùn)到位；提供用戶超值服務(wù)；維修方便；服務(wù)及時(shí)；……覆蓋面適度；專業(yè)化操作；強(qiáng)調(diào)績效；……特色明顯；性能穩(wěn)定；耐用；維修方便風(fēng)格明顯；設(shè)計(jì)新穎……明確的CI系統(tǒng)；重視企業(yè)宣傳；保護(hù)環(huán)境；重視公共關(guān)系；……人員服務(wù)渠道產(chǎn)品企業(yè)形象差異化變量成功的差異化戰(zhàn)略需要企業(yè)有較強(qiáng)的市場能力、較大的資源投入（如產(chǎn)品研究、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)和大力度的廣告宣傳）、并需要時(shí)間和資源去尋求具有創(chuàng)造性的員工；16第十六頁，共一百四十二頁。市場競爭策略根據(jù)不同細(xì)分市場靈活變通，使企業(yè)獲得盡可能大的競爭優(yōu)勢市場競爭策略背景目標(biāo)相應(yīng)手段挑戰(zhàn)者與跟隨者策略在中高檔客車細(xì)分市場可以保持在前三名；但是安凱在大中型客車行業(yè)已經(jīng)處于全國7、8位，與行業(yè)領(lǐng)先者大金龍、宇通等企業(yè)比較還有一定差距；在中高檔車市場挑戰(zhàn)金華北方、西沃；在低價(jià)位旅游車市場跟隨金龍和宇通；加強(qiáng)對用戶需求的把握和認(rèn)知：檢查用戶需求是否得到滿足，以及創(chuàng)新的潛在需求有多大。加強(qiáng)市場宣傳和推廣；正面進(jìn)攻：采取靈活有效的調(diào)價(jià)手段，價(jià)格進(jìn)攻；領(lǐng)導(dǎo)者與挑戰(zhàn)者策略預(yù)計(jì)安凱將成為中高檔細(xì)分市場領(lǐng)先者，中低檔車市場與宇通、金龍仍有差距；公交車市場將保持較快的增長；鞏固中高檔客車市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，在中低檔車市場挑戰(zhàn)宇通和金龍；逐步建立和鞏固公交車市場地位；擴(kuò)大中高檔車總市場：尋找新用戶，新用途和擴(kuò)大使用量；保護(hù)中高檔車市場占有率：在新產(chǎn)品開發(fā)、渠道和成本降低方面領(lǐng)先一步，提高競爭的有效性和對顧客的價(jià)值；擴(kuò)大對旅游車市場和公交車市場的市場占有率；領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者結(jié)合策略保持中高檔市場的領(lǐng)先優(yōu)勢，并通過對安凱車輛、合客購并、整合的基礎(chǔ)上，并考慮在整個(gè)客車市場的全面發(fā)展在大安凱平臺上，中高檔領(lǐng)先，中低檔跟隨，公交車市場加快發(fā)展；改進(jìn)法：在中低檔細(xì)分市場上，對領(lǐng)先者產(chǎn)品和營銷策略學(xué)習(xí)和改進(jìn)，甚至有所提高；極力降低成本，充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；20032004-2005年度2006年度17第十七頁，共一百四十二頁。營銷觀念實(shí)現(xiàn)從“以推銷為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“以市場為導(dǎo)向”出發(fā)點(diǎn)中心手段目的企業(yè)產(chǎn)品推銷和促銷通過擴(kuò)大消費(fèi)者需求來創(chuàng)造利潤推銷為導(dǎo)向營銷觀念目標(biāo)市場用戶需求整合營銷通過滿足用戶需求創(chuàng)造利潤市場為導(dǎo)向營銷觀念該觀念出現(xiàn)在由“賣方市場”向“買方市場”轉(zhuǎn)變的過程中，它的近期目標(biāo)是銷售企業(yè)能夠生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出能夠銷售的新產(chǎn)品。建立在強(qiáng)化推銷基礎(chǔ)上的營銷有著高度的風(fēng)險(xiǎn)。市場為導(dǎo)向觀念：組織目標(biāo)的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)市場的需要和欲望，并且比競爭者更有效地提供目標(biāo)市場所要求地產(chǎn)品或服務(wù)。18第十八頁，共一百四十二頁。制定營銷戰(zhàn)略需要注意的幾個(gè)問題追求市場最大化，還是追求企業(yè)價(jià)值最大化的問題追求市場最大化可能使企業(yè)強(qiáng)調(diào)短期利益而放松對公司長遠(yuǎn)競爭地位的考慮；追求企業(yè)價(jià)值最大化，需要對企業(yè)的長遠(yuǎn)競爭力予以考慮，在行動上更側(cè)重有利于公司長遠(yuǎn)競爭地位的方面；有所為與有所不為的問題營銷戰(zhàn)略要清晰明確，并貫徹實(shí)施清晰的戰(zhàn)略可以為公司建立良好的聲譽(yù)和被認(rèn)可的行業(yè)地位；對于與戰(zhàn)略規(guī)劃無關(guān)的市場機(jī)會，需要舍得放棄競爭戰(zhàn)略要避免“中庸之道”要么成本最低，要么堅(jiān)持差異化發(fā)展；折中的戰(zhàn)略將導(dǎo)致企業(yè)：成本一般，特色一般，質(zhì)量一般，吸引力一般，形象和聲譽(yù)一般，難以進(jìn)入行業(yè)前列；跟隨、挑戰(zhàn)還是領(lǐng)導(dǎo)的問題需要對企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的行動確立方針，明確與競爭對手的關(guān)系；如果采用差異化戰(zhàn)略，采用跟隨戰(zhàn)略將存在較大挑戰(zhàn)；如果在沒有強(qiáng)大競爭優(yōu)勢和充足財(cái)力情況下，不宜實(shí)施挑戰(zhàn)戰(zhàn)略；在細(xì)分市場上的領(lǐng)導(dǎo)者需要壓制競爭對手和拉開差距；19第十九頁，共一百四十二頁。導(dǎo)讀回顧診斷報(bào)告揭示的主要問題安凱營銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)營銷管理建議營銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議職能和崗位描述營銷及銷售的關(guān)鍵程序業(yè)績管理和激勵(lì)體系建議實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃20第二十頁，共一百四十二頁。品牌是重要的企業(yè)資產(chǎn)，多品牌策略對安凱的長期營銷戰(zhàn)略具有重要意義資產(chǎn)形成要素對安凱的意義知名度：建立在優(yōu)良品質(zhì)基礎(chǔ)上的通過各種渠道形成的顧客對于品牌的認(rèn)知其它資產(chǎn)品牌資產(chǎn)忠誠度：顧客對于品牌的滿意程度，決定了顧客的購買可能品牌關(guān)聯(lián)：與其它品牌的聯(lián)系，使得顧客產(chǎn)生對自己品牌的聯(lián)想品質(zhì)形象：通過生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，帶給顧客優(yōu)良品質(zhì)的感受提高總體市場占有率（市場份額、渠道）滿足不同類型的消費(fèi)者和細(xì)分市場的獨(dú)特需求增加競爭的靈活性和對競爭對手的反應(yīng)能力，減少風(fēng)險(xiǎn)提高對安凱現(xiàn)有生產(chǎn)能力的利用率，有效利用現(xiàn)有生產(chǎn)力提高對各類細(xì)分市場的覆蓋率最大限度地占有渠道資源滿足不同類型的消費(fèi)者和細(xì)分市場的個(gè)性化需求：形成穩(wěn)固的品牌忠誠度形成新的競爭壁壘增強(qiáng)對市場反應(yīng)的靈活性、快速性提高對不同競爭對手的針對性品牌管理建議21第二十一頁，共一百四十二頁。區(qū)分企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌，為安凱的多元化經(jīng)營提供良好平臺“安凱”代表什么？企業(yè)名稱安凱股份生產(chǎn)的中高檔客車安凱集團(tuán)客車品牌名稱？？安凱汽車股份有限公司安凱車輛股份有限公司不包括頂級車“賽特拉”自行開發(fā)安凱股份自行開發(fā)生產(chǎn)的中高檔客車有兩個(gè)安凱，如何處理？安凱股份以前生產(chǎn)高檔車，現(xiàn)在怎么生產(chǎn)中高檔車了？“安凱”品牌定義“安凱”是一家生產(chǎn)高質(zhì)量客車的上市公司“安凱股份”涉足營運(yùn)客車、公交車、旅游車多個(gè)細(xì)分市場的大中型客車生產(chǎn)企業(yè)安凱以中高檔大中型客車聞名，同時(shí)也提供物美價(jià)廉的客車“安凱”擁有“賽特拉”“”…等多個(gè)子品牌“賽特拉”是安凱的高檔車品牌；……對“安凱車輛股份有限公司”進(jìn)行并購，把其納入“安凱”企業(yè)品牌中，并對其產(chǎn)品納入子品牌系列中，彌補(bǔ)安凱在低檔車市場的空白否則，需要退出股份，取消安凱車輛對“安凱”企業(yè)品牌的使用權(quán)品牌管理建議22第二十二頁，共一百四十二頁。在產(chǎn)品規(guī)劃上應(yīng)該形象產(chǎn)品與主銷產(chǎn)品并重，對各品牌統(tǒng)一規(guī)劃“安凱·賽特拉”定位于高檔品牌。現(xiàn)階段應(yīng)主要以產(chǎn)品促品牌。中高檔車建立與“賽特拉”類似的品牌品牌名稱，是安凱公司的主導(dǎo)品牌和主要贏利性品牌，是戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)，現(xiàn)階段應(yīng)以提升品牌為工作重點(diǎn)。低價(jià)位車型需要重新設(shè)立新品牌，以確保利用安凱公司企業(yè)品牌優(yōu)勢的前提下，保證與高檔、中高檔客車的品牌區(qū)隔；現(xiàn)有各品牌都應(yīng)遵循自身的戰(zhàn)略目標(biāo)并配合有針對性的品牌管理。現(xiàn)階段應(yīng)集中精力建立起完善的品牌管理體系，確保各品牌健康發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)資源的整合和共享。