（2022年）黑龍江省大興安嶺地區(qū)【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)

（2022年）黑龍江省大興安嶺地區(qū)【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(10題)1.長(zhǎng)城公司是一家經(jīng)營(yíng)鋼鐵的國(guó)有企業(yè)，其在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一直采用較為傳統(tǒng)的管理模式，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化并沒(méi)有引起該公司的注意，2009年公司瀕臨破產(chǎn)，公司被迫做出改變，并在變革的過(guò)程中進(jìn)行了實(shí)質(zhì)性的改變。據(jù)此可以判斷，該公司的變革屬于（）。

A.協(xié)調(diào)的變革B.計(jì)劃的變革C.接受的變革D.迫使的變革

2.

第

5

題

最能反映企業(yè)短期內(nèi)真正有無(wú)償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)是（）。

3.下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的表述正確的是（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)管理可保證企業(yè)免受損失

B.風(fēng)險(xiǎn)偏好可分為風(fēng)險(xiǎn)厭惡、風(fēng)險(xiǎn)中立或風(fēng)險(xiǎn)追求

C.風(fēng)險(xiǎn)偏好是企亞對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

D.風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)內(nèi)每個(gè)人的責(zé)任

4.下列關(guān)于蒙特卡洛隨機(jī)模擬法的相關(guān)表述，不正確的是（）。

A.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法可根據(jù)需要進(jìn)行拓展

B.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法適用于任何類型分布的輸入變量

C.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法較注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素相關(guān)性的識(shí)別和評(píng)價(jià)

D.蒙特卡洛隨機(jī)模擬法適用于中小型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

5.下列選項(xiàng)中，不屬于內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略缺點(diǎn)的是（）

A.從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)

B.當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非常快時(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢

C.可以獲得協(xié)同效應(yīng)

D.與購(gòu)買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場(chǎng)上增加了競(jìng)爭(zhēng)者，可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)

6.秦南公司是一家連鎖酒店，該公司管理人員在制定新的戰(zhàn)略時(shí)，羅列出秦南公司所擁有的以下資源，其中（）不屬于具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源

A.訓(xùn)練有素的客房服務(wù)人員B.座落在西安鼓樓旁的地理位置C.“家庭式快樂(lè)，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化D.購(gòu)買的新技術(shù)

7.收集與商業(yè)交易相關(guān)的源數(shù)據(jù)并定期對(duì)這些信息進(jìn)行報(bào)告的信息系統(tǒng)是（）。

A.事務(wù)處理系統(tǒng)B.企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)C.經(jīng)理信息系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

8.古風(fēng)公司是在我國(guó)上市的香水制造銷售于一體的知名企業(yè)，香水制造企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈，品牌是彼此競(jìng)爭(zhēng)的主要手段。所以古風(fēng)公司把加強(qiáng)商譽(yù)的建設(shè)作為其發(fā)展的核心，不斷打磨其香水質(zhì)量，切實(shí)維護(hù)企業(yè)品牌的社會(huì)認(rèn)可度。古風(fēng)公司實(shí)施的內(nèi)部控制應(yīng)用指引屬于（）

A.資產(chǎn)管理B.銷售業(yè)務(wù)C.社會(huì)責(zé)任D.發(fā)展戰(zhàn)略

9.公司總體戰(zhàn)略類型不包括（）。

A.發(fā)展戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.收縮戰(zhàn)略D.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

10.以企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品在企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)上滿足老用戶需要的同時(shí)，爭(zhēng)取新用戶，提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)上的占有率。這一戰(zhàn)略屬于（）。

A.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

二、多選題(10題)11.下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)的說(shuō)法中不正確的有（）。

A.組織設(shè)計(jì)通過(guò)管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)

B.組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)比組織設(shè)計(jì)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置

C.集權(quán)或分權(quán)式的組織設(shè)計(jì)要求在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)必須采用相同的方法

D.組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來(lái)劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法

12.在具體分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力時(shí)，著重分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以下能力()。

A.核心能力B.適應(yīng)變化的能力C.快速反應(yīng)能力D.成長(zhǎng)能力

13.

