第十一章領(lǐng)導藝術(shù)

管理學胡丹映第一頁，共六十頁。好好學習天天向上本講內(nèi)容一、領(lǐng)導者與管理者（P242）二、領(lǐng)導影響力的來源（P244-246）三、如何進行有效地領(lǐng)導（領(lǐng)導理論：領(lǐng)導品質(zhì)理論、領(lǐng)導行為理論、領(lǐng)導權(quán)變理論）（P247-256）第二頁，共六十頁。好好學習天天向上課前準備檢查思考：根據(jù)你對管理者和領(lǐng)導者的認識，確定用什么姿勢最能刻畫你心目中管理者和領(lǐng)導者的形象，并說明相應的理由。第三頁，共六十頁。好好學習天天向上一、領(lǐng)導者與管理者管理者角色扮演管理者和領(lǐng)導者形象刻畫領(lǐng)導者第四頁，共六十頁。好好學習天天向上姿勢描述：手執(zhí)筆、認真地討論計劃的制定管理者的形象更側(cè)重于管理事務情景中的盡職盡責計劃職能組織職能姿勢描述：兩手打開、闡明觀點，分配任務控制職能姿勢描述：手拿計劃書、打電話，了解工作進展第五頁，共六十頁。好好學習天天向上第六頁，共六十頁。好好學習天天向上領(lǐng)導者1、知人善任，能夠合理調(diào)配人力資源。2、有著堅定地信念和遠大的目標。3、有著良好的個人形象和內(nèi)在品質(zhì)。4、極高的馭下藝術(shù)。

要說我國最有名的一個團隊那無疑就是《西游記》中的唐僧師徒四人了。而唐僧作為其中的領(lǐng)導者，對整個團隊最后成功取得“真經(jīng)”，完成目標，實在是功不可沒，在他身上可以看到一個成功領(lǐng)導者應有的素質(zhì)的。第七頁，共六十頁。好好學習天天向上領(lǐng)導者與管理者的職責創(chuàng)造一個良好的組織環(huán)境，使組織成員各負其責，協(xié)調(diào)一致，有效實現(xiàn)目標。計劃工作組織工作控制工作管理者的職責帶領(lǐng)和指導群眾實現(xiàn)共同確定的目標。指導：指點迷津、指導工作方法協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾激勵：排憂解難、鼓舞斗志領(lǐng)導者的職責第八頁，共六十頁。好好學習天天向上管理與領(lǐng)導的區(qū)別

