家具行業(yè)如何建立員工能力模型

第三部分建立員工能力招聘與留才培訓(xùn)人才楊國安教授第一頁，共五十一頁。員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，我們的公司需要和擁有怎么樣的人才？第二頁，共五十一頁。學(xué)習(xí)要點

能力問題：要建立所需的組織能力，我們需要和擁有怎么樣的人才？

外聘 內(nèi)訓(xùn)員工核心能力 留才能力審核 解雇（專業(yè)+核心） 外借□

員工能力模型有助于確定公司需要怎么樣的人才來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和組織能力□

根據(jù)能力差距，公司通過對人才引進(jìn)、提拔、解雇及調(diào)動等過程有系統(tǒng)地建設(shè)員工能力□

公司的外聘方法可以通過改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)制定、尋找、篩選及鞏固等步驟來提高找對人才的命中率□

公司的留才方法可以通過改善當(dāng)前的工作滿意度、未來發(fā)展機(jī)遇以及轉(zhuǎn)換成本等方面努力□

通過建立一個明確、一致、透明的人才管理機(jī)制（標(biāo)準(zhǔn)和甄選），把人才真培養(yǎng)工作做得更有系統(tǒng)和有效□

要保持組織活力，人才“解雇”是必要的系統(tǒng)的培養(yǎng)方法要考慮學(xué)習(xí)方法、學(xué)員組合、講師組合、及學(xué)習(xí)課程前后設(shè)計

第三頁，共五十一頁。招聘與留才

建立員工能力第三部分之一第四頁，共五十一頁。員工能力的規(guī)劃模型主要問題：我們的人才是否具備實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力？步驟：1、能力厘定

A、我們的日常在未來需要什么樣的能力（專業(yè)和核心；數(shù)量和質(zhì)量）？2、能力審核

A、我們目前有什么能力？

B、主要差距在哪里？3、能力提升

A、Buy外購：招聘

B、Build內(nèi)建：培訓(xùn)和培養(yǎng)

C、Bounce解雇：淘汰低績效者

D、Bind留才：留住關(guān)鍵人才

E、Borrow外借：外籍人員、顧問第五頁，共五十一頁。公司需要何種人才？戰(zhàn)略組織能力人員舊新第六頁，共五十一頁。能力的類型專業(yè)能力－知識、技能、能力－與具體工作相關(guān)，并會影響到工作績效核心能力－團(tuán)隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀(jì)律的、以客戶為中心……－針對公司戰(zhàn)略，并會影響到組織能力傳統(tǒng)思考：好的管理者不論是在哪個行業(yè)、哪個公司，始終都是好的管理者？第七頁，共五十一頁。GE領(lǐng)導(dǎo)能力愿景Vision客戶/質(zhì)量至上Customer/QualityFocus誠信Integrity責(zé)任心/投入Accountability/Commitment溝通/影響Communication/Infuence共同承擔(dān)/無邊界SharedOwnership/Boundaryless團(tuán)隊建設(shè)者/授權(quán)TeamBuilder/Empowerment知識/專業(yè)技能/智慧Knowledge/Expertise/Intellect主動/速度Initiative/Speed全球化思維方式GlobalMindset第八頁，共五十一頁。可觀察的行為指標(biāo)愿景1、能制定和分享一個明確、易懂、以客戶為導(dǎo)向的愿景/目標(biāo)。2、有前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。3、激勵其他人全力實現(xiàn)愿景，影響他人想法，以身作則。4、適時調(diào)整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化客戶/質(zhì)量至上5、傾聽客戶意見，將客戶滿意度、包括內(nèi)部客戶列為重中之重6、激勵并展現(xiàn)在工作的各個方面都追求卓越。7、努力實現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)的交付質(zhì)量。8、堅持客戶服務(wù)，在公司內(nèi)部建立服務(wù)思維模式。第九頁，共五十一頁。

員工核心能力培訓(xùn)與發(fā)展獎勵績效評估接班人規(guī)則招聘/甄選能力模型的落實

第十頁，共五十一頁。人力資源審核結(jié)果-存在的問題員工核心能力評估標(biāo)準(zhǔn)晉升標(biāo)準(zhǔn)甄選標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)發(fā)展