第

40

題

下列各項(xiàng)中，屬于由企業(yè)高級(jí)管理層制定的戰(zhàn)略有（）。

14.英國(guó)當(dāng)代最知名的管理大師查爾斯·漢迪在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類型從理論上分為（）。

A.權(quán)力導(dǎo)向型B.角色導(dǎo)向型C.任務(wù)導(dǎo)向型D.人員導(dǎo)向型

15.下列各項(xiàng)中，屬于用來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的定性工具的是（）

A.決策樹法B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法C.敏感性分析法D.流程圖分析法

16.

第

31

題

下列屬于衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有（）。

17.甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國(guó)高級(jí)品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近。甲公司購(gòu)入了在國(guó)內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施．甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有()。

A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

18.古風(fēng)公司在對(duì)其境外經(jīng)營(yíng)的子公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，包括以下哪幾個(gè)步驟（）

A.風(fēng)險(xiǎn)分析B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)C.風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)D.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

19.中國(guó)奇瑞汽車計(jì)劃在越南建立CKD全散件組裝生產(chǎn)基地，以便利用當(dāng)?shù)剌^低的勞動(dòng)力成本。海爾與美國(guó)思科公司建立全面戰(zhàn)略合作關(guān)系，為了利用當(dāng)?shù)爻渥愕馁Y金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。上述企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因有（）。

A.尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)B.尋求資源C.尋求效率D.尋求市場(chǎng)

20.統(tǒng)計(jì)推論是進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和分析的一種十分有效的方法，下列有關(guān)統(tǒng)計(jì)推論法，描述正確的有（）

A.在數(shù)據(jù)充足可靠的情況下簡(jiǎn)單易行

B.外推考慮了事件的因果關(guān)系，結(jié)果精準(zhǔn)

C.由于歷史事件的前提和環(huán)境已發(fā)生了變化，不一定適用于今天或未來(lái)

D.結(jié)果準(zhǔn)確率高

三、4.綜合題(10題)21.

你認(rèn)為A公司所形成的具有自身特色的傳統(tǒng)對(duì)于貫徹新戰(zhàn)略()。

A．消極影響大于積極影響B(tài)．既無(wú)消極影響也無(wú)積極影響

C．會(huì)產(chǎn)生較大的消極影響D．積極影響大于消極影響

22.列舉五種ABC公司生態(tài)旅游單元帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的可能策略。

23.

簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的流程。

24.

A公司采取的是什么樣的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的適用情形和風(fēng)險(xiǎn)?

25.

全聚德投資建成了食品配送中心、投資興建了我國(guó)第一條鴨坯開生、晾坯、冷凍連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線、引進(jìn)了薄餅生產(chǎn)線等機(jī)械設(shè)備，這是縱向一體化中的哪一類型。

26.資料：結(jié)合資料，試分析z集團(tuán)倒閉的原因。

27.資料一：

某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)是國(guó)內(nèi)老牌的手機(jī)生產(chǎn)商，技術(shù)在國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場(chǎng)占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢(shì)，大幅度降低了產(chǎn)品價(jià)格，雖然保住了較大的市場(chǎng)份額，但越來(lái)越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會(huì)研究，在聘請(qǐng)世界著名的某管理咨詢公司對(duì)該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國(guó)內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行分析、演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機(jī)以獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機(jī)技術(shù)要求高，投入大，風(fēng)險(xiǎn)也大，準(zhǔn)備在購(gòu)買國(guó)外技術(shù)的情況下根據(jù)國(guó)情進(jìn)行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，收益相對(duì)較低，但技術(shù)相對(duì)成熟，風(fēng)險(xiǎn)小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：在公司總部保留人事、財(cái)務(wù)、法律等職能部門；成立通訊產(chǎn)品；空調(diào)、冰箱三個(gè)部門，分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；同時(shí)成立一個(gè)研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。

資料二：

A股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)系B大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱B公司)的境外控股公司，成立于1999年；注冊(cè)地和經(jīng)營(yíng)地均在C國(guó)，并在C國(guó)證券交易所主板上市。2008年11月30日，A公司突然向C國(guó)證券交易所申請(qǐng)停牌，并于次日發(fā)布公告稱，A公司在某能源品種的期權(quán)交易中遭受重創(chuàng)，累計(jì)損失5億多美元。這一消息，震驚了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)。B公司迅速派出調(diào)查組，對(duì)A公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理等進(jìn)行全面調(diào)查。經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了以下情況：