項目管理領(lǐng)導對象人、財、物、信息、人變動?。ㄒ?guī)范化）大（因人而導）管制方法規(guī)章制度、流程愿景、文化、理念進行方式指示、督促、考核期望、鼓勵、承諾經(jīng)常用語效率、標準、系統(tǒng)榮譽、自覺、激勵第九頁，共六十頁。好好學習天天向上領(lǐng)導者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導者群體--追隨者自發(fā)形成威信--個人素質(zhì)指導、協(xié)調(diào)、激勵帶領(lǐng)--在群眾前面。。。。管理者組織--下屬依法任命職權(quán)--管理崗位計劃、組織、控制鞭策--在群眾后面。。。。第十頁，共六十頁。論管理與領(lǐng)導的差別--尼克松《領(lǐng)袖們》，知識出版社，1984年?！皞ゴ蟮念I(lǐng)導是一種特有的藝術(shù)形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想象力。領(lǐng)導需要技術(shù)，但遠遠不是有技術(shù)就行。人們可以被道理說服，但要用感情來感化。他必須既能說服他們，又能用感情來感化他們。經(jīng)理考慮的是今天，領(lǐng)袖必須考慮后天。經(jīng)理代表一個過程，領(lǐng)袖代表歷史的方向。一個沒有管理對象的經(jīng)理不能成其為經(jīng)理，但一個領(lǐng)袖即使失去了權(quán)力，也能對其追隨者發(fā)號施令?！钡谑豁?，共六十頁。好好學習天天向上思考題在一個組織中只有管理者，沒有領(lǐng)導者，下屬會怎樣？在一個組織中只有領(lǐng)導者，沒有管理者，下屬又會怎樣？在一個組織中同一層面有多個領(lǐng)導者又會怎樣？第十二頁，共六十頁。好好學習天天向上只能將大家聚攏在一起，毫無職權(quán)與管理才能的他無法帶大家具體實施，實現(xiàn)真正的目標；一味地用規(guī)章制度去約束大家，管理大家。導致組織成員生產(chǎn)毫無積極性，撥一下動一下。無號召力。第十三頁，共六十頁。好好學習天天向上靠領(lǐng)導才能凝聚組織成員，訂立戰(zhàn)略目標；靠管理才能協(xié)調(diào)組織成員，完成具體任務。第十四頁，共六十頁。好好學習天天向上結(jié)論領(lǐng)導者不一定是管理者，但管理者應該成為領(lǐng)導者；領(lǐng)導從本質(zhì)上而言是一種影響力，或者說是對他人施加影響的過程，通過這一過程，可以使下屬自覺地為實現(xiàn)共同目標而努力。管理學探討的是：管理者如何成為領(lǐng)導者第十五頁，共六十頁。好好學習天天向上三項基本職責確定工作內(nèi)容建立人員構(gòu)架和關(guān)系保證員工確實完成任務管理者計劃和預算組織和落實檢查和糾偏領(lǐng)導者指明方向（描繪遠景、指導計劃）協(xié)調(diào)關(guān)系（支持信任、步調(diào)一致）激發(fā)鼓勵（排憂解難、激發(fā)信心）從管理者到領(lǐng)導者第十六頁，共六十頁。好好學習天天向上二、管理者影響力的來源思考題領(lǐng)導者影響他人行為的能力從何而來？怎樣才能增強領(lǐng)導影響力？第十七頁，共六十頁。好好學習天天向上管理者影響力的來源職權(quán)職權(quán)：伴隨著工作崗位而擁有的正常權(quán)力；它是由組織正式授予管理者的權(quán)力，與特定的個人沒有必然聯(lián)系；職權(quán)是管理者實施領(lǐng)導行為的基本條件。威信威信：伴隨著個人的素質(zhì)而形成的影響力；它建立在他人認同基礎(chǔ)之上，與其在組織中的地位沒有必然的聯(lián)系。威信可使他人自覺地服從指揮。第十八頁，共六十頁。好好學習天天向上職權(quán)的合理使用如何提高職權(quán)影響力贊揚給人以愉快的情緒體驗，可滿足人們尊重、自我實現(xiàn)需求，從而激發(fā)人形成奮發(fā)向上的工作熱情。批評和懲罰給人帶來的是不快的情緒體驗，會引起怨恨和敵意，要因人而已，注重方式方法。通過提問方式引導他人行為，可帶來更多的認同感，從而增加行為的可接受度。對于日常性的工作分配，管理者通過合法的請求方式來行使支配權(quán)比用命令或強制的方式更有效。多贊揚少批評多引導常請求第十九頁，共六十頁。好好學習天天向上威信的樹立如何樹立威信品格是一個人的本質(zhì)表現(xiàn)，好的品格能使人產(chǎn)生敬愛感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉潔、講求信譽、追求事業(yè)、不斷進取。

杰出的才能會給事業(yè)帶來成功，從而使人產(chǎn)生敬佩感，吸引人們自覺地接受其影響。具有較強的業(yè)務能力，或者曾經(jīng)取得過輝煌的成就。

人與人之間建立良好感情關(guān)系，能產(chǎn)生親切感，從而相互吸引，彼此影響。平時關(guān)心體貼下屬，與群眾的關(guān)系融洽，知道群眾的疾苦。