營運(yùn)客車（12米車）旅游車（9米系列）公交車頂級車安凱·賽特拉（引進(jìn)技術(shù)）（250萬左右）安凱·賽特拉（引進(jìn)技術(shù)）（70～90萬元）安凱·品牌470萬以上高檔安凱·賽特拉（引進(jìn)技術(shù)）（150～200萬元）安凱·品牌3（50～70萬）安凱·品牌4（50～70萬）中高檔安凱·品牌2（80～150萬元）安凱·品牌3（40～50萬）安凱·品牌4（30～50）多品牌應(yīng)該與企業(yè)名稱有所不同，采取傘型品牌戰(zhàn)略，在企業(yè)品牌“安凱”后附加子品牌，如：“安凱·賽特拉”，“安凱·”的方式。不同的產(chǎn)品系列組成不同的品牌。品牌數(shù)量初步建議如下：說明：良好的品牌規(guī)劃需要對用戶進(jìn)行大規(guī)模調(diào)研，了解用戶區(qū)分市場的關(guān)鍵因素，保證品牌區(qū)隔品牌管理建議23第二十三頁，共一百四十二頁。針對目標(biāo)用戶，每個(gè)品牌應(yīng)該能提供明確獨(dú)到的價(jià)值品牌定位安凱·安凱·品牌2（12米中高檔系列）安凱·品牌3（9米系列）高質(zhì)量、頂級的客車品牌；核心用戶：東部的一級和二級營運(yùn)企業(yè)；需要提升形象的民營客運(yùn)企業(yè)；中西部大型企業(yè)；主要競爭對手：金華、西沃、宇通；高質(zhì)量、高檔次的客車品牌；核心用戶：全國范圍一級和二級營運(yùn)企業(yè)；中西部大型企業(yè)；主要競爭對手：西沃、宇通、桂林大宇、金龍等；高質(zhì)量的、中高檔的客車品牌核心用戶：經(jīng)營狀況良好的旅游企業(yè)；東部地區(qū)中短途客運(yùn)企業(yè)；中西部企業(yè)主要競爭對手：宇通、金龍；給用戶帶來的好處通過質(zhì)量、性能的不斷創(chuàng)新以及新技術(shù)、新工藝、新材料的研究和應(yīng)用，使乘客享受頂級客車帶來的安全、豪華、健康、和舒適；為客運(yùn)企業(yè)帶來品牌提升通過全承載車身、良好的工藝使用戶感受高檔車的安全、舒適；為營運(yùn)企業(yè)提供高質(zhì)量、高檔次的營運(yùn)車輛，帶來良好收益；高質(zhì)量的、安全、舒適的客車，滿足乘客和營運(yùn)、旅游企業(yè)的中檔次需求品牌管理建議24第二十四頁，共一百四十二頁。實(shí)施多品牌戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)及解決措施存在的風(fēng)險(xiǎn)解決措施品牌管理難度加大，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到營銷，管理協(xié)調(diào)工作量大市場運(yùn)作中的復(fù)雜性大大增加品牌間出現(xiàn)侵蝕及不正當(dāng)競爭，產(chǎn)生內(nèi)耗資源投入大而分散，尤其在廣告、人員、渠道建設(shè)等方面現(xiàn)有人力資源不足建立健全完善的品牌管理體系，從組織結(jié)構(gòu)上、制度上保證各品牌的正常經(jīng)營，做到“有法可依”以全局利益為重，用制度保證執(zhí)行，做到“有法必依”倡導(dǎo)品牌間的協(xié)作精神，從思想上打破品牌壁壘進(jìn)行充分的資源整合，例如在信息、物流后勤、財(cái)務(wù)等方面廣告投入必須做到有計(jì)劃、有重點(diǎn)、有效配合營銷策略，提高投入產(chǎn)出其它品牌可共享企業(yè)形象廣告、公關(guān)資源轉(zhuǎn)變用人觀念建立良好的用人機(jī)制（招聘、薪酬、考核及激勵(lì)等）外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)并舉進(jìn)行人才結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升人員素質(zhì)為工作重點(diǎn)品牌管理建議25第二十五頁，共一百四十二頁。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步擴(kuò)充和調(diào)整，遵循產(chǎn)品的生命周期規(guī)律產(chǎn)品線需要延伸，在12米車高速客運(yùn)市場上，需要增加100～110萬的價(jià)位的車型；在中短途客運(yùn)中高檔客車細(xì)分市場上，需要盡快培養(yǎng)優(yōu)勢產(chǎn)品；但是要注意延伸中，存在的風(fēng)險(xiǎn)，保持產(chǎn)品與戰(zhàn)略的一致性；產(chǎn)品線延伸與產(chǎn)品市場開拓聯(lián)系起來；每一個(gè)車型都有其生命周期，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要形成良性協(xié)同作用，做到此起彼伏，相互補(bǔ)充；安凱目前的215系列車型銷售已經(jīng)進(jìn)入成熟期后期，在相應(yīng)價(jià)位上需要后續(xù)車型的盡快推出；K46/47系列正處于快速成長期，但是需要未雨綢繆，充分預(yù)測其持續(xù)時(shí)間。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整建議26第二十六頁，共一百四十二頁。各車型定價(jià)和調(diào)價(jià)需要綜合考慮各種因素車型定價(jià)的最終和長期目標(biāo)是使價(jià)值最大化，但是短期的定價(jià)目標(biāo)受到多種因素制約和影響車型定價(jià)目標(biāo)車型在其生命周期中所處的位置車型的整體目標(biāo)競爭對手的定價(jià)目標(biāo)用戶需求定價(jià)目標(biāo)對車型在其生命周期的不同階段應(yīng)該相應(yīng)變化不同車型的年度目標(biāo)是定價(jià)最重要的決定因素，比如市場最大化或利潤最大化，則價(jià)格相應(yīng)變化根據(jù)與競爭對手的市場策略不同，定價(jià)高低也不同。面臨日益強(qiáng)大和理性的用戶，生產(chǎn)企業(yè)要使定價(jià)具有吸引力27第二十七頁，共一百四十二頁。各品牌定價(jià)目標(biāo)和定價(jià)策略要有所區(qū)別定價(jià)目標(biāo)中高檔12米車系列（今后應(yīng)采用與賽特拉對應(yīng)的名稱）公交車系列（需要重新建立品牌名稱）長期利益最大化；追究滿意銷售額；品牌提升追求銷售額最大化；滿意利潤；追求滿意銷售額；定價(jià)方法需求導(dǎo)向定價(jià)，主要根據(jù)用戶認(rèn)知價(jià)值定價(jià)；中檔價(jià)位車型隨行就市，根據(jù)競爭導(dǎo)向定價(jià)；中高價(jià)位車型根據(jù)目標(biāo)利潤定價(jià)；需求導(dǎo)向定價(jià)，主要根據(jù)用戶認(rèn)知價(jià)值定價(jià)；價(jià)格折讓方法折讓數(shù)量折扣折讓數(shù)量折扣9米車系列（需要重新建立品牌名稱）滿意利潤；追求滿意銷售額；需求導(dǎo)向定價(jià)，主要根據(jù)用戶認(rèn)知價(jià)值定價(jià)；待定28第二十八頁，共一百四十二頁。促銷策略需要根據(jù)營銷戰(zhàn)略和策略規(guī)劃，綜合使用巡展、廣告、展會、營業(yè)推廣等手段傳播主題傳播目標(biāo)（近期、遠(yuǎn)期）目標(biāo)群體特征分析配合市場拓展策略制定的傳播區(qū)域措施整合傳播組合策略（媒介、公關(guān)、促銷等）年度傳播計(jì)劃及計(jì)劃分解傳播預(yù)算及分配促銷規(guī)劃企業(yè)形象、品牌形象宣傳促銷方式以廣告為主，大量結(jié)合軟文銷售促進(jìn)則以巡展為主，用樣車提供用戶直接了解安凱產(chǎn)品的機(jī)會，加強(qiáng)安凱與用戶的直接溝通選擇參加展會，結(jié)合企業(yè)形象與產(chǎn)品銷售促進(jìn)傳播之目的密切關(guān)注營運(yùn)企業(yè)和旅游企業(yè)的行業(yè)活動，在行業(yè)活動中通過提供車輛、贊助協(xié)辦等方法提升與客戶溝通充分發(fā)揮“安凱大家庭”活動，加強(qiáng)與客戶溝通促銷方式選擇29第二十九頁，共一百四十二頁。服務(wù)策略要根據(jù)服務(wù)差異綜合考慮特約維修站、自建站規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)宗旨：信息準(zhǔn)確、反應(yīng)敏捷、處理高效、用戶滿意服務(wù)目標(biāo)：服務(wù)性質(zhì)的轉(zhuǎn)變（由售后向售前、部門到全員、被動向主動服務(wù)轉(zhuǎn)變）建成兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)：配件供應(yīng)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)一個(gè)系統(tǒng)：客戶管理系統(tǒng)服務(wù)營銷，通過循環(huán)來不斷改善自身服務(wù)策略現(xiàn)狀公司目前有比較明確的確的服務(wù)宗旨以及發(fā)展目標(biāo)。但缺乏系統(tǒng)清晰的溝通和培訓(xùn)，各部門員工對安凱服務(wù)理念的理解比較膚淺或理解層次不一。而且整個(gè)營銷系統(tǒng)沒有一套完整完善的服務(wù)策略策劃方案。服務(wù)問題在哪里產(chǎn)生就到哪里解決。策略建議明確服務(wù)要求服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃重點(diǎn)服務(wù)哪些區(qū)域?全國系統(tǒng)策劃重點(diǎn)服務(wù)哪些車型?地區(qū)個(gè)案策劃重點(diǎn)服務(wù)哪些客戶重點(diǎn)服務(wù)哪些常發(fā)問題（如空調(diào)等）30第三十頁，共一百四十二頁。由于中高檔客車用戶數(shù)量少，用戶為大企業(yè)，所以銷售渠道以直銷為主誰提供資金？誰選擇車型？誰發(fā)起？城市客車旅游客車企業(yè)機(jī)構(gòu)地方政府提出購買購買和更新要求地方政府每年有一部分預(yù)算其他的融資方法逐步出現(xiàn)公交公司選擇車型但是需要得到地方政府批準(zhǔn)公司發(fā)起過去由政府提供資金現(xiàn)在獨(dú)立籌集資金公司選擇，部分受旅游管理機(jī)構(gòu)影響公司發(fā)起公司自身籌集資金公司自己決定城際客車公司發(fā)起公司自身籌集資金部分國有企業(yè)從政府獲得部分資金在獲得執(zhí)照過程中，車型必需向政府管理部門匯報(bào)在安凱采取在中高檔客車市場進(jìn)行差異化經(jīng)營的戰(zhàn)略背景下：從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，安凱客車單位價(jià)值高，產(chǎn)品技術(shù)含量高，單位毛利也高，更適合采用直銷方式從市場狀況看，中高檔客車用戶數(shù)量小，并且相對集中，拜訪難度低，銷售人員需要經(jīng)常拜訪的客戶數(shù)量約在30～50家，拜訪周期一般在2周左右盡管目前資金提供者部分地區(qū)多為個(gè)體購買者，但是購買發(fā)起者為客運(yùn)管理部門，車型選擇者也通常為客運(yùn)公司，銷售對象仍易確定從中間商看，在當(dāng)前難以尋找合適的中高檔客車經(jīng)銷商，一是中間商資金不足，二是銷售人員難以培養(yǎng)。