（2021年）安徽省合肥市【注冊會計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

（2021年）安徽省合肥市【注冊會計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.下列選項(xiàng)中，能夠表明屬于戰(zhàn)略計(jì)謀觀的做法是()。

A.當(dāng)企業(yè)知道競爭對手正在制定提高市場份額的計(jì)劃時，企業(yè)準(zhǔn)備增加投資研發(fā)更尖端的產(chǎn)品

B.企業(yè)計(jì)劃投產(chǎn)一種新的產(chǎn)品

C.企業(yè)預(yù)計(jì)擴(kuò)大下年度的廣告投入，以擴(kuò)大市場份額

D.企業(yè)準(zhǔn)備增加科研投入，對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改造升級

2.

第

2

題

首席執(zhí)行官（）兼任同一家公司的董事長。

3.某銀行規(guī)定，銀行的顧客貸款經(jīng)理在批準(zhǔn)貸款前，必須復(fù)核其下級提交的顧客財(cái)務(wù)分析報(bào)告及相關(guān)文件，并簽字授權(quán)，然后才能為借貸者發(fā)放貸款。根據(jù)以上信息可以判斷，該銀行的這種控制活動是（）。

A.不相容職務(wù)分離控制

B.授權(quán)審批控制

C.營運(yùn)分析控制

D.會計(jì)系統(tǒng)控制

4.根據(jù)錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與市場開發(fā)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.簡單的結(jié)構(gòu)B.職能部門結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)

5.安寧是我國的一家專業(yè)銷售中低端服飾的企業(yè)，多年來一直非常重視營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，目前在我國各大省會城市已經(jīng)建立起了完善的營銷網(wǎng)點(diǎn)。雖然有眾多定位相似的企業(yè)想通過模仿安寧公司的戰(zhàn)略以達(dá)到盈利，但均以失敗告終。安寧公司給潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙是（）

A.現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢B.行為性障礙C.規(guī)模經(jīng)濟(jì)D.現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制

6.下列各項(xiàng)中，關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素說法不正確的是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)因素根據(jù)其性質(zhì)，可以分為有形風(fēng)險(xiǎn)因素和無形風(fēng)險(xiǎn)因素

B.風(fēng)險(xiǎn)只有通過風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生才能導(dǎo)致?lián)p失

C.在風(fēng)險(xiǎn)管理中，損失是指非預(yù)期的、非計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)價值減少

D.風(fēng)險(xiǎn)由風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事件(事故)、損失三個基本要素構(gòu)成

7.由于美國汽車工人聯(lián)合會與通用汽車公司為期4年的勞資協(xié)議已經(jīng)到期，雙方續(xù)約談判時就保險(xiǎn)和薪酬問題僵持不下。2019年9月16日開始，近5萬名通用汽車工人開始罷工。最后。通用汽車完全讓步。承諾提高工資、開設(shè)新工廠以增加崗位。通用汽車在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程中的行為模式屬于()。

A.對抗B.和解C.折中D.規(guī)避

8.調(diào)查顯示最成功的企業(yè)能夠?qū)⑼獠繖C(jī)會與內(nèi)部優(yōu)勢緊密相連，并且研發(fā)戰(zhàn)略與企業(yè)目標(biāo)緊密相關(guān)，而制定得當(dāng)?shù)难邪l(fā)政策是這一過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。下列選項(xiàng)中不屬于研發(fā)政策需要考慮的是（）

A.強(qiáng)化產(chǎn)品或流程改良B.成為研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者C.成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者D.開發(fā)智能化技術(shù)或手動流程

9.下列關(guān)于及時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的表述中，正確的是（）。A.JIT要求企業(yè)為防止發(fā)生配送延遲的情況儲備材料和部件

B.JIT使企業(yè)生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性降低

C.JIT可用于服務(wù)型企業(yè)和制造型企業(yè)

D.JIT與企業(yè)的采購策略并不相關(guān)

10.下列選項(xiàng)中（）不屬于企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的商業(yè)使命

A.收益最大化管理B.績效最優(yōu)化管理C.損失最小化管理D.不確定性管理

二、多選題(10題)11.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括的要素有（）。

A.調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略

B.降低經(jīng)營性意外和損失

C.識別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險(xiǎn)管理的潛在事項(xiàng)

D.識別和管理多重和跨企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)