知識水平高低主要表現(xiàn)為對自身和客觀世界的認識程度。知識豐富，容易取得人們信任，并由此產(chǎn)生信賴和依賴感

優(yōu)良的品格杰出的才能深厚的感情淵博的知識

品德的影響力

專長的影響力第二十頁，共六十頁。好好學習天天向上小結(jié)管理者的領(lǐng)導職責是指導、協(xié)調(diào)、激勵，領(lǐng)導工作致力于群體積極性的調(diào)動和大方向的把握。管理者要成為領(lǐng)導者，就必須運用好職權(quán)，并樹立起自己的威信。職權(quán)與威信是管理者之所以能夠影響他人的基礎(chǔ)。第二十一頁，共六十頁。好好學習天天向上三、如何進行有效地領(lǐng)導各種領(lǐng)導行為權(quán)變模型在怎樣的情況下，哪一種領(lǐng)導方式是最好的？領(lǐng)導的有效性取決于領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者和環(huán)境的影響各種最佳的領(lǐng)導行為和風格怎樣的領(lǐng)導行為和風格是最好的？領(lǐng)導的有效性取決于領(lǐng)導行為和風格各種優(yōu)秀領(lǐng)導者的圖像好的領(lǐng)導者應具備怎樣的素質(zhì)？領(lǐng)導的有效性取決于領(lǐng)導者個人特性領(lǐng)導權(quán)變理論領(lǐng)導行為理論領(lǐng)導品質(zhì)理論研究結(jié)果研究基本出發(fā)點基本觀點領(lǐng)導理論領(lǐng)導理論：領(lǐng)導有效性理論第二十二頁，共六十頁。（一）領(lǐng)導品質(zhì)理論領(lǐng)導特征：體質(zhì)、個性、工作和社會性觀點：領(lǐng)導者具有明顯區(qū)別于非領(lǐng)導者品質(zhì)特征。精力充沛正直、自信決策力、智慧、領(lǐng)袖魅力熱情第二十三頁，共六十頁。傳統(tǒng)領(lǐng)導品質(zhì)理論（天生）現(xiàn)代領(lǐng)導品質(zhì)理論（實踐）第二十四頁，共六十頁。目的：分離領(lǐng)導者具備的品質(zhì)，意義：獲得與領(lǐng)導高度相關(guān)的品質(zhì)結(jié)果：失敗。沒有找到區(qū)分領(lǐng)導與下屬，有效與無效管理者特質(zhì)因素。第二十五頁，共六十頁。（二）領(lǐng)導行為論領(lǐng)導行為理論重點是研究領(lǐng)導者的行為風格對領(lǐng)導有效性的影響；較為著名的研究有：勒溫理論四分圖理論管理方格論第二十六頁，共六十頁。1、勒溫理論基于權(quán)力運用的領(lǐng)導風格分類

（１）專制式。權(quán)力定位個人：以權(quán)壓人，專斷獨行；高度集權(quán)事必躬親；強調(diào)制度、缺少獎勵；保持距離、缺少溝通；（２）民主式。權(quán)力定位群體：以理服人，以身作則；共同參與，集體決策；注重激勵溝通

（３）放任式。權(quán)力定位各成員：事前無布置，事后無檢查。第二十七頁，共六十頁。兩種不同的領(lǐng)導方式：以工作為重——關(guān)心工作的過程和結(jié)果，下屬只是實現(xiàn)目標或任務績效的工具。以人為重——關(guān)心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系。

2、四分圖理論

第二十八頁，共六十頁。俄亥俄州立大學的研究四種領(lǐng)導者類型：高關(guān)系低工作高關(guān)系高工作低關(guān)系高工作低關(guān)系低工作低以工作為重高高以人為重低第二十九頁，共六十頁。3、管理方格圖理論美國德克薩斯大學的布萊克(Blake)和莫頓(Mouton)提出的關(guān)于培養(yǎng)領(lǐng)導方式的管理方格論。這一理論充分概括了上述兩項研究所提煉的員工導向和生產(chǎn)導向維度。管理方格劃分出81種領(lǐng)導風格，但真正有代表性的是其中五種。第三十頁，共六十頁。9,11,15,59,91,9關(guān)心生產(chǎn)123456789