中間商只能發(fā)揮輔助作用以直銷為主，不排除利用擁有客戶資源的經(jīng)銷商渠道管理建議31第三十一頁，共一百四十二頁。從各種影響因素看，安凱應(yīng)堅(jiān)持直銷模式安凱近期戰(zhàn)略目標(biāo)：國內(nèi)最大的中高檔客車生產(chǎn)企業(yè)安凱2005年經(jīng)營目標(biāo)：銷售額達(dá)到15億人民幣（約折合為1000輛售價(jià)150萬的豪華客車）市場因素單位價(jià)值：安凱定位于中高檔客車市場，單車價(jià)格從50萬至250萬不等，屬于高單位價(jià)值產(chǎn)品，資金占用明顯，難以做到產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低，幾乎每一輛車都有個(gè)性化地方，需要訂單生產(chǎn)；并且購車合同標(biāo)準(zhǔn)化程度低技術(shù)特性和服務(wù)要求：中高檔大客車技術(shù)復(fù)雜，用戶自我維護(hù)的能力有限，服務(wù)要求高利潤率：中高檔客車?yán)麧櫢弋a(chǎn)品因素用戶的數(shù)量：2001、2002平均年用戶150戶，具有購買能力的一級、二級營運(yùn)企業(yè)和旅游企業(yè)大約在400家左右用戶的密度：用戶集中在東部沿海城市、中西部省會、地級市市府等城市，用戶相對集中；用戶的專業(yè)性：用戶購買中高檔大客車非常理性和慎重，通常屬于專家購買，對技術(shù)和產(chǎn)品需要較多的講解和培訓(xùn)，初次購買一般需要到公司參觀拜訪。單位用戶平均訂貨數(shù)：2001和2002年單位用戶平均訂貨數(shù)為1.95輛，如果根據(jù)營運(yùn)企業(yè)歸并用戶，平均訂貨數(shù)還要增加。用戶容易尋找，購買批量大，而且需要的較高的推銷技巧較小的銷售團(tuán)隊(duì)就可以覆蓋整個(gè)市場產(chǎn)品因素要求用戶與企業(yè)間需要經(jīng)常性溝通，緊密聯(lián)系單位價(jià)值、利潤高則使人員直銷的相對成本降低渠道管理建議32第三十二頁，共一百四十二頁。從各種影響因素看，安凱應(yīng)堅(jiān)持直銷模式（續(xù)）安凱近期戰(zhàn)略目標(biāo)：國內(nèi)最大的中高檔客車生產(chǎn)企業(yè)安凱2005年經(jīng)營目標(biāo)：銷售額達(dá)到15億（人民幣），約為1000輛售價(jià)150萬的豪華客車生產(chǎn)商因素是否容易找到合適中間商：具有經(jīng)濟(jì)實(shí)力、擁有合適的銷售人員、具有良好客戶資源、同時(shí)又愿意代理或經(jīng)銷公司產(chǎn)品的中間商商難以獲得。成本：目前的經(jīng)銷成本為銷售差價(jià)加銷售提成，銷售人員銷售業(yè)績劃歸當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)銷商任務(wù)額。中間商所帶來的銷售增加貢獻(xiàn)度有限，但是成本卻始終存在服務(wù)能力：經(jīng)銷商建立自己的服務(wù)體系目前尚不成熟，經(jīng)銷中間商因素企業(yè)規(guī)模：安凱2002年客車銷售額接近5億元人民幣，從量上看，安凱2002年銷量為278輛，人均銷量約9輛；企業(yè)財(cái)務(wù)能力：安凱目前財(cái)務(wù)狀況良好，并不需要中間商的信用融資管理能力：安凱目前的管理人員數(shù)量較少，對經(jīng)銷商的管理經(jīng)驗(yàn)不足，當(dāng)前需要完善對銷售隊(duì)伍的管理對營銷的控制欲望：公司對營銷的控制欲望高，通過于客戶的直接溝通有利于差異化戰(zhàn)略的實(shí)施和增強(qiáng)公司的綜合競爭實(shí)力從安凱自身因素看，人員直銷尚未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)安凱對中間商的管理經(jīng)驗(yàn)不足，而且對營銷控制欲望強(qiáng)，零級渠道（即直銷）是最容易控制的方式直銷相對而言，需要的管理人員少，管理難度低目前合適的中間商難以尋找使用中間商對利潤的貢獻(xiàn)不明顯渠道管理建議33第三十三頁，共一百四十二頁。競爭對手情況宇通：宇通車型以中低檔車為主，銷售渠道中，直銷與經(jīng)銷的比例為70％：30％，尤其中高檔車90％以上直銷；經(jīng)銷部分主要為單價(jià)30萬以下的低檔中型客車；目前銷售隊(duì)伍人員約100人左右，相比較安凱目前銷售人員約為36人；宇通計(jì)劃在2003年投資1.3億在全國建成20家4S店，其目的主要在于宣傳企業(yè)形象大金龍：大金龍以旅游車為主，銷售模式直銷、經(jīng)銷各占50％，20～30萬，6～7米車主要用經(jīng)銷，80～100萬12米車主要采用人員直銷西沃：西沃以130～170萬高檔大型客車為主，全部采用直銷中高檔大型客車幾乎都采用直銷模式；經(jīng)銷模式適用于低價(jià)位的中型客車從各種影響因素看，安凱應(yīng)堅(jiān)持直銷模式（續(xù)）安凱近期戰(zhàn)略目標(biāo)：國內(nèi)最大的中高檔客車生產(chǎn)企業(yè)安凱2005年經(jīng)營目標(biāo)：銷售額達(dá)到15億（人民幣），約為1000輛售價(jià)150萬的豪華客車渠道管理建議34第三十四頁，共一百四十二頁。當(dāng)前中間商的作用主要目的在于提供按揭等融資服務(wù)和利用當(dāng)?shù)仃P(guān)系資源由于中高檔大中型客車的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場狀況、中間商、安凱現(xiàn)狀以及競爭對手狀況，安凱目前的經(jīng)銷商主要目的以直銷為主，對經(jīng)銷商管理應(yīng)考慮以下原則：提供融資功能由于安凱中高檔客車單位價(jià)值量大，對于個(gè)體出資者需要金融服務(wù)，而且金融服務(wù)已經(jīng)成為中高檔客車企業(yè)營銷競爭的重要手段；利用當(dāng)?shù)仃P(guān)系資源選擇經(jīng)銷商應(yīng)以擁有當(dāng)?shù)仃P(guān)系資源為重要標(biāo)準(zhǔn)；對于已有的中間商，可以著手培養(yǎng)其銷售能力，但是不能指靠經(jīng)銷商承擔(dān)主要銷售工作，對于中間商的傭金進(jìn)行控制，保證產(chǎn)品銷售利潤積累中間商管理經(jīng)驗(yàn)，為今后向低檔車市場的滲透提供戰(zhàn)略準(zhǔn)備善待中間商，合理利用中間商資源，使其充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，為安凱創(chuàng)造最大利益渠道管理建議35第三十五頁，共一百四十二頁。建立健全與用戶、中間商的溝通體制，加強(qiáng)相互聯(lián)系主要作用主要溝通形式銷售代表定期拜訪寄放公司內(nèi)部刊物定期召開業(yè)務(wù)座談會（季度、半年度或年度）主管領(lǐng)導(dǎo)定期或不定期對重要客戶進(jìn)行拜訪與中間商建立起良好的客情關(guān)系收集、發(fā)布客戶意見，公布公司政策，提供行業(yè)動態(tài)及研究成果，發(fā)布流行趨勢及新品上市最新資訊，宣傳公司企業(yè)文化與中間商直接面對面溝通，收集客戶意見，探討公司發(fā)展思路，安排下一階段工作收集意見，了解情況，消除企業(yè)同中間商的隔膜，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決客戶管理存在的問題渠道管理建議36第三十六頁，共一百四十二頁。每年進(jìn)行中間商評價(jià)，并以此作為中間商的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)序號評價(jià)項(xiàng)目每項(xiàng)目最高分（權(quán)重）評分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際得分1年銷售總額30按照經(jīng)銷商銷量貢獻(xiàn)度排名確定；2比上一年度銷售增長率（%）10每增長1%得1分，100%封頂，負(fù)增長得0分3顧客服務(wù)質(zhì)量15很好（15分）好（10分）較好（5分）一般（1分）差（0分）4計(jì)劃及庫存管理10很好（10分）好（7分）較好（3分）一般（1分）差（0分）5廣告促銷配合5很好（5分）好（4分）較好（3分）一般（1分）差（0分）6價(jià)格管理合同條款遵守情況5很好（5分）好（4分）較好（3分）一般（1分）差（0分）7市場信息和自身信息反饋情況10很好（10分）好（7分）較好（3分）一般（1分）差（0分）8其他10很好（10分）好（7分）較好（3分）一般（1分）差（0分）評價(jià)項(xiàng)目及評分標(biāo)準(zhǔn)渠道管理建議37第三十七頁，共一百四十二頁。制定多種形式的激勵(lì)政策，提高中間商的經(jīng)營積極性和忠誠度折扣形式目的其他形式鼓勵(lì)中間商提升銷售業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)中間商積極配合公司開展促銷活動鼓勵(lì)中間商提高預(yù)測準(zhǔn)確率鼓勵(lì)中間商合同年度內(nèi)持續(xù)經(jīng)營獎(jiǎng)勵(lì)中間商及時(shí)、準(zhǔn)確反饋信息臺階折扣促銷性折扣銷售預(yù)測折扣年終返利信息反饋折扣聘請優(yōu)秀中間商或重要終端負(fù)責(zé)人為企業(yè)榮譽(yù)顧問，并邀請其參與公司部分營銷決策；向優(yōu)秀中間商提供學(xué)習(xí)深造機(jī)會；每年對經(jīng)銷商/中間商年度合同執(zhí)行情況進(jìn)行評價(jià)，評出全國雙十佳最佳、增長率之冠、銷售之冠、服務(wù)之冠、最親密伙伴等業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)銷商/中間商，并給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。