12.創(chuàng)美公司是香港一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級品牌的化妝品和手表。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的休閑服裝、皮包和鞋。最近，創(chuàng)美公司購入了在國內(nèi)擁有五家家具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與美容美體業(yè)務(wù)。為配合創(chuàng)美公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施，該公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有（）。

A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

B.職能制組織結(jié)構(gòu)

C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

13.下列各項(xiàng)屬于《基本規(guī)范》內(nèi)部控制目標(biāo)的有（）

A.合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)

B.合理保證企業(yè)資產(chǎn)安全

C.合理保證企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整

D.提高經(jīng)營效率和效果

14.下列表述中涉及的內(nèi)部控制活動有（）。①管錢的不管賬，管賬的不管錢。②出入機(jī)房重地，要使用門禁。③大金額采購，除采購部經(jīng)理簽字外，還需負(fù)責(zé)采購的副總裁簽字。④將銀行存款日記賬與銀行對賬單核對。

A.不相容職務(wù)分離控制B.授權(quán)審批控制C.財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制D.會計(jì)系統(tǒng)控制

15.當(dāng)企業(yè)在實(shí)施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。為了處理這種重大的變革，企業(yè)可以從（）方面采取管理行動。

A.企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革。并向全體員工講明變革的意義

B.要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用

C.將獎勵的重點(diǎn)放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上

D.設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范

16.下列各項(xiàng)中，會影響消費(fèi)者需求的有（）。

A.消費(fèi)者收入水平B.該產(chǎn)品價格C.消費(fèi)者偏好D.相關(guān)產(chǎn)品的價格

17.在企業(yè)內(nèi)部控制理論的演變與發(fā)展過程中，下列屬于內(nèi)部牽制階段特點(diǎn)的有（）。

A.以查錯防弊為目的B.以職務(wù)分離和賬目核對為手段C.以會計(jì)事項(xiàng)為主要控制對象D.其核心主要關(guān)注于會計(jì)領(lǐng)域

18.下列屬于內(nèi)部控制評價應(yīng)遵循的原則的是（）。

A.全面性原則B.重要性原則C.客觀性原則D.適應(yīng)性原則

19.甲公司是一家中國企業(yè)，該公司管理層正在考慮將公司業(yè)務(wù)拓展到中東地區(qū)。由于中東地區(qū)多個國家政局很不穩(wěn)定，為此該公司管理層需要對此項(xiàng)決策的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)進(jìn)行分析。根據(jù)以上信息可以判斷，下列各項(xiàng)中，該公司管理層可以用來對政治風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估的方法有（）。

A.平衡計(jì)分卡

B.專家建議

C.SWOT分析

D.出國考察

20.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號——內(nèi)部信息傳遞》的相關(guān)要求，下列說法中正確的有()。

A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)拓寬內(nèi)部報(bào)告渠道，通過落實(shí)獎勵措施等多種有效方式，廣泛收集合理化建議

B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的內(nèi)部報(bào)告保密制度，防止泄露商業(yè)秘密

C.企業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)部報(bào)告指標(biāo)體系時，應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)以前的情況

D.企業(yè)內(nèi)部各管理層級均應(yīng)當(dāng)指定專人負(fù)責(zé)內(nèi)部報(bào)告工作，重要信息應(yīng)及時上報(bào)

三、4.綜合題(10題)21.

試用SWOT分析法分析沃爾瑪在中國的經(jīng)營策略。

22.資料一：(3)資料二當(dāng)中，你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)采取哪些措施來防范這類問題?

23.

全聚德投資建成了食品配送中心、投資興建了我國第一條鴨坯開生、晾坯、冷凍連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線、引進(jìn)了薄餅生產(chǎn)線等機(jī)械設(shè)備，這是縱向一體化中的哪一類型。