關(guān)心人1,9俱樂部式管理對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)9,9團隊式管理工作的完成來自于員工的共同奉獻，由于組織目標的“共同利益關(guān)系”而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和尊重的關(guān)系5,5中間式管理通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現(xiàn)的可能1,1貧乏的管理以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的身份9,1任務式管理由于工作條件的安排達到高效率的運作，使人的因素的影響降到最低程度圖11-1管理者方格第三十一頁，共六十頁。管理方格圖論布萊克和莫頓認為，9.9的管理者工作效果最好，是領(lǐng)導者努力的方向，因為這會使組織中的人精誠團結(jié)，共同完成目標。但是，這種領(lǐng)導行為是很難做到的。為此，他們提出要對管理者進行培訓，并提出了相應的培訓計劃，以推動他們向9.9型管理發(fā)展。也有不少人認為9.1,5.5也較好第三十二頁，共六十頁。副總家失火以后一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了。他接到妻子電話后，火速連夜趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火請幾天假安排一下。老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差。如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總很有情緒，從老總辦公室出來并馬上出差走了。老總聽說副總已走，馬上把黨、政、團負責人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內(nèi)，不計成本把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。請回答：從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導風格？為什么？從管理的角度而言，從本案例中可以獲得那些啟迪？你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？第三十三頁，共六十頁?；卮鹨c這位老總的領(lǐng)導風格是（9，9）團隊型管理，即對生產(chǎn)和人的關(guān)心都有高標準的要求。第三十四頁，共六十頁。啟迪：“管理是一門科學，也是一門藝術(shù)”。老總的做法，正是他領(lǐng)導、管理藝術(shù)的體現(xiàn)及反映：樹立副總的形象（公而忘私），突出副總的敬業(yè)精神；讓員工感覺到公司是一個可以信賴、合作的團隊，弘揚了企業(yè)文化；使副總更忠誠于公司。領(lǐng)導的本質(zhì)是影響力，而這種影響力的關(guān)鍵是一位領(lǐng)導者的胸懷和人格魅力，而非法定權(quán)力；從領(lǐng)導權(quán)變理論看，領(lǐng)導有效性=f(領(lǐng)導者、下屬、環(huán)境），一個有效的、成功的領(lǐng)導者，必須對領(lǐng)導的藝術(shù)性、下屬的積極性和環(huán)境的變化性、突發(fā)性三方面進行整合，作系統(tǒng)的思考，尤其要善于把一個偶發(fā)的事件、一個普通的事件、一個單一的事件上升到和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想、培養(yǎng)人、塑造企業(yè)文化等結(jié)合起來。第三十五頁，共六十頁。（三）領(lǐng)導權(quán)變理論領(lǐng)導權(quán)變理論認為，并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導特性和領(lǐng)導行為，有效的領(lǐng)導者能因自己當時所處情景的不同（如被領(lǐng)導者的素質(zhì)、工作性質(zhì)等）而變化自己的領(lǐng)導行為和領(lǐng)導方式。第三十六頁，共六十頁。幾種領(lǐng)導權(quán)變理論（重點掌握）P251-256：費特勒模型不成熟—成熟理論應變領(lǐng)導模式理論（P253-255）途徑—目標理論第三十七頁，共六十頁。1、費特勒模型

領(lǐng)導的有效性是領(lǐng)導者特征、被領(lǐng)導者特征和環(huán)境的函數(shù)，即：領(lǐng)導者特征：領(lǐng)導者個人品質(zhì)、價值觀、工作經(jīng)歷；被領(lǐng)導者特征：被領(lǐng)導者個人品質(zhì)、價值觀、工作能力；領(lǐng)導環(huán)境：職位權(quán)力：權(quán)力越大，成員遵從程度越高，環(huán)境越好；任務結(jié)構(gòu)：任務越明確，部下責任心越強，環(huán)境越好；上下級關(guān)系：上下級關(guān)系越好，環(huán)境越好。

E=f（L.F.S）

E－領(lǐng)導的有效性，L－領(lǐng)導者，F(xiàn)－被領(lǐng)導者，S－環(huán)境第三十八頁，共六十頁。兩種領(lǐng)導風格（方式）費特勒設(shè)計了一種問卷來測定領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式。