渠道管理建議38第三十八頁，共一百四十二頁。建立健全客戶管理體系是提升客戶管理能力的關(guān)鍵評估改進(jìn)客戶意見反饋計(jì)劃實(shí)施制定行動計(jì)劃客戶篩選/評估將所有客戶分類（三類）主要活動制定針對不同類型客戶的拓展戰(zhàn)略客戶檔案最新客戶信息主要輸入市場需求及競爭在不同類客戶中的表現(xiàn)客戶分類客戶拓展戰(zhàn)略最終成果制定行動計(jì)劃包括：機(jī)會和困難目標(biāo)，策略，資源分配、行動方案長遠(yuǎn)問題客戶拓展戰(zhàn)略行動計(jì)劃按計(jì)劃實(shí)施定期評估進(jìn)展情況修改計(jì)劃行動計(jì)劃 計(jì)劃順利實(shí)施修正后的計(jì)劃系統(tǒng)收集整理客戶反饋意見業(yè)務(wù)管理層定期拜訪，聽取意見將相關(guān)意見付諸行動客戶拜訪客戶問卷調(diào)查客戶調(diào)查報(bào)告客戶意見整合入下一次客戶計(jì)劃評估客戶管理績效評估人員表現(xiàn)提出改進(jìn)方法行動計(jì)劃銷售一空業(yè)績客戶調(diào)查報(bào)告客戶訪談內(nèi)部人員訪談客戶管理績效評估人員評估改進(jìn)方法客戶管理建議39第三十九頁，共一百四十二頁。建立以客戶資料卡為核心的客戶數(shù)據(jù)庫是進(jìn)行客戶管理的基礎(chǔ)為提升客戶管理績效，對客戶實(shí)行“建檔管理”是進(jìn)行客戶管理的基礎(chǔ)，即將客戶的各項(xiàng)資料加以記錄、保存、并分析、整理、應(yīng)用。其中，“資料資料卡”是一種常用工具?！翱蛻糍Y料卡”的用途客戶資料管理內(nèi)容了解每個(gè)客戶的銷售狀況，并了解其交易習(xí)慣；了解客戶的狀況及交易結(jié)果，進(jìn)而取得其合作；能為管理者提供系統(tǒng)的客戶資料；有利于實(shí)現(xiàn)對客戶的動態(tài)管理和監(jiān)控便于公司對客戶的直接管理（如寄放信函或重要通知等）；為安排收款、付款的順序與計(jì)劃提供依據(jù)；當(dāng)銷售代表更換時(shí)，接替者可以為該客戶繼續(xù)服務(wù)；幫助銷售代表訂立高效率的訪問計(jì)劃；有利于了解客戶信息狀況，采取針對性舉措。類別詳細(xì)內(nèi)容基本資料包括客戶名稱、地址、電話、所有者、經(jīng)營管理者、法人代表、個(gè)人性格、愛好、家庭、學(xué)歷、年齡、創(chuàng)業(yè)時(shí)間、起始交易時(shí)間、組織形式、資產(chǎn)等?？蛻籼卣髦饕ǚ?wù)區(qū)域、銷售能力、發(fā)展?jié)摿?、?jīng)營理念、經(jīng)營方向、經(jīng)營政策、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營特點(diǎn)等。業(yè)務(wù)狀況主要包括銷售實(shí)績、經(jīng)營管理和銷售經(jīng)理素質(zhì)、與其他競爭對手之間的關(guān)系、與本企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系及合作態(tài)度等。交易狀況主要包括客戶銷售現(xiàn)狀、存在的問題、保持的優(yōu)勢、未來對策、企業(yè)形象、聲譽(yù)、信用狀況、交易條件等?？蛻艄芾斫ㄗh40第四十頁，共一百四十二頁。應(yīng)建立系統(tǒng)的計(jì)劃和有效的控制手段來確保營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃明年的經(jīng)營目標(biāo)是什么？（銷售額、利潤、市場份額、網(wǎng)絡(luò)等等）今年銷售的側(cè)重點(diǎn)是什么？如何實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)？具體的產(chǎn)品市場組合是什么？需要多少資源投入？。。。以上目標(biāo)應(yīng)細(xì)分到每月和各區(qū)域，并制定相應(yīng)的策略和計(jì)劃預(yù)算管理季度/月度目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)？在日常工作中如何保證策略的實(shí)現(xiàn)？每項(xiàng)活動的里程碑是什么？每月的詳細(xì)計(jì)劃和目標(biāo)，責(zé)任到人控制體系計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果如何？偏差是多少？產(chǎn)生偏差的原因分析？為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取什么行動措施？控制并不是為了尋找錯(cuò)誤而是支持各個(gè)負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)計(jì)劃管理建議41第四十一頁，共一百四十二頁。為有效配合市場開發(fā)進(jìn)行傳播資源投入，應(yīng)加強(qiáng)傳播工作的計(jì)劃性，并強(qiáng)化總部對區(qū)域銷售經(jīng)理的指導(dǎo)作用市場部分公司品牌年度營銷計(jì)劃品牌發(fā)展戰(zhàn)略《品牌年度傳播策略及實(shí)施計(jì)劃》品牌年度傳播策略及實(shí)施計(jì)劃季度傳播指引年度營銷計(jì)劃區(qū)域年度傳播策略及實(shí)施計(jì)劃季度傳播執(zhí)行方案主要內(nèi)容：營銷環(huán)境分析問題點(diǎn)及機(jī)會點(diǎn)傳播目的及目標(biāo)傳播對象傳播主題（創(chuàng)意、利益點(diǎn)）整合傳播組合策略廣告/促銷方案及實(shí)施計(jì)劃費(fèi)用預(yù)算及分配傳播效果評估及監(jiān)控方法計(jì)劃管理建議42第四十二頁，共一百四十二頁。建立健全營銷控制體系，確保營銷運(yùn)作的高效率與高效益控制種類主要負(fù)責(zé)人控制目的方法年度計(jì)劃控制高層管理部門中層管理部門檢查計(jì)劃目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)銷售分析、市場份額分析、消費(fèi)-費(fèi)用分析、財(cái)務(wù)分析、顧客態(tài)度分析盈利率控制營銷檢查人員檢查公司在哪些地方盈利，哪些地方虧損不同產(chǎn)品類、區(qū)域、品牌、銷售渠道等盈利情況效率控制直線和職能管理部門營銷檢查人員評價(jià)和提高經(jīng)費(fèi)開支以及營銷開支的效果銷售隊(duì)伍、廣告、促銷和分配等效率戰(zhàn)略控制高層管理部門營銷審計(jì)人員檢查公司是否在市場、產(chǎn)品和渠道等方面正在尋求最佳機(jī)會營銷有效性評價(jià)手段、營銷審計(jì)計(jì)劃管理建議43第四十三頁，共一百四十二頁。營銷信息系統(tǒng)是現(xiàn)代營銷管理和決策的基礎(chǔ)營銷經(jīng)理分析計(jì)劃執(zhí)行控制營銷環(huán)境目標(biāo)市場營銷渠道競爭者公眾宏觀環(huán)境因素評估信息需要信息分配內(nèi)部報(bào)告營銷情報(bào)營銷決策支持分析營銷調(diào)研市場營銷信息系統(tǒng)營銷決策和溝通開發(fā)信息信息管理建議44第四十四頁，共一百四十二頁。建立營銷信息二級管理體系，為相關(guān)部門提供信息支持和服務(wù)支持和服務(wù)的部門/崗位營銷信息管理層一級二級市場調(diào)研部門區(qū)域銷售經(jīng)理總經(jīng)理、營銷副總營銷系統(tǒng)各職能部門設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等職能部門產(chǎn)品經(jīng)理（以后）區(qū)域銷售經(jīng)理銷售人員區(qū)域市場策劃與監(jiān)控主要服務(wù)的部門/崗位需要服務(wù)的部門/崗位信息管理建議45第四十五頁，共一百四十二頁。在二級營銷信息管理體系中，市場部和大區(qū)銷售經(jīng)理承擔(dān)不同的職能、擔(dān)負(fù)不同的角色營銷信息管理層市場部角色定位辦事處為營銷決策者及公司高層提供信息服務(wù)和決策支持建立和管理營銷信息庫完善文件管理和信息交流制度，推動信息交流與共享負(fù)責(zé)對本系統(tǒng)營銷信息的收集、整理、儲存、分析和統(tǒng)一管理綜合營銷信息的深度加工負(fù)責(zé)分銷系統(tǒng)的日常維護(hù)、技術(shù)支持及培訓(xùn)負(fù)責(zé)對總體營銷信息系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和管理負(fù)責(zé)對各大區(qū)銷售經(jīng)理的營銷信息工作進(jìn)行管理和協(xié)助營銷信息中心營銷信息基站建立和管理片區(qū)的營銷信息平臺負(fù)責(zé)片區(qū)的營銷信息的收集、整理、存儲和管理及時(shí)、真實(shí)地傳遞營銷信息接受市場部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、管理和監(jiān)督對上級部門的信息反饋和服務(wù)提出改進(jìn)意見信息管理建議46第四十六頁，共一百四十二頁。全面拓展信息渠道，完善各類營銷信息的收集與整理營銷支持信息銷售業(yè)務(wù)管理信息營銷計(jì)劃/控制信息總體市場信息競爭對手信息戰(zhàn)略動態(tài)/營銷策略生產(chǎn)/經(jīng)營產(chǎn)品/賣點(diǎn)/促銷價(jià)格/渠道市場表現(xiàn)主要營銷管理人員宏觀經(jīng)濟(jì)/相關(guān)行業(yè)總體市場狀況消費(fèi)者信息流通渠道銷售計(jì)劃/控制產(chǎn)銷計(jì)劃費(fèi)用預(yù)算庫存控制應(yīng)收帳/信用額度控制廣告創(chuàng)意庫媒體組合策略庫促銷活動方案庫品牌傳播方案庫銷售提升成功案例庫廣告/促銷銷售業(yè)績/數(shù)據(jù)客戶檔案售后信息物流信息人員與績效訓(xùn)練和鼓勵(lì)營銷人員搜集市場信息鼓勵(lì)中間商、分銷商及時(shí)反饋重要情況向外界情報(bào)供應(yīng)商（如信息研究公司）購買信息信息管理建議47第四十七頁，共一百四十二頁。