(1)2006年8月，A公司在其總經(jīng)理甲的策劃和推動(dòng)下，開始從事能源品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來(lái)一直從事能源采購(gòu)業(yè)務(wù)，包括總經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)的多數(shù)員工對(duì)期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺乏基本常識(shí)。A公司董事會(huì)事后通過(guò)其他渠道得知本公司在從事期權(quán)交易，但從未采取任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，為加強(qiáng)對(duì)A公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，B公司嘗試向A公司委派財(cái)務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長(zhǎng)(由B公司總經(jīng)理兼任，由于一直在國(guó)內(nèi)工作，于是將A公司的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)授權(quán)A公司總經(jīng)理甲全權(quán)負(fù)責(zé))對(duì)此表示同意。但A公司總經(jīng)理甲堅(jiān)持從當(dāng)?shù)仄赣秘?cái)務(wù)部經(jīng)理，并先后將B公司委派的兩任財(cái)務(wù)部經(jīng)理調(diào)任他職。此后，B公司放棄了委派財(cái)務(wù)部經(jīng)理韻努力。

(3)2007年7月，面對(duì)能源價(jià)格持續(xù)攀升的走勢(shì)，在未對(duì)能源市場(chǎng)作出全面、冷靜分析的情況下，總經(jīng)理甲仍主觀認(rèn)定能源價(jià)格將發(fā)生逆轉(zhuǎn)，并授意交易員進(jìn)行了看跌期權(quán)交易，導(dǎo)致A公司發(fā)生較大損失。在隨后的近一年中，能源價(jià)格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，總經(jīng)理甲仍抱著僥幸心理堅(jiān)持進(jìn)行看跌期權(quán)交易，并進(jìn)一步加大了交易量。為了滿足不斷增加的交易量對(duì)交易保證金的需求，總經(jīng)理甲授意公司財(cái)務(wù)部將董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金?？偨?jīng)理甲對(duì)上述期權(quán)交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會(huì)報(bào)告；同時(shí)，對(duì)期權(quán)交易發(fā)生的損失，也未在公司財(cái)務(wù)報(bào)表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權(quán)交易中遭受巨大損失，但總經(jīng)理甲仍在公開場(chǎng)合表示，A公司收入穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況良好。

(5)根據(jù)A公司《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》的規(guī)定，A公司的期權(quán)交易業(yè)務(wù)，實(shí)行“交易員一風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)一審計(jì)部一總經(jīng)理一董事會(huì)”層層上報(bào)、交叉控制制度。同時(shí)規(guī)定，損失20萬(wàn)美元以上的每一筆交易要提交風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)評(píng)估，任何將導(dǎo)致50萬(wàn)美元以上損失的交易將強(qiáng)制平倉(cāng)(即了結(jié)期權(quán)交易行為)?！讹L(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每年500萬(wàn)美元。但是，交易員沒(méi)有遵守交易限額規(guī)定和平倉(cāng)規(guī)定，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)也沒(méi)有進(jìn)行任何必要的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，審計(jì)部因直接受命于總經(jīng)理而選擇了附和，總經(jīng)理甲為挽回?fù)p失一錯(cuò)再錯(cuò)，董事會(huì)對(duì)期權(quán)交易盈虧情況始終不知情。

調(diào)查工作結(jié)束后，調(diào)查組向B公司董事會(huì)提交了一份調(diào)查報(bào)告。報(bào)告對(duì)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷進(jìn)行了深入分析，并就B公司如何加強(qiáng)對(duì)包括A公司在內(nèi)的境外控股公司的控制提出了改進(jìn)建議。

要求：根據(jù)以上資料，回答下列問(wèn)題：

(1)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)原來(lái)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。

(2)結(jié)合資料一，試分析該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。

(3)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，簡(jiǎn)要分析A公司在控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。

(4)結(jié)合資料二，就B公司如何加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的控制提出你的建議。

28.

資料三說(shuō)明甲公司收購(gòu)乙公司和丙公司的戰(zhàn)略是失敗的，說(shuō)明造成并購(gòu)失敗的可能原因。

29.