設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的實現(xiàn)ⅡⅡ

判斷/決策Ⅱ

客戶至上

Ⅱ

規(guī)劃和組織Ⅱ

改進(jìn)/創(chuàng)新ⅡⅡ

工作行為

專業(yè)知識和管理技能

Ⅱ

團(tuán)隊合作Ⅱ

部屬發(fā)展Ⅱ

溝通ⅡⅡ

激勵和方向ⅡⅡ

誠信和職業(yè)道德

Ⅱ

對于績效、晉升、招聘、培訓(xùn)發(fā)展等不同的環(huán)節(jié)，我們運用了不同的標(biāo)準(zhǔn)，甚至在招聘、培訓(xùn)中沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)第十一頁，共五十一頁。言行一致：

杰克·韋奇的兩難境地

達(dá)成業(yè)績解雇引導(dǎo)給機(jī)會明日之星遵循價值觀否是否是第十二頁，共五十一頁。建立員工核心能力方法

招聘/篩選培訓(xùn)/自學(xué)反饋與指導(dǎo)早年定型的能力（天生的）√

可以傳授的能力

√

需要行為改變的能力

√第十三頁，共五十一頁。能力模型的優(yōu)點 □

支持公司戰(zhàn)略-根據(jù)公司需求有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力和行為 □

有效協(xié)調(diào)人力資源的重點 -為人力資源系統(tǒng)和發(fā)展計劃提供清晰藍(lán)圖 □

針對個人需要 -以個人需要為基礎(chǔ)，制定個人發(fā)展計劃第十四頁，共五十一頁。能力審核能力類型現(xiàn)在能力能力差距未來需求專業(yè)能力

核心能力

彌合能力差距的戰(zhàn)略

第十五頁，共五十一頁。“外購人才”戰(zhàn)略□

“外購人才”戰(zhàn)略的事實 -加強(qiáng)現(xiàn)有人才資產(chǎn)的有效方法，尤其是在變革或增長過程中 -行之有效：產(chǎn)生非常積極的影響 -行之無效：代價高昂的錯誤（超過百萬的決策）

□

根據(jù)你的經(jīng)驗，什么是最佳方法去提高招聘合適人員的“命中”率？（合適人員=能持續(xù)保持好的表現(xiàn)+留在公司一段合理時間）第十六頁，共五十一頁。通過“外購”建立能力 1、標(biāo)準(zhǔn)（STANDARDS）-我們需要什么的人才？ 2、尋找（SOURCING）-如何能找到合適人選？ 3、選（SCREENING）-你如何辨別候選人是否具備所需能力？ 4、鞏固（SECURING）-如何確保合適人才接受任聘？第十七頁，共五十一頁。團(tuán)隊取向： ●

請描述一次您必須犧牲個人利益達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)的經(jīng)歷 ○您當(dāng)時有何感想？結(jié)果如何？ ●

請描述一次您所參加的團(tuán)隊士氣低且無成效的經(jīng)歷。 您當(dāng)時是如何面對這個情況的？

尋找有肋于提高團(tuán)隊成效的能力

評估建立高績效團(tuán)隊所需的能力行為面談的范例問題第十八頁，共五十一頁。實例：西南航空公司 1、標(biāo)準(zhǔn)態(tài)度＞能力標(biāo)準(zhǔn)：友善、樂于助人、有創(chuàng)意、樂趣 2、尋找廣告、互聯(lián)網(wǎng)、主動申請、員工推薦 3、篩選 小組面試（30-40人）5分鐘演講/表演 客戶面試 4、鞏固員工歡迎新員工第十九頁，共五十一頁。實例：西南航空公司

結(jié)果：人員是競爭優(yōu)勢的來源（生產(chǎn)率、友善氣氛）客戶表揚與訴信（5比1）非常靈活的工作安排，樂于相互幫助員工流失率最低美國十大最適合工作的公司之一。第二十頁，共五十一頁。案例研究：德碁□

挑戰(zhàn)：-1997年人員流失率：27%-在1997年，有66名工程師和工程管理人中離開公司。工程師一般在公司工作兩到三年。

□

原因：-主要競爭對手：世大。建立新的集成電路廠，既生產(chǎn)DRAM產(chǎn)品又生產(chǎn)邏輯元件。-競爭對手提出豐厚待遇：股票（免費提供或者予以購買權(quán)）、晉升升機(jī)會（至少提升1級）、加薪（20-25%）-最近2年德碁業(yè)務(wù)有很大的不確定性-德碁公司前高級經(jīng)理（任職4年）張先生成為世大公司總經(jīng)理。他把自己的老部與招至麾下。張先生：領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，直接打電話給員工家里要把他們給聘請過來。