24.1998年7月，全球第一大零售商美國沃爾瑪公司趁韓國金融危機(jī)之機(jī)，通過兼并一家韓國小型零售商開始進(jìn)軍韓國零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)了16家賣場，一躍成為韓國第五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平價，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”決不是空洞的口號，而是實(shí)實(shí)在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價還價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品；另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約化經(jīng)營，并處處精打細(xì)算，降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出?！疤焯炱絻r”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能贏得最廣大的消費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經(jīng)濟(jì)因金融危機(jī)而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強(qiáng)大的采購優(yōu)勢，把低價倉儲式經(jīng)營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確實(shí)取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國經(jīng)驗(yàn)時，忽略了經(jīng)營以外的東西，其低價策略也沒有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，而不是去主動適應(yīng)韓國的市場，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒能力改變韓國人的消費(fèi)習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國市場。以低價策略著稱的國際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場，其失敗的啟示是，低價格并不是國際化的不二法門，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進(jìn)行國際化時，沃爾瑪犯了一個想當(dāng)然的錯誤，以為自己的低價策略一定會受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。低價確實(shí)是競爭的有力手段之一，但完全依靠低價是不可能做到全球化戰(zhàn)無不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪從韓國這樣的重要市場最終出局。

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國市場。2002年它在深圳建立了全球采購中心。2007年，沃爾瑪宣布購買中國好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，該公司正是全權(quán)運(yùn)營中國大陸101家好又多超市的經(jīng)營者。近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊(duì)伍，為沃爾瑪在中國的擴(kuò)張?zhí)峁┝私^佳的機(jī)會。沃爾瑪將進(jìn)一步對好又多進(jìn)行整合，新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗(yàn)，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的收購，從而使自己的銷售規(guī)模上升到一個新臺階。之后，沃爾瑪將扎根中國本土，融入百姓生活，以求成為中國頂級零售商。

但是，沃爾瑪在中國也不可避免地面臨著一系列的問題。

高度自動化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運(yùn)成本。但對于高速公路，我國的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉?，這使得圍繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實(shí)施。到目前為止，沃爾瑪在中國設(shè)立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國也難顯優(yōu)勢，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中國吸取了其在韓國市場的失敗經(jīng)驗(yàn)，力圖做到本土化，但是，由于中國員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化，可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母偁巸?yōu)勢，并簡述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。

25.依據(jù)波士頓矩陣分別指出ABC公司的飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)旅游所屬的產(chǎn)品類型。并簡要說明理由。

26.

簡述A公司采取該戰(zhàn)略可能面臨風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)如何控制。

27.

運(yùn)用五力模型對歡歌公司有線電視、寬帶業(yè)務(wù)的行業(yè)內(nèi)競爭、潛在進(jìn)入者競爭進(jìn)行分析。

28.

G3是一種新技術(shù)產(chǎn)品手機(jī)，在它首次上市時，價格會極高，但隨著產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的后期階段，企業(yè)會逐漸為產(chǎn)品制定較低價格。這種定價策略是()。

A．滲透定價法B．撇脂定價法

C．動態(tài)定價D．吸引人氣

29.

簡要說明晉北市歡歌公司的品牌價值屬于企業(yè)資源中的哪一類型?

30.

2001年，廣州一家外貿(mào)公司投資開了一家特許加盟店，剛開業(yè)時生意很好，可好景不長，加盟商覺得從北京進(jìn)鴨子路途遠(yuǎn)、成本高，就自作主張收購當(dāng)?shù)氐暮喬娲绝喥焚|(zhì)的改變對全聚德品牌構(gòu)成了很大的傷害。試從企業(yè)的核心競爭力方面加以分析。

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.某出版社與一暢銷書作者正在洽談新作出版的事宜，預(yù)計(jì)出版該書的固定成本總額為70萬元，單位變動成本為10元／冊；同時與作者約定，一次性支付稿酬100萬元，另按銷售量給予售價10％的提成，若該書的售價定為20元／冊。預(yù)計(jì)該書的銷售量為40萬冊，企業(yè)適用的所得稅稅率為25％。要求：

計(jì)算損益平衡銷售量。

32.若產(chǎn)量為2000件，計(jì)算該車間本月總用電成本。

五、單選題(0題)33.下列選項(xiàng)中，企業(yè)可以考慮實(shí)行后向一體化戰(zhàn)略的是（）

A.銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高

B.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈

C.供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多

D.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著

六、單選題(0題)34.竹嶺公司是我國知名的白酒生產(chǎn)企業(yè)。隨著我國公務(wù)消費(fèi)改革的日益推進(jìn)，白酒市場需求發(fā)生了重大變化。該公司積極應(yīng)對這一變化，對旗下多個白酒品牌重新進(jìn)行了定位。并按照“系列酒薄利多銷”的策略，快速實(shí)現(xiàn)了從滿足公務(wù)消費(fèi)需求向滿足商務(wù)消費(fèi)和大眾消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)型。該公司采取的總體戰(zhàn)略類型屬于（）。