全聚德投資建成了食品配送中心、投資興建了我國(guó)第一條鴨坯開生、晾坯、冷凍連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線、引進(jìn)了薄餅生產(chǎn)線等機(jī)械設(shè)備，從運(yùn)營(yíng)上統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配送等。試從波特的一般價(jià)值鏈進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

30.說(shuō)明ABC公司對(duì)飲料業(yè)務(wù)單元和生態(tài)旅游業(yè)務(wù)單元各自采用了何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

四、4.計(jì)算分析題(2題)31.確定車間用電成本直線方程。

32.計(jì)算凈現(xiàn)值為零時(shí)的銷售量水平(計(jì)算結(jié)果保留整數(shù))。

五、單選題(0題)33.工程項(xiàng)目不相容職務(wù)不包括下列選項(xiàng)中的（）

A.項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付B.價(jià)款支付與可行性研究C.可行性研究與決策D.竣工決算與審計(jì)

六、單選題(0題)34.安寧是我國(guó)的一家專業(yè)銷售中低端服飾的企業(yè)，多年來(lái)一直非常重視營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，目前在我國(guó)各大省會(huì)城市已經(jīng)建立起了完善的營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)。雖然有眾多定位相似的企業(yè)想通過(guò)模仿安寧公司的戰(zhàn)略以達(dá)到盈利，但均以失敗告終。安寧公司給潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙是（）

A.現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)B.行為性障礙C.規(guī)模經(jīng)濟(jì)D.現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制

參考答案

1.DD【解析】本題考核戰(zhàn)略變革的模式。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化并沒(méi)有引起該公司的注意，在2009年公司瀕臨破產(chǎn)，公司被迫做出改變，這是一種消極被動(dòng)的態(tài)度；在變革的過(guò)程中進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改變，這是一種革命性的變革，所以該公司的變革屬于迫使的變革。

2.B

3.D風(fēng)險(xiǎn)降低，亦稱作風(fēng)險(xiǎn)緩解。不同的實(shí)際情況適用不同的風(fēng)險(xiǎn)降低方法。常用的一種形式是風(fēng)險(xiǎn)分散，即通過(guò)分散的形式來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，比如在多種股票而非單一股票上投資。

4.D【答案】D

【解析】蒙特卡洛隨機(jī)模擬法適用于較為復(fù)雜的大中型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。

5.C內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn)：

（1）與購(gòu)買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場(chǎng)上增加了競(jìng)爭(zhēng)者，這可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)；

（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)；

（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；

（4）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢；

（5）進(jìn)入新市場(chǎng)可能要面對(duì)非常高的障礙。

選項(xiàng)C符合題意，獲得協(xié)同效應(yīng)屬于并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)之一；

綜上，本題應(yīng)選C。

6.D在分析一個(gè)企業(yè)擁有的資源時(shí)，必須知道哪些資源是有價(jià)值的，可以使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

選項(xiàng)A表述正確，但不符合題意，訓(xùn)練有素的客房服務(wù)人員屬于資源的不可模仿性中的具有路徑依賴性的資源。路徑依賴性的資源是指那些必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的累計(jì)才能獲得的資源；

選項(xiàng)B表述正確，但不符合題意，西安鼓樓旁的地理位置屬于物理上獨(dú)特的稀缺性資源。物理上獨(dú)特的資源是本身的特征決定；

選項(xiàng)C表述正確，但不符合題意，“家庭式快樂(lè)，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化屬于具有因果含糊性的資源。因果含糊性的資源是指企業(yè)對(duì)有些資源的形成原因并不能給出清晰的解釋；

選項(xiàng)D符合題意，購(gòu)買的新技術(shù)不屬于企業(yè)自主研發(fā)獨(dú)有的技術(shù)，別的企業(yè)也可以通過(guò)購(gòu)買獲取，無(wú)法形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源；

綜上，本題應(yīng)選D。

7.A【答案】A

【解析】事務(wù)處理系統(tǒng)執(zhí)行和處理常規(guī)事務(wù)，它收集與商業(yè)交易相關(guān)的源數(shù)據(jù)，并定期對(duì)這些信息進(jìn)行報(bào)告。