第二十一頁，共五十一頁。德碁案例分析該做的事

溝通團(tuán)隊氛圍關(guān)鍵人才留住不該做的事不輕易采取法律行動不加薪影響人去留的四大因素直接上司工作本身報酬公平對公司的認(rèn)同感這些關(guān)鍵人才的去留受干擾的：多溝通大多數(shù)：多溝通決定：馬上讓其走，不要影響其他人第二十二頁，共五十一頁。實例：微軟 1、標(biāo)準(zhǔn)（STANDARDS）聰明>知識，雄心>經(jīng)驗 2、尋找（SOURCING）主動申請：15000份/月校園招募：35位全職專業(yè)人員（100所大學(xué)）+每年600位實習(xí)生社會招募：75％，300位全職專業(yè)人員 3、選（SCREENING）多重面試（3－10人）嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)（N-1政策，“不聘”為當(dāng)然決定） 4、鞏固（SECURING）高級主管充分參與接受呂：90％（75％）；72％（校園招募）人才是競爭優(yōu)勢的來源招募最好的人才是微軟核心能力員工流失率為產(chǎn)業(yè)一半第二十三頁，共五十一頁。留才戰(zhàn)略留才戰(zhàn)略未來公司現(xiàn)任公司挖人：盡量不破壞現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)，多用彈性手段第二十四頁，共五十一頁。提高員工工作滿意度的方法控制（Control）:使員工對如何完成工作的重大決策具有掌控能力承諾（Commitment）:向員工展示工作前景和方向以促其努力工作具有挑戰(zhàn)的工作（Challenge）:給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，以提代學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會合作/團(tuán)隊協(xié)作（Collaboration）:將員工組成團(tuán)隊進(jìn)行工作文化（Culture）:營造歡快、令人興奮和開放式的環(huán)境報酬（Compensation）：與員工分享收益/贊譽交流（Communication）：公開地、毫無保留地經(jīng)常與員工分享信息領(lǐng)導(dǎo)（ConernforDueProcess）：尊重個人尊嚴(yán)并接納不同作法/風(fēng)格電腦和技術(shù)（Computer）：向員工提供令其工作更便捷的方法和技術(shù)能力（Comprtence）：確保員式具備完成工作的技能金蝶做得好的金蝶做得不好的——38票——30票——15票——10票——20票——23票第二十五頁，共五十一頁。附錄1：GE領(lǐng)導(dǎo)力Ⅰ

誠信 1、保持行為的誠實/真實性。 2、

信守諾言：為自己的錯誤承擔(dān)責(zé)任。 3、

堅決遵守體現(xiàn)GE行為道德規(guī)范的公司政策。 4、言行一致。受信于人。

Ⅱ共同承擔(dān)/無邊界 1、

堅持持自信，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂于接受新思想。 2、

鼓勵/宣傳團(tuán)隊愿景和目標(biāo)的共同所有權(quán)。 3、

信任他人；鼓勵冒險和無邊界行為。 4、

組織群英會作為所有人員各抒己見的載體。傾聽各方意見。

Ⅲ主動/速度 1、

實現(xiàn)真實、有效的變革。將變革視為機(jī)遇。 2、

預(yù)測問題，提出新的更為有效的工作方法。 3、

憎恨/避免/消除‘官僚作風(fēng)’，追求簡練、明確。 4、

理解和利用速度作為一項競爭優(yōu)勢。第二十六頁，共五十一頁。Ⅳ全球化思維模式1、體現(xiàn)全球意識/敏感性，愿意組建多元化/全球性團(tuán)隊。2、注重并促進(jìn)對全球和人員多樣性的充分利用。3、考慮每一決策的全球性結(jié)果。以前瞻性眼光尋求全球性知識。4、信任并尊重每一個人。