完善信息管理制度及相關(guān)管理方法，建立完全電子化的營銷信息管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)信息的充分溝通與共享營銷報(bào)告庫營銷信息數(shù)據(jù)庫外部信息庫所有報(bào)告和表格都電子化建立適應(yīng)電子化管理的管理制度和保密協(xié)議（書面報(bào)告僅供歸檔備用）與相關(guān)終端聯(lián)網(wǎng)終端經(jīng)銷權(quán)可直接進(jìn)入有關(guān)專業(yè)信息數(shù)據(jù)庫目標(biāo)營銷信息系統(tǒng)（各職能部門）（各職能部門）（各大區(qū)銷售經(jīng)理）主要包括：信息檢索和查閱方法信息加工方法信息共享機(jī)制外購信息處理制度信息代碼制度檔案保密和借閱規(guī)定電子化營銷信息管理系統(tǒng)營銷信息制辦法度及相關(guān)管理信息管理建議48第四十八頁，共一百四十二頁。應(yīng)對營銷隊(duì)伍進(jìn)行“洗腦式”的市場觀念和專業(yè)營銷知識的宣傳貫徹和培訓(xùn)知識態(tài)度技能主要包括產(chǎn)品知識、營銷知識、經(jīng)濟(jì)管理知識、相關(guān)行業(yè)知識以及對競爭市場和市場流行趨勢的認(rèn)知；銷售人員廣泛而深入的專業(yè)知識是推進(jìn)顧問式銷售的有力武器。通過知識的把握，為中間商、消費(fèi)者提供信息和價(jià)值，建立信任，實(shí)現(xiàn)增值。成功首先取決于態(tài)度而不是能力，積極的態(tài)度不僅是解決問題的前提，也是建立長期客戶關(guān)系的保障；顧問式銷售更需要銷售人員保持積極的態(tài)度，不斷激發(fā)自身的熱情，并始終貫徹在與客戶的交往中。主要包括計(jì)劃與判斷能力、人際溝通技能、資源的協(xié)調(diào)與整合能力、時(shí)間管理與控制能力、對變化的快速感知與應(yīng)對能力，以及不斷學(xué)習(xí)的能力。人員管理建議49第四十九頁，共一百四十二頁。銷售隊(duì)伍的效能：最佳做法和常見錯(cuò)誤戰(zhàn)略效率效能最佳做法常見錯(cuò)誤明確的營銷戰(zhàn)略：市場細(xì)分、銷售目標(biāo)、價(jià)值定位、銷售人員的角色有效覆蓋主要的客戶按照潛力分配資源使有效銷售時(shí)間最大化沒有清晰的價(jià)值定位和銷售目標(biāo)：銷售人員的角色不明確，沒有合理的客戶群體劃分不分主次，對所有的顧客一視同仁有效銷售時(shí)間不足卓越的銷售技能：詢問與聆聽了解關(guān)鍵的需求，確定買方處于購買周期的什么位置使買方參與銷售認(rèn)為銷售技能僅僅是面對面演示產(chǎn)品的技能出色的銷售支持招聘合適的人才投資于人才的培訓(xùn)、指導(dǎo)和發(fā)展提供有效的行政管理支持業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的衡量和獎(jiǎng)勵(lì)制度銷售支持不力招聘的重點(diǎn)沒有放在合適的人才上沒有系統(tǒng)化的培訓(xùn)和指導(dǎo)行政支持不是以銷售為主導(dǎo)的根據(jù)銷售行為而不是結(jié)果來給予獎(jiǎng)勵(lì)銷售支持招聘培訓(xùn)/指導(dǎo)行政管理獎(jiǎng)勵(lì)人員管理建議50第五十頁，共一百四十二頁。加強(qiáng)過程管理、業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲制度、降低市場風(fēng)險(xiǎn)，提高工作質(zhì)量和銷售隊(duì)伍積極性縮短考核周期完善考核指標(biāo)改變考核辦法實(shí)行每月監(jiān)控，全國通報(bào)，對連續(xù)四個(gè)月綜合指標(biāo)完成差的分公司、累計(jì)排名后三位分公司，給予警告、調(diào)整、淘汰等多種形式的處罰。增加分銷效率、網(wǎng)點(diǎn)開拓、客戶滿意度等指標(biāo)。分公司經(jīng)理：季度薪酬與分公司業(yè)績掛鉤；銷售人員：季度薪酬與業(yè)績掛鉤，以個(gè)人業(yè)績?yōu)橹?，分公司業(yè)績?yōu)檩o；服務(wù)及其它營銷支持人員：部分薪酬與分公司業(yè)績、個(gè)人服務(wù)質(zhì)量掛鉤；確定獎(jiǎng)勵(lì)措施的合理搭配，財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)與非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)并舉。安凱對分公司的考核周期是一年，時(shí)間過長，嚴(yán)重影響分公司和銷售人員的積極性。安凱現(xiàn)有的考核體系尚不完善，且考核指標(biāo)也有一定的不合理性。安凱的現(xiàn)有考核體系不夠合理，銷售人員、分公司經(jīng)理及其他人員的獎(jiǎng)懲應(yīng)與分公司業(yè)績和個(gè)人業(yè)績聯(lián)系起來，使員工在工作過程中積極發(fā)揮主動性和能動性。人員管理建議51第五十一頁，共一百四十二頁。導(dǎo)讀回顧診斷報(bào)告揭示的主要問題安凱營銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)營銷管理建議營銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議職能和崗位描述營銷及銷售的關(guān)鍵程序業(yè)績管理和激勵(lì)體系建議實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃52第五十二頁，共一百四十二頁。營銷組織結(jié)構(gòu)建議53第五十三頁，共一百四十二頁。新營銷組織結(jié)構(gòu)特征特征優(yōu)點(diǎn)要求戰(zhàn)略適應(yīng)性安凱定位于大中型中高檔客車市場，產(chǎn)品線單一，市場規(guī)模相對較小，適合職能式結(jié)構(gòu)安凱采取差異化競爭戰(zhàn)略，需要加強(qiáng)與用戶的溝通當(dāng)安凱產(chǎn)品新延伸至低檔車領(lǐng)域時(shí)將存在現(xiàn)有銷售結(jié)構(gòu)不適用狀況目前組織不能為安凱實(shí)施相關(guān)或無關(guān)多樣化提供經(jīng)驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度，加強(qiáng)組織的授權(quán)和責(zé)任意識；管理幅度的加大，使得越級和越權(quán)行為減少，提高積極性。對營銷副總、各部門主管提出較高的要求工作壓力可能過大直接監(jiān)控減弱，需要完善的計(jì)劃系統(tǒng)市場部職能強(qiáng)化強(qiáng)化市場部市場營銷功能；增加對市場信息收集與分析應(yīng)用、產(chǎn)品策劃及推廣的管理力度；增加渠道管理室，管理營銷渠道和大客戶對市場部人員知識結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)要求較高；服務(wù)與配件合并，并與市場部、銷售部平行服務(wù)與配件合并有利于服務(wù)及時(shí)性和提高服務(wù)滿意度；服務(wù)人員從銷售人員中獨(dú)立出來，有利于銷售人員集中精力，同時(shí)明確服務(wù)人員的責(zé)任；需要通過制度的完善避免服務(wù)人員銷售配件問題；服務(wù)相對獨(dú)立，需要完善服務(wù)考核指標(biāo)；需要處理好服務(wù)對銷售的支持，協(xié)調(diào)駐外銷售人員與服務(wù)人員的關(guān)系54第五十四頁，共一百四十二頁。安凱目前的組織結(jié)構(gòu)需要解決好“放”與“收”的問題階段一：創(chuàng)造階段二：督導(dǎo)階段三：授權(quán)階段四：協(xié)調(diào)階段五：合作幼稚組織成長周期成熟大小組織規(guī)模通過創(chuàng)造成長通過督導(dǎo)成長通過授權(quán)成長通過協(xié)調(diào)成長通過創(chuàng)造合作成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自治危機(jī)控制危機(jī)官僚主義危機(jī)老化危機(jī)困境：一放就亂，一收就死自治危機(jī)促成分公司小法人的成立分權(quán)的結(jié)果導(dǎo)致公司控制不力，管理復(fù)雜化大約1998年55第五十五頁，共一百四十二頁。當(dāng)前的管理核心是處理好組織資源整合管理方面階段一：創(chuàng)造階段二：督導(dǎo)階段三：授權(quán)階段四：協(xié)調(diào)階段五：合作管理核心生產(chǎn)和銷售運(yùn)營效率市場擴(kuò)展組織整合解決問題和創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)非正式集中的、功能性分散的和區(qū)域的職能化，跨部門協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)矩陣高層管理風(fēng)格個(gè)性化、創(chuàng)業(yè)者化指令授權(quán)監(jiān)督參與控制系統(tǒng)營銷績效、所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn)匯報(bào)計(jì)劃共同目標(biāo)設(shè)定管理層激勵(lì)的要點(diǎn)工資和績效加薪個(gè)人獎(jiǎng)金利潤分成團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金56第五十六頁，共一百四十二頁。