8.A選項(xiàng)A符合題意，題目中古風(fēng)公司非常注重品牌的打造，屬于資產(chǎn)管理中無(wú)形資產(chǎn)的措施；

選項(xiàng)B不符合題意，銷售業(yè)務(wù)指企業(yè)出售商品（或提供勞務(wù)）及收取款項(xiàng)等相關(guān)活動(dòng)；

選項(xiàng)C不符合題意，社會(huì)責(zé)任《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)——社會(huì)責(zé)任》所稱社會(huì)責(zé)任，是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中應(yīng)當(dāng)履行的社會(huì)職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等，沒(méi)有涉及品牌；

選項(xiàng)D不符合題意，發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制定并實(shí)施的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。

綜上，本題應(yīng)選A。

9.D【答案】D

【解析】公司總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類型。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。

10.D【答案】D

【解析】市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。

11.ABC組織結(jié)構(gòu)通過(guò)管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用，所以選項(xiàng)A的說(shuō)法不正確；組織設(shè)計(jì)是一個(gè)比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置，所以選項(xiàng)B的說(shuō)法不正確；集權(quán)或分權(quán)的組織設(shè)計(jì)允許在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)采用不同的方法，所以選項(xiàng)C的說(shuō)法不正確。（參見(jiàn)教材84頁(yè)）

12.ABCD在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力時(shí)，著重分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以下五方面的能力：(1)核心能力；(2)成長(zhǎng)能力；(3)快速反應(yīng)能力；(4)適應(yīng)變化的能力；(5)持久力?！久麕燑c(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力分析涵蓋的內(nèi)容。

13.AD公司總體戰(zhàn)略是由公司高級(jí)管理層制定的戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略包括成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略屬于成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，暫停戰(zhàn)略屬于穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

14.ABCD【答案】ABCD

【解析】英國(guó)當(dāng)代最知名的管理大師查爾斯·漢迪在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類型從理論上分為四類，即：權(quán)力(Power)導(dǎo)向型、角色(Role)導(dǎo)向型、任務(wù)(Task)導(dǎo)向型和人員(People)導(dǎo)向型。

15.BD選項(xiàng)B、D符合題意，選項(xiàng)A、C不符合題意。

用來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的定性工具有：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法、流程圖法、頭腦風(fēng)暴法等；

用來(lái)確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的定量工具有：敏感性分析法、決策樹法、馬爾科夫分析法等。

綜上，本題應(yīng)選BD。

16.ABC選項(xiàng)D屬于衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

17.AC該公司涉及多個(gè)業(yè)務(wù)，會(huì)有多個(gè)生產(chǎn)線，以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者．實(shí)行M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。所以，選項(xiàng)A、C正確。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式，職能制組織結(jié)構(gòu)適合單一業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握各種類型組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵及其適用情形。

18.ABC選項(xiàng)A符合題意，風(fēng)險(xiǎn)分析是指對(duì)辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)及其特征進(jìn)行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件；

選項(xiàng)B符合題意，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是指評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值等；

選項(xiàng)C符合題意，風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其重要業(yè)務(wù)流程中有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)D不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避屬于風(fēng)險(xiǎn)管理工具的內(nèi)容。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

19.BC國(guó)際化的動(dòng)因包括尋求資源、尋求市場(chǎng)、尋求效率和尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。根據(jù)題意，奇瑞和海爾兩家企業(yè)均是根據(jù)自身的發(fā)展需要，在國(guó)際范圍內(nèi)尋求勞動(dòng)力、資金、技術(shù)等方面的好處，所以選項(xiàng)B、C正確。

20.ACD思齊選項(xiàng)A、D符合題意，在數(shù)據(jù)充足可靠的情況下簡(jiǎn)單易行；結(jié)果準(zhǔn)確率高是統(tǒng)計(jì)推論法的優(yōu)點(diǎn)；

選項(xiàng)B錯(cuò)誤，沒(méi)有考慮事件的因果關(guān)系，使外推結(jié)果可能產(chǎn)生較大偏差。為了修正這些偏差，有時(shí)必須在歷史數(shù)據(jù)的處理中加入專家或集體的經(jīng)驗(yàn)修正；

選項(xiàng)C符合題意，由于歷史事件的前提和環(huán)境已發(fā)生了變化，不一定適用于今天或未來(lái)屬于統(tǒng)計(jì)推論法的缺點(diǎn)。

綜上，本題應(yīng)選ACD。

21.D

22.帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)包括行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)等。風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略包括風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)消除、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留。帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)包括行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)等。風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略包括風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)消除、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留。