該問卷的主要內(nèi)容是“詢問領(lǐng)導者對最不與自己合作的同事的評價”；

如果領(lǐng)導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導趨向于工作任務型的領(lǐng)導方式；

如果評價大多用善意的詞語，則該領(lǐng)導趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導方式。第三十九頁，共六十頁。環(huán)境的好壞對領(lǐng)導目標的影響費特勒認為環(huán)境的好壞對領(lǐng)導的目標有重大影響：對高LPC型領(lǐng)導來說，比較重視人際關(guān)系。如果環(huán)境較差，他將首先將人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關(guān)系也比較融洽，這時他將追求完成工作任務。對低LPC型領(lǐng)導來說，比較重視工作任務的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務；當環(huán)境較好時，任務能夠完成，這時他的目標將是搞好人際關(guān)系。第四十頁，共六十頁。費特勒認為：領(lǐng)導行為是和該領(lǐng)導者的個性相聯(lián)系的，所以領(lǐng)導者的風格或領(lǐng)導方式基本是固定不變的。當一個領(lǐng)導者的風格或方式與情境不相適應時，解決的辦法是：改變情境，使之與領(lǐng)導風格相適應。“讓合適的人去做合適的事”第四十一頁，共六十頁。改變領(lǐng)導人的職位權(quán)力，可以賦予他獨斷的決定權(quán)，也可以規(guī)定他必須同部屬商議才能做出決定；改變工作任務結(jié)構(gòu)，可以下達明確具體的作業(yè)計劃，也可以下達邊界模糊、內(nèi)容籠統(tǒng)的工作輪廓指示；改變領(lǐng)導者與部下的關(guān)系，可以安排價值觀念相近、經(jīng)歷類似、有較多共同語言的同事和部下，也可以安排文化修養(yǎng)不同、性格差異較大、價值取向有別的同事和部下。第四十二頁，共六十頁。2、不成熟—成熟理論美國學者：克里斯.阿吉里斯領(lǐng)導方式是否得當對人的成熟進程有很大影響第四十三頁，共六十頁。3、應變領(lǐng)導模式理論

此理論首先由卡曼提出,后由何塞（PaulHersey）和布蘭查德（KennethBlanchard）進一步發(fā)展。這是一個重視下屬的權(quán)變理論。他們認為，依據(jù)下屬的成熟程度選擇正確的領(lǐng)導風格會取得領(lǐng)導成功。第四十四頁，共六十頁。好好學習天天向上應變領(lǐng)導模式理論的基本觀點基本假設(shè)：正是下屬決定接受或拒絕管理者的領(lǐng)導，不管管理者做什么，領(lǐng)導的有效性取決于下屬的成熟度。成熟度：人們對自已的行為承擔責任的能力和愿望的大小。它取決于兩個方面：任務成熟度和心理成熟度。推論：每一個人的成熟度是不同的（意愿、信心、能力都不同）。結(jié)論：要提高下屬的工作績效，就必須根據(jù)下屬不同的成熟度采取不同的領(lǐng)導方式。第四十五頁，共六十頁。低任務高關(guān)系低關(guān)系低任務高任務高關(guān)系高任務低關(guān)系參與式說服式授權(quán)式命令式關(guān)系行為S3S2S1S4任務行為高低高成熟中低高不成熟M4M3M2M1下屬的成熟度（任務、心理）圖11-3應變領(lǐng)導模式理論第四十六頁，共六十頁。下屬的成熟度（類型）M1（不成熟）：下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信?！辉缸?、不會做M2（初步成熟）：下屬愿意承擔任務，但卻缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務所需的技能?！敢庾?、不會做M3（比較成熟）：下屬具有完成領(lǐng)導者所交給的任務的能力，但沒有足夠的積極性?！辉缸?、會做M4（成熟）：下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導要他們做的事——愿意做、會做第四十七頁，共六十頁。好好學習天天向上應變領(lǐng)導模式理論四種管理者領(lǐng)導行為方式管理者對下屬進行分工并具體指點下屬應當干什么、如何干、何時干等，它強調(diào)直接指揮；