安凱的組織結(jié)構(gòu)從直線式轉(zhuǎn)向職能式組織架構(gòu)背景經(jīng)營環(huán)境：由于安凱目前定位于大中型客車行業(yè)，行業(yè)確定，環(huán)境相對穩(wěn)定；技術(shù)狀況：大中型客車行業(yè)技術(shù)相對穩(wěn)定，技術(shù)開發(fā)主要集中在對用戶細(xì)節(jié)差異需求的滿足；企業(yè)規(guī)模：安凱目前的企業(yè)規(guī)模從人員數(shù)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)銷售狀況看，尚處于中等規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟(jì)尚不明顯；產(chǎn)品線只有兩條：大中型客車和底盤；戰(zhàn)略目標(biāo)：現(xiàn)在需要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量、內(nèi)部運(yùn)作效率；內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：重視職能目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算：基于成本正式權(quán)利：職能經(jīng)理職能式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：職能式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層次技能提高促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)通過對專業(yè)人才的集中解決人才不足問題對外界環(huán)境變化反應(yīng)速度慢可能引起高層管理人員決策堆積、超負(fù)荷工作部門間缺少橫向溝通協(xié)調(diào)，以縱向溝通為主缺乏創(chuàng)新對組織目標(biāo)的認(rèn)識缺乏全局感57第五十七頁，共一百四十二頁。彌補(bǔ)措施之一：建立內(nèi)部跨部門的信息系統(tǒng)以加強(qiáng)對市場的反應(yīng)速度設(shè)計(jì)生產(chǎn)用戶代理經(jīng)銷營銷市場調(diào)研銷售與服務(wù)通過把學(xué)習(xí)過程設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)程序里，并系統(tǒng)地記錄和共享所獲知識，從而高效快速和可持續(xù)地增加相關(guān)知識，建立強(qiáng)大的共同知識基礎(chǔ)。組織的知識不必讓組織中所有的人共享和接受，但一定得讓那些必須共同工作的人和必須批準(zhǔn)前者行動的人共享和接受獲取市場信號，從所聽到的內(nèi)容及其經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，然后在所學(xué)知識的基礎(chǔ)上提高其自身能力，提高決策質(zhì)量，以其創(chuàng)造并滿足顧客的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)先于競爭對手58第五十八頁，共一百四十二頁。彌補(bǔ)措施之二：加強(qiáng)營銷策劃功能以減輕高層決策超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)狀況產(chǎn)品策劃提出產(chǎn)品開發(fā)要求，設(shè)計(jì)新產(chǎn)品款式引導(dǎo)用戶，制定產(chǎn)品成本要求制定全年產(chǎn)品計(jì)劃和目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu)新產(chǎn)品推廣與廣告宣傳，推廣資料的組織產(chǎn)品管理產(chǎn)品上市跟蹤及分析組織對競爭對手產(chǎn)品的分析信息研究形成整體的信息收集、研究、共享、反饋的制度，職責(zé)明確專業(yè)人員和專職的信息分析部門，提供分析報(bào)告，使公司高層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)做出決策，及時(shí)反饋，準(zhǔn)確指導(dǎo)一線的工作品牌策劃對安凱公司品牌定位的準(zhǔn)確把握，品牌形象的整體策劃和較專業(yè)的策劃人才廣告動作應(yīng)有整體性和連續(xù)性對品牌投入進(jìn)行科學(xué)的效果監(jiān)測和分析強(qiáng)化營銷策劃功能59第五十九頁，共一百四十二頁。彌補(bǔ)措施之三：通過跨職能協(xié)作解決部門之間的信息障礙，形成以市場為依據(jù)的決策網(wǎng)絡(luò)確定問題各種備選方案深度分析新方案跨職能對話決策法形成統(tǒng)一的見解，綜合了問題框架和最初方案中存在的相互沖突的觀點(diǎn)，解決部門之間的協(xié)調(diào)障礙不斷改進(jìn)上下級和不同部門做出相互支持、協(xié)調(diào)一致的決策解決上下之間的不一致決策過程決定企業(yè)性質(zhì)研發(fā)生產(chǎn)營銷銷售售后服務(wù)行動檢驗(yàn)計(jì)劃實(shí)施60第六十頁，共一百四十二頁。彌補(bǔ)之五：通過改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程解決產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)問題營銷系統(tǒng)內(nèi)部加強(qiáng)市場趨勢的前瞻性研究營銷系統(tǒng)及時(shí)將市場有關(guān)產(chǎn)品銷售信息反饋到技術(shù)開發(fā)中心產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)新品開發(fā)的部分責(zé)任建立信息系統(tǒng)，收集市場信息提供決策支持采購部門快速配合新品開發(fā)要求改進(jìn)區(qū)域的績效考核方法，銷售計(jì)劃中明確各車型的計(jì)劃量加強(qiáng)市場調(diào)研，完善信息系統(tǒng)支持新產(chǎn)品開發(fā)營銷系統(tǒng)對新產(chǎn)品開發(fā)的支持納入考核范圍銷售公司確定每季/月主銷車型，與區(qū)域銷售經(jīng)理確定主銷車型相結(jié)合產(chǎn)銷銜接新品開發(fā)職能定位支持機(jī)制銷售系統(tǒng)得到想賣的產(chǎn)品，而銷售計(jì)劃有利于生產(chǎn)新產(chǎn)品開發(fā)對銷售形成有力的支持61第六十一頁，共一百四十二頁。導(dǎo)讀回顧診斷報(bào)告揭示的主要問題安凱營銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)營銷管理建議營銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議職能和崗位描述營銷及銷售的關(guān)鍵程序業(yè)績管理和激勵(lì)體系建議實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃62第六十二頁，共一百四十二頁。營銷體系建立“五大平臺”管理單位部門職能定位核心營銷職能銷售部銷售管理中心在計(jì)劃和預(yù)算體系下，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的銷售業(yè)務(wù)的開展；負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍建設(shè)、薪酬分配等內(nèi)部管理事宜；負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)公交車室和銷售經(jīng)理的具體業(yè)務(wù)；協(xié)調(diào)公交車、銷售經(jīng)理之間的配合；負(fù)責(zé)公司營銷策略的落實(shí)；大區(qū)銷售經(jīng)理銷售執(zhí)行平臺負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)操作；負(fù)責(zé)本區(qū)域的促銷執(zhí)行；負(fù)責(zé)本區(qū)域的經(jīng)銷商開發(fā)和協(xié)調(diào)；市場部營銷支持與監(jiān)控中心負(fù)責(zé)全國性策略、計(jì)劃、年度目標(biāo)等重大事項(xiàng)的決策；負(fù)責(zé)提供迅速、及時(shí)的營銷支持服務(wù)，全面支持銷售部和大區(qū)銷售經(jīng)理的營銷工作；對銷售部和區(qū)域銷售經(jīng)理提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)；防范和控制風(fēng)險(xiǎn)；服務(wù)配件部服務(wù)中心負(fù)責(zé)公司車輛的維修和配件管理，提高用戶的滿意度；負(fù)責(zé)服務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)、人事管理、薪酬分配等事宜；綜合管理部內(nèi)勤服務(wù)中心負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、行政、人事等內(nèi)勤事務(wù)處理；客戶接待；63第六十三頁，共一百四十二頁。市場部部門使命描述市場部策劃室市場調(diào)研室提供高效的客戶/市場溝通，激發(fā)市場對安凱產(chǎn)品的需求，支持銷售和利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供營銷決策所需要的市場研究結(jié)果管理及強(qiáng)化公司各品牌，制定有效的品牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造最大的品牌價(jià)值主持公司營銷戰(zhàn)略和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定建立健全公司營銷管理信息系統(tǒng)，為公司營銷決策、產(chǎn)品決策提供信息支持收集和整理各種營銷信息及各類轉(zhuǎn)向研究成果，并定期和不定期地提供相應(yīng)的報(bào)告市場調(diào)研的規(guī)劃、實(shí)事、監(jiān)控和評估負(fù)責(zé)制定公司各品牌的發(fā)展戰(zhàn)略并組織實(shí)施負(fù)責(zé)企業(yè)形象廣告及大型品牌推廣活動的策劃、組織實(shí)施和監(jiān)控工作負(fù)責(zé)公司全國性媒體傳播資源的整合及戶外廣告的規(guī)劃、投放及監(jiān)控負(fù)責(zé)各品牌廣告促銷計(jì)劃的整合和執(zhí)行，并對大區(qū)銷售經(jīng)理的廣告宣傳工作指導(dǎo)和監(jiān)控；業(yè)務(wù)計(jì)劃室主持股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度業(yè)務(wù)計(jì)劃程序跟蹤、監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行情況64第六十四頁，共一百四十二頁。