23.一般來(lái)說(shuō)戰(zhàn)略管理流程包括公司戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)對(duì)于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略分析涉及到對(duì)外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)狀況的因素(如經(jīng)濟(jì)和政治發(fā)展等)以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深度分析。除了外部影響因素以外還要進(jìn)行內(nèi)部資源分析目的是利用企業(yè)內(nèi)部的技能和資源(包括人力資源、廠房、財(cái)務(wù)資源以及利益相關(guān)者的預(yù)期)來(lái)滿足利益相關(guān)者的期望。戰(zhàn)略制定是指制訂能夠達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略并在多個(gè)備選戰(zhàn)略中進(jìn)行挑選。戰(zhàn)略實(shí)施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略管理流程包括公司戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略分析涉及到對(duì)外部環(huán)境、影響企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)狀況的因素(如經(jīng)濟(jì)和政治發(fā)展等)以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深度分析。除了外部影響因素以外，還要進(jìn)行內(nèi)部資源分析，目的是利用企業(yè)內(nèi)部的技能和資源(包括人力資源、廠房、財(cái)務(wù)資源以及利益相關(guān)者的預(yù)期)來(lái)滿足利益相關(guān)者的期望。戰(zhàn)略制定是指制訂能夠達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略，并在多個(gè)備選戰(zhàn)略中進(jìn)行挑選。戰(zhàn)略實(shí)施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革。

24.A公司在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上采取了集中化戰(zhàn)略。因?yàn)锳公司在主業(yè)經(jīng)營(yíng)上明確堅(jiān)持低成本領(lǐng)先的方針通過(guò)更大規(guī)模經(jīng)營(yíng)來(lái)尋求成本方面的優(yōu)勢(shì)；并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)體系爭(zhēng)取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力銷售渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)以避免在自己不具優(yōu)勢(shì)的銷售市場(chǎng)上與其它企業(yè)發(fā)生正面競(jìng)爭(zhēng)沖突。集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：(1)企業(yè)資源和能力有限難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；(2)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；(3)目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：(1)競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿；(2)目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担?3)由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過(guò)小大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)；(4)新進(jìn)入者重新瓜分市場(chǎng)。A公司在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上采取了集中化戰(zhàn)略。因?yàn)锳公司在主業(yè)經(jīng)營(yíng)上明確堅(jiān)持低成本領(lǐng)先的方針，通過(guò)更大規(guī)模經(jīng)營(yíng)來(lái)尋求成本方面的優(yōu)勢(shì)；并盡快調(diào)整銷售網(wǎng)絡(luò)體系，爭(zhēng)取形成獨(dú)具特色的強(qiáng)有力銷售渠道和零售網(wǎng)點(diǎn)，以避免在自己不具優(yōu)勢(shì)的銷售市場(chǎng)上與其它企業(yè)發(fā)生正面競(jìng)爭(zhēng)沖突。集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：(1)企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；(2)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；(3)目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：(1)競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿；(2)目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担?3)由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過(guò)小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)；(4)新進(jìn)入者重新瓜分市場(chǎng)。

25.屬于縱向一體化中的后向一體化。屬于縱向一體化中的后向一體化。

26.(1)金融危機(jī)只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)其本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)貼牌生產(chǎn)企業(yè)Z并沒(méi)有自己的專利技術(shù)主要靠的是歐美的訂單。金融危機(jī)爆發(fā)后首先受到影響的肯定是這些靠出口美國(guó)市場(chǎng)過(guò)活的貼牌企業(yè)。(2)盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重。Z集團(tuán)盲目投資礦業(yè)對(duì)于天成礦業(yè)的巨額投入Z根本未能收回成本跨行業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼最終形成了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(1)金融危機(jī)只是催化劑。Z集團(tuán)存在著巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，其本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)貼牌生產(chǎn)企業(yè)，Z并沒(méi)有自己的專利技術(shù)，主要靠的是歐美的訂單。金融危機(jī)爆發(fā)后，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國(guó)市場(chǎng)過(guò)活的貼牌企業(yè)。(2)盲目多元化造成“失血”嚴(yán)重。Z集團(tuán)盲目投資礦業(yè)，對(duì)于天成礦業(yè)的巨額投入，Z根本未能收回成本，跨行業(yè)的資本運(yùn)作反而令其陷入資金崩潰的泥沼，最終形成了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