管理者既給下屬以一定的指導，又注意保護和鼓勵下屬的積極性；

管理者與下屬共同參與決策，管理者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通；

管理者幾乎不加指點，由下屬自己獨立地開展工作、完成任務。

命令式(高工作－低關(guān)系)

說服式(高工作－高關(guān)系)參與式(低工作－高關(guān)系)授權(quán)式(低工作－低關(guān)系)第四十八頁，共六十頁。好好學習天天向上應材施教的方法不成熟：不愿做，不會做稍成熟：愿意做，不會做較成熟：不愿做，會做成熟：愿意做，會做下屬的類型命令式：高工作，低關(guān)系說服式：高工作，高關(guān)系參與式：低工作，高關(guān)系授權(quán)式：低工作，低關(guān)系領(lǐng)導行為方式在實際工作中，管理者往往習慣于采用某一種領(lǐng)導方式，在這種情況下，會出現(xiàn)什么情況？第四十九頁，共六十頁。剛剛大學畢業(yè)的吳君通過學校推薦來到鋼材集團總公司下屬的第三分公司，給張總經(jīng)理作秘書。張總經(jīng)理可謂日理萬機，因為公司的大小事情都必須要向他匯報，得到他的指示才能行事。盡管如此吳君感到工作還是比較輕松。因為任何事情她只是需要交給總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復轉(zhuǎn)給相關(guān)責任人，就算完成任務了?？墒呛镁安婚L，因為張總經(jīng)理每日太過奔波勞碌，終于病倒了。

案例：三個領(lǐng)導，三種風格第五十頁，共六十頁。新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開始對吳君每日無論大小事宜都要請示提出了批評，讓她慢慢學會分清輕重緩急，有些事情可以直接轉(zhuǎn)交其他副總經(jīng)理處理。這樣，王總經(jīng)理每日有更多的時間去考慮公司的長遠目標，確立組織發(fā)展方向，然后在高層領(lǐng)導者之間召開會議，進行研討。自王總經(jīng)理上任以來，公司出臺了新的發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位及公司內(nèi)部的規(guī)章制度。公司的業(yè)績也在短期內(nèi)有了很大的提高。同時，吳君也很忙碌，有時需要跑很多的部門去協(xié)調(diào)一件工作，讓她覺得學到了很多東西，也充實了不少。因為業(yè)績突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。第五十一頁，共六十頁。之后又來了李總經(jīng)理。相對于張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意得多了。他到任之后，先是了解了一下公司的總體情況，感到非常滿意。就對下面的經(jīng)理說：“公司目前的運營一切順利。我看大家都做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關(guān)鍵時刻把把關(guān)就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。”選樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松，因為一周也沒有幾件事情要找總經(jīng)理。吳君現(xiàn)在有時問了，她對比、思考著這三個領(lǐng)導，真是各有各的特點。第五十二頁，共六十頁。問題：1．認為三個領(lǐng)導的風格有區(qū)別嗎?請按照所學的應變領(lǐng)導模式理論進行歸類。2．認為哪個領(lǐng)導的管理風格更可取?第五十三頁，共六十頁。參考觀點：1．三個領(lǐng)導的風格有明顯的區(qū)別。張總經(jīng)理的領(lǐng)導風格屬于命令式；王總經(jīng)理的領(lǐng)導風格屬于說服式；李總經(jīng)理的領(lǐng)導風格屬于授權(quán)式。第五十四頁，共六十頁。2．一般說來，每個領(lǐng)導的風格需要依其下屬的成熟度水平而定。依下屬水平的高低，領(lǐng)導者應當適當調(diào)整自己的風格。本案中，張總事必躬親，以致最后把自己累垮了，是不可取的。相對而言，王總的做法更為可取，也取得了很好的效果。假如，在李總上任時，公司的狀況是各中、高層干部以及其下屬的成熟度很高，李總的授權(quán)式的領(lǐng)導方式會非常適應企業(yè)的情況，會取得良好的效果。反之，則李總的領(lǐng)導行