A.多元化戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

參考答案

1.A[答案]A

[解析]戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，強(qiáng)調(diào)要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀，且這種計(jì)謀是有準(zhǔn)備和意圖的。因此選項(xiàng)A正確。選項(xiàng)BC.D都是企業(yè)具體的經(jīng)營行為，但并未表達(dá)出令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀這個含義，因此不屬于戰(zhàn)略計(jì)謀觀的范疇。

2.A首席執(zhí)行官不應(yīng)該兼任同一家公司的董事長。

3.B授權(quán)審批控制是指企業(yè)根據(jù)常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。

4.B企業(yè)發(fā)展后，需要將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)中去。為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，企業(yè)要求建立職能制組織結(jié)構(gòu)。

5.D選項(xiàng)A不符合題意，現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上，這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果；

選項(xiàng)B不符合題意，行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者實(shí)施報(bào)復(fù)手段所形成的進(jìn)入障礙；

選項(xiàng)C不符合題意，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，其單位成本趨于下降，當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著時，處于最小的有效規(guī)?；蛘叱^最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進(jìn)入者就有成本優(yōu)勢，從而構(gòu)成進(jìn)入障礙；

選項(xiàng)D符合題意，現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制，題干中在我國各大省會城市已經(jīng)建立起了完善的營銷網(wǎng)點(diǎn)屬于對關(guān)鍵資源的控制。

綜上，本題應(yīng)選D。

6.C風(fēng)險(xiǎn)管理中的損失包括兩個方面內(nèi)容：一是非故意的、非預(yù)期的和非計(jì)劃的；二是經(jīng)濟(jì)價值(即能以貨幣衡量的價值)的減少，二者缺一不可。

7.B和解是不堅(jiān)定行為與合作行為的組合。在面對利益矛盾與沖突時，設(shè)法滿足對方的要求，目的在于保持或改進(jìn)現(xiàn)存的關(guān)系。和解模式通常表現(xiàn)為默認(rèn)和讓步?！巴ㄓ闷囃耆尣健北砻髌湫袨槟Ｊ綖楹徒?，選項(xiàng)B正確。

8.C選項(xiàng)A、B、D錯誤，研發(fā)政策一般考慮：

（1）強(qiáng)化產(chǎn)品或流程改良；

（2）強(qiáng)化應(yīng)用型研究的基礎(chǔ)；

（3）成為研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者；

（4）開發(fā)智能化技術(shù)或手動流程；

（5）對研發(fā)投入高額、適中或低額資金；

（6）在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行研發(fā)或者將研發(fā)外包；

（7）利用大學(xué)或私營企業(yè)的研究力量；

選項(xiàng)C正確，企業(yè)的研發(fā)定位：

（1）成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)；

（2）成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者；

（3）成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者；

綜上，本題應(yīng)選C。

9.CJIT理念可用于服務(wù)型企業(yè)及制造型企業(yè)，所以選項(xiàng)C的說法正確；采用JIT時，配送到生產(chǎn)現(xiàn)場的部件和材料正如生產(chǎn)所需，企業(yè)不會為防止發(fā)生配送延遲的情況而儲備材料和部件，所以選項(xiàng)A的說法不正確；采用JIT時，生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，如果供應(yīng)商沒有按時配備，則整個生產(chǎn)計(jì)劃都會被延誤，所以選項(xiàng)B的說法不正確；采用JIT時，采購策略就是采購正如生產(chǎn)所需，與采購策略是相關(guān)的，所以選項(xiàng)D的說法不正確。

10.A選項(xiàng)A符合題意，選項(xiàng)B、C、D不符合題意，企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的商業(yè)使命在于：

（1）損失最小化管理；即當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)損失不能避免時，盡量減少損失至最小化；

（2）不確定性管理；風(fēng)險(xiǎn)損失可能發(fā)生也可能不發(fā)生時，設(shè)法降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能；

（3）績效最優(yōu)化管理；風(fēng)險(xiǎn)預(yù)示著機(jī)會時，化風(fēng)險(xiǎn)為增進(jìn)企業(yè)價值的機(jī)會。

綜上，本題應(yīng)選A。

11.ABD【答案】ABD

【解析】企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括以下幾個要素：(1)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略；(2)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對決策；(3)降低經(jīng)營性意外和損失；(4)識別和管理多重和跨企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；(5)抓住機(jī)遇。