27.(1)資料一當(dāng)中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢(shì)通過(guò)降低產(chǎn)品價(jià)格保住了較大的市場(chǎng)份額由此可見(jiàn)該企業(yè)原來(lái)采用的是成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過(guò)研究決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時(shí)成立一個(gè)研究開發(fā)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會(huì)軟弱無(wú)力沒(méi)有履行好對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)沒(méi)能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營(yíng)風(fēng)格過(guò)于冒進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)十分淡薄在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下貿(mào)然從事這一高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠(chéng)信和道德價(jià)值觀方面存在嚴(yán)重問(wèn)題為回避B公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財(cái)務(wù)部經(jīng)理并向社會(huì)發(fā)布失實(shí)信息欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力不掌握期權(quán)交易的基本常識(shí)。⑤公司風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在薄弱環(huán)節(jié)董事長(zhǎng)長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營(yíng)管理信息的順暢流動(dòng)導(dǎo)致對(duì)公司重大決策的失察。——從風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估看①公司管理層未對(duì)從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的評(píng)估在能源市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)攀升的情況下未對(duì)能源市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)行科學(xué)、全面的分析且沒(méi)有認(rèn)識(shí)到主觀堅(jiān)持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門和人員對(duì)期權(quán)交易既未履行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估職責(zé)也未履行風(fēng)險(xiǎn)提示、預(yù)警和報(bào)告職責(zé)。③風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施乏力在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下沒(méi)有采取平倉(cāng)等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)而是通過(guò)錯(cuò)誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險(xiǎn)和損失。④公司財(cái)務(wù)部門未能及時(shí)評(píng)估、預(yù)警和報(bào)告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動(dòng)看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)遠(yuǎn)在國(guó)；內(nèi)的董事長(zhǎng)授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)導(dǎo)致對(duì)總經(jīng)理監(jiān)管的失控。②對(duì)期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評(píng)估和審計(jì)缺位導(dǎo)致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯(cuò)誤交易。③對(duì)重大貨幣資金支付的控制薄弱；導(dǎo)致董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。④會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制失效期權(quán)交易損失未被真實(shí)、完整地確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告和披露。⑤內(nèi)部審計(jì)控制失效沒(méi)有及時(shí)揭露期權(quán)交易中的錯(cuò)誤行為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗交易員、風(fēng)險(xiǎn)管理人員、內(nèi)部審計(jì)人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部沒(méi)有建立、形成一個(gè)暢通的信息收集、報(bào)告和反饋機(jī)制。②董事會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、經(jīng)理層和審計(jì)部之間沒(méi)有良好的溝通。③董事會(huì)、董事長(zhǎng)獲取信息能力較弱長(zhǎng)期受經(jīng)理層蒙蔽沒(méi)能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對(duì)內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個(gè)別評(píng)價(jià)和持續(xù)監(jiān)控導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒(méi)有得到有效執(zhí)行。(4)B公司可以采取以下措施加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結(jié)構(gòu)明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限建立董事會(huì)與經(jīng)理層、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制充分發(fā)揮董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)的作用。②建立對(duì)境外控股公司高層管理人員的科學(xué)的選拔任用機(jī)制和嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)制、定期述職機(jī)制與業(yè)績(jī)考核機(jī)制嚴(yán)明紀(jì)律嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。③加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的審計(jì)監(jiān)督建立母公司對(duì)控股于公司定期或不定期的直接審計(jì)制度。④加強(qiáng)對(duì)境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)道德建設(shè)和專業(yè)勝任能力建設(shè)不斷提高法制意識(shí)、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機(jī)制和信息溝通渠道通過(guò)調(diào)動(dòng)控股公司各層級(jí)人員的積極性及時(shí)掌握控股公司經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息和異常情況。