銷售部部門使命描述銷售部渠道管理室最大程度地向所有后目標(biāo)市場銷售安凱產(chǎn)品確保實(shí)現(xiàn)年度總體計(jì)劃及特別指定重要產(chǎn)品（如315系列）的銷售目標(biāo)，并使銷售費(fèi)用最小化發(fā)展、建立良好的客戶關(guān)系及穩(wěn)定、高質(zhì)量的渠道體系負(fù)責(zé)渠道管理制度的制定，并對全國的營銷網(wǎng)絡(luò)、客戶結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析、評估與規(guī)劃發(fā)展、建立并管理全國性大客戶的的關(guān)系，最大程度的銷售所有公司產(chǎn)品；確保實(shí)現(xiàn)年度客戶總體和特定重要產(chǎn)品銷售目標(biāo)建立健全大客戶投標(biāo)管理體系，參與相關(guān)項(xiàng)目的競爭中間商的發(fā)展和培養(yǎng)處理經(jīng)銷商、銷售人員等存在的渠道沖突，并負(fù)責(zé)核實(shí)和處理公交客車室根據(jù)公交客車的營銷策略，開展公交客車市場，負(fù)責(zé)公交客車的銷售確保實(shí)現(xiàn)年度總體計(jì)劃及特別指定的重要產(chǎn)品的銷售目標(biāo)及銷售費(fèi)用最小化發(fā)展建立良好的客戶關(guān)系及穩(wěn)定、高質(zhì)量的渠道體系大區(qū)銷售經(jīng)理最大程度地向本區(qū)域所有目標(biāo)市場銷售所有安凱公司產(chǎn)品確保實(shí)現(xiàn)年度總體計(jì)劃及特別指定的重要產(chǎn)品的銷售目標(biāo)及銷售費(fèi)用最小化發(fā)展建立良好的客戶關(guān)系及穩(wěn)定、高質(zhì)量的渠道體系大區(qū)銷售經(jīng)理大區(qū)銷售經(jīng)理大區(qū)銷售經(jīng)理底盤室65第六十五頁，共一百四十二頁。服務(wù)部部門使命描述售后服務(wù)部技術(shù)支持室及時(shí)、有效的提供售后技術(shù)咨詢支持、技術(shù)服務(wù)保證三包件的供應(yīng)計(jì)劃，及時(shí)對舊件處理，并嚴(yán)格控制費(fèi)用發(fā)展、建立與特約維修站的良好關(guān)系，并提高其業(yè)務(wù)能力，保證售后服務(wù)的良好實(shí)施為公司技術(shù)服務(wù)人員和用戶提供熱線咨詢，解答維修和使用中的問題三包件鑒定信息服務(wù)室對各車型、各區(qū)域、各類型用戶的使用狀況和維修狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，為各車型的配件準(zhǔn)備提供決策信息；為維修服務(wù)提供方向性指導(dǎo)對各區(qū)域的維修工作進(jìn)行記錄和監(jiān)控，提供服務(wù)代表的考核以據(jù)對用戶滿意度進(jìn)行追蹤調(diào)查，作為改善服務(wù)部工作的依據(jù)站務(wù)管理室根據(jù)車輛的流向和區(qū)域市場保有量、區(qū)域市場車輛結(jié)構(gòu)制定維修網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃三包件的計(jì)劃管理配件倉庫的配件管理以及帳務(wù)處理特約維修站的管理和考核特約維修站的帳務(wù)結(jié)算處理66第六十六頁，共一百四十二頁。服務(wù)部部門使命描述（續(xù)）售后服務(wù)部采購管理室為公司技術(shù)服務(wù)人員和用戶提供熱線咨詢，解答維修和使用中的問題三包件鑒定倉庫管理室對各車型、各區(qū)域、各類型用戶的使用狀況和維修狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，為各車型的配件準(zhǔn)備提供決策信息；為維修服務(wù)提供方向性指導(dǎo)對各區(qū)域的維修工作進(jìn)行記錄和監(jiān)控，提供服務(wù)代表的考核以據(jù)對用戶滿意度進(jìn)行追蹤調(diào)查，作為改善服務(wù)部工作的依據(jù)67第六十七頁，共一百四十二頁。綜合管理部使命說明綜合管理部辦公室負(fù)責(zé)整個(gè)營銷中心的內(nèi)勤工作負(fù)責(zé)公司行政管理負(fù)責(zé)售前車輛保管與發(fā)送業(yè)務(wù)對營銷中心預(yù)算進(jìn)行檢查與控制公司的行政發(fā)文的統(tǒng)一歸口人員考勤與管理車輛管理公司固定資產(chǎn)管理物流管理室售前培訓(xùn)倉庫管理發(fā)車管理財(cái)務(wù)室費(fèi)用管理預(yù)算控制68第六十八頁，共一百四十二頁。產(chǎn)品規(guī)劃部使命說明技術(shù)中心產(chǎn)品規(guī)劃部協(xié)調(diào)及審核各產(chǎn)品系列的產(chǎn)品戰(zhàn)略及新產(chǎn)品開發(fā)、投放確保安凱各產(chǎn)品系列的市場份額及利潤最大化參與并幫助銷售部制訂大客戶戰(zhàn)略及渠道戰(zhàn)略和管理政策產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂本產(chǎn)品系列的產(chǎn)品戰(zhàn)略(包括產(chǎn)品組合管理、價(jià)值號召力、定價(jià))主持及驅(qū)動新產(chǎn)品開發(fā)，計(jì)劃新產(chǎn)品的投放參與制定產(chǎn)品系列的促銷廣告計(jì)劃設(shè)置本產(chǎn)品系列業(yè)務(wù)計(jì)劃及銷售目標(biāo)，確保本產(chǎn)品系列的市場份額及利潤最大化69第六十九頁，共一百四十二頁。市場調(diào)研室的職責(zé)內(nèi)外部信息收集建立健全營銷管理信息系統(tǒng)，為公司營銷決策、產(chǎn)品決策提供信息支持；收集和整理各種營銷信息及各類專項(xiàng)研究成果，并定期和不定期提供相應(yīng)的報(bào)告；建立、維護(hù)、拓展并充分利用商業(yè)情報(bào)網(wǎng)、區(qū)域情報(bào)網(wǎng)和競爭情報(bào)網(wǎng)；調(diào)研活動策劃負(fù)責(zé)市場調(diào)研的規(guī)劃、實(shí)事、監(jiān)控和評估；對用戶、渠道以及主要競爭對手進(jìn)行分析和研究，并提出相應(yīng)的營銷建議；營銷活動效果評估對各品牌的傳播效果和全國性促銷活動進(jìn)行評估；對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的滿足用戶需求狀況評估；向股份公司和營銷體系的決策管理部門提交定期和不定期的營銷戰(zhàn)略、策略建議；對公司有關(guān)的重大決策進(jìn)行論證；根據(jù)其他部門需要，確定相關(guān)課題，并進(jìn)行深入研究；70第七十頁，共一百四十二頁。廣告策劃室的職責(zé)根據(jù)各品牌現(xiàn)狀、未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及市場發(fā)展目標(biāo)，制定公司品牌發(fā)展戰(zhàn)略，并組織實(shí)施；企業(yè)形象策劃與宣傳負(fù)責(zé)企業(yè)形象廣告的策劃、組織實(shí)施和監(jiān)控工作；負(fù)責(zé)企業(yè)形象的戰(zhàn)略、展示和重大區(qū)域性產(chǎn)品巡展的支持；全國性促銷活動的組織與策劃負(fù)責(zé)全國性媒體傳播資源的整合和廣告的監(jiān)控；負(fù)責(zé)公司戶外廣告的規(guī)劃組織、實(shí)事、監(jiān)控和管理；負(fù)責(zé)大型品牌推廣活動的計(jì)劃、組織和實(shí)施；各車型品牌的促銷規(guī)劃與監(jiān)控負(fù)責(zé)各車型品牌廣告促銷計(jì)劃的執(zhí)行，對區(qū)域的推廣工作進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)控；宣傳/促銷支持工作負(fù)責(zé)各類宣傳品、促銷品的設(shè)計(jì)、統(tǒng)一制作；協(xié)助渠道管理室編制相應(yīng)培訓(xùn)教材；協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理完成各品牌產(chǎn)品賣點(diǎn)、用戶利益點(diǎn)的提煉和定位；71第七十一頁，共一百四十二頁。渠道管理室的職責(zé)銷售網(wǎng)絡(luò)管理與監(jiān)督：負(fù)責(zé)進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)管理，對區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)管理給予指導(dǎo)和監(jiān)督；負(fù)責(zé)渠道管理制度的制定，并協(xié)助制定年度及階段性銷售政策；負(fù)責(zé)價(jià)格體系的維護(hù)與監(jiān)督；大客戶管理：負(fù)責(zé)網(wǎng)略結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)、分析、評估與規(guī)劃；負(fù)責(zé)關(guān)鍵客戶檔案的建立與管理，并監(jiān)督區(qū)域經(jīng)理做好客戶檔案的建立和維護(hù)；銷售人員業(yè)績管理：負(fù)責(zé)區(qū)域經(jīng)理通路績效得考核、評估，并提出改進(jìn)建議；負(fù)責(zé)銷售人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)體系的建設(shè)，培訓(xùn)教材的編制及培訓(xùn)績效評估；72第七十二頁，共一百四十二頁。技術(shù)服務(wù)部的職責(zé)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理：負(fù)責(zé)制定售后服務(wù)政策，建立健全售后服務(wù)管理體系；進(jìn)行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，并負(fù)責(zé)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理；對特約維修站及各級服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、考核和激勵(lì)；投訴受理與維修信息管理：受理用戶投訴，及時(shí)、妥善解決服務(wù)問題投訴；負(fù)責(zé)維修信息整理，做好維修記錄，并定期向質(zhì)量管理部、技術(shù)中心提交質(zhì)量分析報(bào)告；配件管理：負(fù)責(zé)三包件的計(jì)劃管理和發(fā)貨管理；負(fù)責(zé)非三包件的采購、供應(yīng)人力資源管理：負(fù)責(zé)服務(wù)人員的培訓(xùn)規(guī)劃及組織工作提供技術(shù)咨詢和指導(dǎo)組織編寫相關(guān)培訓(xùn)教材73第七十三頁，共一百四十二頁。