12.AC該公司涉及多個業(yè)務(wù)，會有多個生產(chǎn)線，以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；隨企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者，采用M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，所以選項(xiàng)A、C是正確的。（參見教材88～89頁）

13.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均符合題意，《基本規(guī)范》將內(nèi)部控制的目標(biāo)歸納為五個方面：

（1）合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)；

（2）合理保證企業(yè)資產(chǎn)安全；

（3）合理保證企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整；

（4）提高經(jīng)營效率和效果；

（5）促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

14.ABCD①屬于不相容職務(wù)分離控制；②屬于財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制；③屬于授權(quán)審批控制；④屬于會計(jì)系統(tǒng)控制。選項(xiàng)A、B、C、D均正確。

15.ACD【答案】ACD

【解析】當(dāng)企業(yè)在實(shí)施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠(yuǎn)利益，必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個方面采取管理行動：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎勵結(jié)構(gòu)，將獎勵的重點(diǎn)放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

16.ABCD本題考核市場需求分析。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，決定－個消費(fèi)者對－種產(chǎn)品的需求數(shù)量的主要因素有：該產(chǎn)品的價格、消費(fèi)者的收人水平、相關(guān)產(chǎn)品的價格、消費(fèi)者的偏好、消費(fèi)者對產(chǎn)品的價格預(yù)期等。

17.ABCD【答案】ABCD

【解析】內(nèi)部牽制階段，基本是以查錯防弊為

目的，以崗位分離和賬目核對為手段，以錢、賬、物等會計(jì)事項(xiàng)為主要控制對象。其核心主要關(guān)注于會計(jì)領(lǐng)域。

18.ABC【解析】本題考核內(nèi)部控制評價的原則。根據(jù)《評價指引》的要求，內(nèi)部控制評價應(yīng)遵循以下三個原則：(1)全面性原則；(2)重要性原則；(3)客觀性原則。

19.BD政治風(fēng)險(xiǎn)的評估方法包括專家建議；出國考察；調(diào)研；定量測量法。

20.ABD企業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)部報(bào)告指標(biāo)體系時，應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況，所以選項(xiàng)C不正確。

21.S：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。在中國它仍然可以享受其既有的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。對好又多的收購及新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗(yàn)這將有助于沃爾瑪完成對好又多的整合更快適應(yīng)中國本土。W：沃爾瑪在中國的配送系統(tǒng)的成本過高信息系統(tǒng)使用受限以及企業(yè)文化在中國難以有效貫徹。O：近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊(duì)伍為沃爾瑪在中國的擴(kuò)張?zhí)峁┝私^佳的機(jī)會。T：沃爾瑪面臨著所有競爭對手的趕超目標(biāo)例如中國本土的超市及其他國際化大超市(如家樂福等)的競爭。S：沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。在中國，它仍然可以享受其既有的規(guī)模優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。對好又多的收購及新任主帥曾有過與臺資企業(yè)并購整合的經(jīng)驗(yàn)，這將有助于沃爾瑪完成對好又多的整合，更快適應(yīng)中國本土。W：沃爾瑪在中國的配送系統(tǒng)的成本過高，信息系統(tǒng)使用受限，以及企業(yè)文化在中國難以有效貫徹。O：近年來中國不斷開放的市場和日益壯大的中產(chǎn)階級隊(duì)伍，為沃爾瑪在中國的擴(kuò)張?zhí)峁┝私^佳的機(jī)會。T：沃爾瑪面臨著所有競爭對手的趕超目標(biāo)，例如中國本土的超市，及其他國際化大超市(如家樂福等)的競爭。