(1)資料一當(dāng)中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)降低產(chǎn)品價(jià)格，保住了，較大的市場(chǎng)份額，由此可見(jiàn)該企業(yè)原來(lái)采用的是成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該企業(yè)經(jīng)過(guò)研究，決定新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。(2)資料一當(dāng)中，隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門；分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售：同時(shí)成立一個(gè)研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實(shí)施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)類型。(3)A公司內(nèi)部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會(huì)軟弱無(wú)力，沒(méi)有履行好對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)管職責(zé)，沒(méi)能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息。②總經(jīng)理甲經(jīng)營(yíng)風(fēng)格過(guò)于冒進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)十分淡薄，在并不熟悉期權(quán)業(yè)務(wù)的情況下，貿(mào)然從事這一高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。③總經(jīng)理甲在誠(chéng)信和道德價(jià)值觀方面存在嚴(yán)重問(wèn)題，為回避B公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督而隨意調(diào)換B公司委派的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，并向社會(huì)發(fā)布失實(shí)信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權(quán)業(yè)務(wù)的交易員不具備應(yīng)有的專業(yè)勝任能力，不掌握期權(quán)交易的基本常識(shí)。⑤公司風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門的員工在職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力等方面均存在不足，在本職工作中未能勤勉盡責(zé)。⑥公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在薄弱環(huán)節(jié)，董事長(zhǎng)長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)工作隔斷了重大經(jīng)營(yíng)管理信息的順暢流動(dòng)，導(dǎo)致對(duì)公司重大決策的失察?！獜娘L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估看①公司管理層未對(duì)從事期權(quán)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的評(píng)估，在能源市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)攀升的情況下，未對(duì)能源市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)行科學(xué)、全面的分析，且沒(méi)有認(rèn)識(shí)到主觀堅(jiān)持看跌行情并進(jìn)行看跌交易的巨大風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)重后果②公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門和人員對(duì)期權(quán)交易既未履行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估職責(zé)，也未履行風(fēng)險(xiǎn)提示、預(yù)警和報(bào)告職責(zé)。③風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施乏力，在期權(quán)業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)較大損失的情況下，沒(méi)有采取平倉(cāng)等果斷有力的措施將損失控制在可承受范圍內(nèi)，而是通過(guò)錯(cuò)誤的交易進(jìn)一步加大了風(fēng)險(xiǎn)和損失。④公司財(cái)務(wù)部門未能及時(shí)評(píng)估、預(yù)警和報(bào)告填補(bǔ)期權(quán)交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)狀況不斷惡化。一從控制活動(dòng)看①授權(quán)批準(zhǔn)嚴(yán)重不當(dāng)，遠(yuǎn)在國(guó)；內(nèi)的董事長(zhǎng)授權(quán)總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)導(dǎo)致對(duì)總經(jīng)理監(jiān)管的失控。②對(duì)期權(quán)交易員交易行為的復(fù)核、評(píng)估和審計(jì)缺位，導(dǎo)致交易員超越授權(quán)范圍連續(xù)進(jìn)行錯(cuò)誤交易。③對(duì)重大貨幣資金支付的控制薄弱；導(dǎo)致董事會(huì)明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權(quán)交易保證金。④會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制失效，期權(quán)交易損失未被真實(shí)、完整地確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告和披露。⑤內(nèi)部審計(jì)控制失效，沒(méi)有及時(shí)揭露期權(quán)交易中的錯(cuò)誤行為和重大損失。⑥人員素質(zhì)控制失敗，交易員、風(fēng)險(xiǎn)管理人員、內(nèi)部審計(jì)人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內(nèi)部沒(méi)有建立、形成一個(gè)暢通的信息收集、報(bào)告和反饋機(jī)制。②董事會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、經(jīng)理層和審計(jì)部之間沒(méi)有良好的溝通。③董事會(huì)、董事長(zhǎng)獲取信息能力較弱，長(zhǎng)期受經(jīng)理層蒙蔽，沒(méi)能及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)管理中的重大信息?！獜谋O(jiān)控看公司缺乏對(duì)內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的個(gè)別評(píng)價(jià)和持續(xù)監(jiān)控，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度在實(shí)踐中沒(méi)有得到有效執(zhí)行。(4)B公司可以采取以下措施加強(qiáng)對(duì)境外控股公司的控制：①健全境外控股公司組織結(jié)構(gòu)，明確高層管理人員職責(zé)權(quán)限，建立董事會(huì)與經(jīng)理層、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間的權(quán)力制衡機(jī)制，充分發(fā)揮董事會(huì)下屬專業(yè)委員會(huì)的作用。②建立對(duì)境外控股公司高層管理人員的科學(xué)