關(guān)鍵崗位說明：營銷中心總經(jīng)理職位：營銷中心總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)：股份公司總經(jīng)理使命全面領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)營銷體系的運(yùn)行；確定公司營銷戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施，保證完成公司目標(biāo)任務(wù)；組織擬定營銷中心機(jī)構(gòu)設(shè)置和內(nèi)部管理方案，提高管理效率；主要權(quán)力公司營銷計(jì)劃的審核權(quán)；公司市場營銷戰(zhàn)略的審核權(quán)；直接下級的選擇、實(shí)用、工作分配、考核、獎(jiǎng)懲及淘汰權(quán)；對營銷機(jī)構(gòu)的設(shè)置、調(diào)整和撤銷做出決定。主要職責(zé)負(fù)責(zé)制定并實(shí)施營銷中心工作計(jì)劃；組織開展市場調(diào)研和市場研究工作；協(xié)助技術(shù)中心做好各品牌產(chǎn)品的開發(fā)工作；組織好銷售網(wǎng)絡(luò)管理各項(xiàng)工作；組織好各品牌廣告、促銷工作；組織好營銷系統(tǒng)人力資源管理、行政管理工作；組織好營銷中心的財(cái)務(wù)管理工作；完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作；74第七十四頁，共一百四十二頁。關(guān)鍵崗位說明：市場部部長職位：市場部部長領(lǐng)導(dǎo)：營銷中心總經(jīng)理使命負(fù)責(zé)提供高效的市場溝通，激發(fā)市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求；管理和強(qiáng)化公司各品牌產(chǎn)品，制定有效的品牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造最大的品牌價(jià)值；培養(yǎng)和提高公司整體市場營銷能力，支持銷售和利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；主要權(quán)力廣告代理商選擇權(quán)；市場調(diào)查公司選擇權(quán)；各品牌傳播計(jì)劃的審核權(quán)、區(qū)域市場推廣計(jì)劃的審批權(quán)；媒體投放的審批權(quán)、各區(qū)域廣告投放的監(jiān)督權(quán)；直接下級的選擇權(quán)、使用權(quán)、工作分配權(quán)、考核權(quán)、獎(jiǎng)懲及淘汰建議權(quán)。本部門發(fā)生費(fèi)用的審核權(quán)及預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用使用權(quán)。主要職責(zé)負(fù)責(zé)制定本部門年度工作計(jì)劃，并組織實(shí)施；組織開展市場調(diào)研與市場研究工作；管理和強(qiáng)化公司各品牌，制定有效的品牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造最大的品牌價(jià)值；負(fù)責(zé)對各品牌廣告/促銷計(jì)劃的審核、整合，并組織企業(yè)形象廣告及大型推廣活動的策劃與實(shí)施；負(fù)責(zé)建立廣告管理體系，組織好各類廣告、巡展、展會的相應(yīng)物料的制作、采購；部門內(nèi)部管理；完成上級交付的其他工作；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)市場研究報(bào)告成果質(zhì)量；市場信息分析充分性；市場營銷和品牌管理計(jì)劃完善性；廣告效果技能和經(jīng)驗(yàn)要求企業(yè)管理、市場營銷、廣告等相關(guān)專業(yè)；5年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，至少3年銷售工作經(jīng)驗(yàn)；掌握市場營銷、市場研究、廣告學(xué)、組織行為學(xué)等專業(yè)基礎(chǔ)知識，具備法律知識、品牌管理、消費(fèi)心理等知識。具備基本的辦公軟件使用能力、網(wǎng)絡(luò)基本應(yīng)用能力75第七十五頁，共一百四十二頁。關(guān)鍵崗位說明：銷售部部長職位：銷售部部長領(lǐng)導(dǎo)：營銷中心總經(jīng)理使命最大程度地向所有目標(biāo)市場營銷中心產(chǎn)品，確保實(shí)現(xiàn)年度總體計(jì)劃及特別制定重要產(chǎn)品的銷售目標(biāo)，并使銷售費(fèi)用最小化；發(fā)展建立良好的客戶關(guān)系及穩(wěn)定、高質(zhì)量的渠道體系。主要權(quán)力銷售政策、銷售計(jì)劃的審核權(quán)；對市場行為的監(jiān)控和調(diào)查、核實(shí)權(quán)直接下級的選擇、使用、工作分配、考核、獎(jiǎng)懲及淘汰權(quán)；接受直接上級的特別授權(quán)；銷售部發(fā)生費(fèi)用的審核權(quán)及預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用使用權(quán)。主要職責(zé)負(fù)責(zé)制定并實(shí)施銷售部工作計(jì)劃；組織好銷售管理工作負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)流程的編制、管理和優(yōu)化；組織好月度計(jì)劃的產(chǎn)銷對接；組織好銷售談判，負(fù)責(zé)對經(jīng)銷合同、協(xié)議進(jìn)行審批、跟進(jìn)；組織好銷售網(wǎng)絡(luò)管理，配合大區(qū)銷售經(jīng)理進(jìn)行市場拓展，并對大區(qū)銷售經(jīng)理的網(wǎng)絡(luò)管理給予指導(dǎo)和監(jiān)督；組織好大客戶開發(fā)和維護(hù)計(jì)劃完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)銷售計(jì)劃的完成度；客戶開發(fā)計(jì)劃的完成度；技能和經(jīng)驗(yàn)要求市場營銷、企業(yè)管理等相關(guān)專業(yè)；具備五年以上大客車銷售工作經(jīng)驗(yàn)；具備銷售管理、組織行為學(xué)、消費(fèi)心里學(xué)等專業(yè)知識，相關(guān)的經(jīng)營管理、法律知識、財(cái)務(wù)知識等。具備基本的辦公軟件使用能力、網(wǎng)絡(luò)基本應(yīng)用能力、極強(qiáng)的談判與決策能力、溝通能力、計(jì)劃執(zhí)行能力、組織協(xié)調(diào)能力。76第七十六頁，共一百四十二頁。關(guān)鍵崗位說明：服務(wù)部部長職位：服務(wù)部部長領(lǐng)導(dǎo)：營銷中心總經(jīng)理使命全面保證公司車輛的售后服務(wù)和配件供應(yīng)，提高顧客滿意度建立和健全公司的服務(wù)和配件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，并與網(wǎng)絡(luò)成員建立良好關(guān)系對車輛使用過程中的服務(wù)信息進(jìn)行匯總與分析，為技術(shù)中心和生產(chǎn)部門提供技術(shù)和工藝改進(jìn)建議主要權(quán)力網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、配件庫規(guī)劃審核權(quán)配件計(jì)劃、服務(wù)計(jì)劃的制定審核權(quán)直接下級的選擇、使用、工作分配、考核、獎(jiǎng)懲及淘汰權(quán)；接受直接上級的特別授權(quán)；服務(wù)部發(fā)生費(fèi)用的審核權(quán)及預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用使用權(quán)。主要職責(zé)服務(wù)提供和配件供應(yīng)：解決用戶在使用過程中出現(xiàn)的所有質(zhì)量問題，并保證及時(shí)性和有效性，有效地降低服務(wù)服用和三包件的費(fèi)用服務(wù)、配件網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃：根據(jù)公司車輛的區(qū)域、車型分布統(tǒng)一規(guī)劃維修站和配件庫的布點(diǎn)規(guī)劃車輛質(zhì)量監(jiān)控和反饋：對維修信息進(jìn)行匯總、總結(jié)，分析車輛質(zhì)量問題的出處以及改善意見關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)用戶滿意度；服務(wù)費(fèi)用占銷售額比例；技能和經(jīng)驗(yàn)要求汽車或管理相關(guān)專業(yè)；具備三年年以上大客車技術(shù)開發(fā)或服務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)；具備基本的辦公軟件使用能力、網(wǎng)絡(luò)基本應(yīng)用能力、極強(qiáng)的問題分析和問題解決能力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力。77第七十七頁，共一百四十二頁。關(guān)鍵崗位說明：產(chǎn)品經(jīng)理職位：產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)：技術(shù)中心主任使命主持年度品牌戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)和營銷活動計(jì)劃的制定和實(shí)施；設(shè)置和認(rèn)可所負(fù)責(zé)品牌的銷售目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)制度；確保所負(fù)責(zé)品牌的市場份額、利潤