22.(1)各種籌資方案均有其優(yōu)缺點(diǎn)我們須根據(jù)項(xiàng)目本身的情況與主要投資人的偏好并充分分析其得失后作出決定。①由于現(xiàn)階段利率高、債務(wù)籌資的利息支出等固定負(fù)擔(dān)重該投資又存在一定風(fēng)險(xiǎn)故第一個方案(發(fā)行債券籌資)不宜考慮。②若采用發(fā)行普通股股票籌資則項(xiàng)目的利潤就要被新投資者分享?？紤]到該項(xiàng)目盈利的可能性較大、盈利能力較強(qiáng)而投資者又不愿讓新股東分享近期的超額利潤故第二個方案(發(fā)行普通股股票籌資)也不能考慮。③相對而言發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的利息負(fù)擔(dān)較輕；而且公司如果近期獲得超額利潤不必?fù)?dān)心會被新的股東分享只有當(dāng)每股股價超過8元時可轉(zhuǎn)換債券的持有者才會實(shí)施轉(zhuǎn)換也就是說在公司股價上升至每股8元之前公司的利潤都可由原有的投資者獨(dú)享。故就本案例而言第三個方案應(yīng)該是比較好的籌資方案。(2)該企業(yè)頻頻發(fā)生的業(yè)務(wù)員跳槽并帶走大批客戶的現(xiàn)象最終可以歸結(jié)為該企業(yè)內(nèi)部控制不力。(3)該企業(yè)可以采取以下幾方面措施來防范這類問題：①適當(dāng)調(diào)整對業(yè)務(wù)人員的授權(quán)。由公司管理層掌握客戶的資料庫明確業(yè)務(wù)員的工作職責(zé)合理限制業(yè)務(wù)員直接接觸公司核心客戶資料的權(quán)力。②將業(yè)務(wù)員跳槽并帶走客戶事件作為獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)加以識別和評估。定量和定性評價此類事項(xiàng)給公司經(jīng)營帶來的損失按照業(yè)務(wù)類別和客戶類型分別進(jìn)行分析找出關(guān)鍵控制點(diǎn)加以控制。③加強(qiáng)信息溝通及時歸集業(yè)務(wù)人員上報(bào)資料了解業(yè)務(wù)員的業(yè)績動態(tài)對于業(yè)務(wù)量較大的業(yè)務(wù)涉及的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行跟蹤監(jiān)控并設(shè)計(jì)合理的激勵約束機(jī)制。(1)各種籌資方案均有其優(yōu)缺點(diǎn)，我們須根據(jù)項(xiàng)目本身的情況與主要投資人的偏好，并充分分析其得失后作出決定。①由于現(xiàn)階段利率高、債務(wù)籌資的利息支出等固定負(fù)擔(dān)重，該投資又存在一定風(fēng)險(xiǎn)，故第一個方案(發(fā)行債券籌資)不宜考慮。②若采用發(fā)行普通股股票籌資，則項(xiàng)目的利潤就要被新投資者分享?？紤]到該項(xiàng)目盈利的可能性較大、盈利能力較強(qiáng)，而投資者又不愿讓新股東分享近期的超額利潤，故第二個方案(發(fā)行普通股股票籌資)也不能考慮。③相對而言，發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的利息負(fù)擔(dān)較輕；而且公司如果近期獲得超額利潤，不必?fù)?dān)心會被新的股東分享，只有當(dāng)每股股價超過8元時，可轉(zhuǎn)換債券的持有者才會實(shí)施轉(zhuǎn)換，也就是說，在公司股價上升至每股8元之前，公司的利潤都可由原有的投資者獨(dú)享。故就本案例而言，第三個方案應(yīng)該是比較好的籌資方案。(2)該企業(yè)頻頻發(fā)生的業(yè)務(wù)員跳槽并帶走大批客戶的現(xiàn)象，最終可以歸結(jié)為該企業(yè)內(nèi)部控制不力。(3)該企業(yè)可以采取以下幾方面措施來防范這類問題：①適當(dāng)調(diào)整對業(yè)務(wù)人員的授權(quán)。由公司管理層掌握客戶的資料庫，明確業(yè)務(wù)員的工作職責(zé)，合理限制業(yè)務(wù)員直接接觸公司核心客戶資料的權(quán)力。②將業(yè)務(wù)員跳槽并帶走客戶事件作為獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)加以識別和評估。定量和定性評價此類事項(xiàng)給公司經(jīng)營帶來的損失，按照業(yè)務(wù)類別和客戶類型分別進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵控制點(diǎn)加以控制。③加強(qiáng)信息溝通，及時歸集業(yè)務(wù)人員上報(bào)資料，了解業(yè)務(wù)員的業(yè)績動態(tài)，對于業(yè)務(wù)量較大的業(yè)務(wù)涉及的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，并設(shè)計(jì)合理的激勵約束機(jī)制。

23.屬于縱向一體化中的后向一體化。屬于縱向一體化中的后向一體化。

24.沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于“天天平價始終如一”采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單位利潤獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有：①抵御競爭對手的進(jìn)攻；②具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力；③形成了進(jìn)入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)包括：①可能被競爭者模仿使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平價，始終如一”，采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優(yōu)勢。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有：①抵御競爭對手的進(jìn)攻；②具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力；③形成了進(jìn)入壁壘。但采用這種戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)，包括：①可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失；③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；⑤采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。

25.飲料屬于嬰兒產(chǎn)品因?yàn)槭袌鲈鲩L率高而企業(yè)的市場份額低；白酒屬于金牛產(chǎn)品因?yàn)槭袌鲈鲩L率低而企業(yè)的市場份額高；肉食加工屬于明星產(chǎn)品因?yàn)槭袌鲈鲩L率高且企業(yè)的市場份額高；生態(tài)旅游屬于嬰兒產(chǎn)品因?yàn)槭袌鲈鲩L率高而企業(yè)的市場份額低。飲料屬于嬰兒產(chǎn)品，因?yàn)槭袌鲈鲩L率高而企業(yè)的市場份額低；白酒屬于金牛產(chǎn)品，因?yàn)槭袌鲈鲩L率低而企業(yè)的市場份額高；肉食加工屬于明星產(chǎn)品，因?yàn)槭袌鲈鲩L率高且企業(yè)的市場份額高；生態(tài)旅游屬于嬰兒產(chǎn)品，因?yàn)槭袌鲈鲩L率高而企業(yè)的市場份額低。

26.實(shí)施并購戰(zhàn)略尤其是跨境并購具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。A公司在實(shí)行該戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)企業(yè)的下列各方面進(jìn)行評估：①該行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的前景；②競爭對手對該收購的反應(yīng)；③政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性；④競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢。⑤從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng)；⑥該行業(yè)在該國所處的階段和長期前景。總之A公司應(yīng)當(dāng)在并購前對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的考察研究并充分預(yù)測并購中和并購后可能面臨的問題將不確定性降至最低。實(shí)施并購戰(zhàn)略，尤其是跨境并購具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。A公司在實(shí)行該戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)企業(yè)的下列各方面進(jìn)行評估：①該行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的前景；②競爭對手對該收購的反應(yīng)；③政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性；④競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢。⑤從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應(yīng)；⑥該行業(yè)在該國所處的階段和長期前景。總之，A公司應(yīng)當(dāng)在并購前對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充分的考察研究，并充分預(yù)測并購中和并購后可能面臨的問題，將不確定性降至最低。

27.邁克爾.波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型所謂“五力”分別是：行業(yè)新進(jìn)入者的威脅；替代品的威脅：購買商的議價能力；供應(yīng)商的議價能力；同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度。波特認(rèn)為這五種競爭驅(qū)動力決定了企業(yè)的最終盈利能力。①有線電視業(yè)務(wù)在未來1～2年內(nèi)沒有強(qiáng)大的競爭對手和競爭因素廣電有線網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商應(yīng)該充分認(rèn)識到在這段時間內(nèi)需要對自身的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、運(yùn)營管理水平、市場營銷、客戶服務(wù)等各方面進(jìn)行改進(jìn)；率先在本地區(qū)的數(shù)字電視領(lǐng)域建立起強(qiáng)勢品牌在未來的競爭中占據(jù)有利位置。②寬帶行業(yè)的競爭主要是行業(yè)內(nèi)的競爭但競爭程度相對較低。廣電有線網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商擁有占絕對優(yōu)勢的終端客戶資源另外CABlemodem與ADSL相比在接入方便程度與價格等諸多方面不存在任何劣勢。因此廣電有線網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商的寬帶接入業(yè)務(wù)具備挑戰(zhàn)電信運(yùn)營商的實(shí)力。通過自身的建設(shè)和努力逐步擴(kuò)大市場份額。邁克爾.波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型，所謂“五力”分別是：行業(yè)新進(jìn)入者的威脅；替代品的威脅：購買商的議價能力；供應(yīng)商的議價能力；同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度。波特認(rèn)為，這五種競爭驅(qū)動力決定了企業(yè)的最終盈利能力。①有線電視業(yè)務(wù)在未來1～2年內(nèi)，沒有強(qiáng)大的競爭對手和競爭因素，廣電有線網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商應(yīng)該充分認(rèn)識到，在這段時間內(nèi)，需要對自身的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、運(yùn)營管理水