Ⅴ客戶/質(zhì)量至上

1、

傾聽客戶意見，將客戶滿意度，包括內(nèi)部客戶，列為重中這重。

2、激勵并展現(xiàn)在工作的各個方面都追求卓越。、

3、努力實現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)的交付質(zhì)量。

4、

堅持客戶服務(wù)，在公司內(nèi)部建立服務(wù)思維模式。

Ⅵ知識/專業(yè)技能/智慧 1、處理和隨時分享職能/技術(shù)知識和專業(yè)技能。保持學(xué)習(xí)興趣。 2、

樹立跨職能/多文化意識，體現(xiàn)廣泛的業(yè)務(wù)知識/視角。2 3、利用有限的數(shù)據(jù)作出正確的決策。充分發(fā)揮人的聰明才智。 4、從不相關(guān)的信息中快速整理相關(guān)數(shù)據(jù)，抓住復(fù)雜問題的本質(zhì)，并提出行動方案。

第二十七頁，共五十一頁。Ⅶ愿景 1、能制定和分享一個明確、易懂、以客戶為導(dǎo)向的愿景/目標(biāo)。 2、在前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。 3、激勵其他人全力實現(xiàn)愿景。影響他人想法。以身作則。 4、適時調(diào)整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化。

Ⅷ責(zé)任心/投入 1、積極投入，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 2、

體現(xiàn)勇氣/自信，支持信念、思想和共事者。

3、

公正、有同情心，并愿意作出困難的決策。 4、不折不扣履行職責(zé)，避免給環(huán)境造成破壞。Ⅸ團(tuán)隊建設(shè)者/授權(quán) 1、選擇有才干的人員；提供指導(dǎo)的反饋意見，幫助團(tuán)隊成員充分發(fā)揮潛能。2、下放全部任務(wù)；授權(quán)團(tuán)隊成員，實現(xiàn)工作效率最大化。自己也是團(tuán)隊成員之一。3、認(rèn)可和獎勵工作成就。營造積極/有趣的工作環(huán)境。 4、充分利用團(tuán)隊成員的多樣性（文化、種族、性別），以實現(xiàn)企業(yè)的成功。Ⅹ溝通/影響 1、進(jìn)行公開、坦誠、清晰、完整、前后一致的交流---歡迎意見/異議。 2、仔細(xì)傾聽，探索新思想。 3、利用事實和合理論據(jù)來影響和說服他人。 4、打破團(tuán)隊、職能部門、以以及層級這間的障礙，建立有益的關(guān)系。

第二十八頁，共五十一頁。

建立員工能力

培訓(xùn)人才確保持續(xù)增長

第三部分之二第二十九頁，共五十一頁。中國企業(yè)普遍的人才培養(yǎng)方法

□

不明確、不一致的標(biāo)準(zhǔn)與流程□

人才培養(yǎng)常憑老板或直屬主管的主觀判斷和重視程度□

很少與員工訂出個人發(fā)展計劃；直到員工離職時才討論培養(yǎng)/職涯發(fā)展計劃□

人才評估和接班人規(guī)劃并不嚴(yán)謹(jǐn)和有力貫徹□

企業(yè)投資人才培養(yǎng)的資源和時間相對低（忙于每天的事務(wù)）□

普遍抗拒工作輪調(diào)，尤其是跨職能流動第三十頁，共五十一頁。常見結(jié)果1.

員工覺得人力資源系統(tǒng)“不公平”（黑箱作業(yè)）→人才流失2.

人才所有權(quán)：人才的專業(yè)培育和職涯發(fā)展過于依賴于所屬的主管（一起“成長”和共同進(jìn)退3.

公司文化：以老板為中心與績效導(dǎo)向4.

現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)：-缺少有系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃，以致主管素質(zhì)和能力比較“平庸”（相比于歐美競爭對手）-在一具職位工作時間過長，容易失去創(chuàng)意/動力，建立個人山頭-被動地，而不是前瞻性地處理領(lǐng)導(dǎo)問題（等到問題嚴(yán)重時才采取采取行動）5.

未來管理人才：關(guān)鍵職位沒有儲備/接班人選-現(xiàn)有管理團(tuán)隊的質(zhì)量、未來管理人才準(zhǔn)備、員工忠誠和流動性、公司文化等后遺癥

第三十一頁，共五十一頁。）1、誰具備接班人的潛力？2、我們需要怎么樣的人才？3、如何培養(yǎng)他們？第三十二頁，共五十一頁。品格知識/能力態(tài)度/行為明確、一致的標(biāo)準(zhǔn)

特質(zhì)業(yè)績客戶忠誠度組織能力股東價值員工成長和投入第三十三頁，共五十一頁。甄選過程的公平性和可信度

兩個同級的人其中一個被重點培養(yǎng)，兩個人會分別怎么想?

例：GESLATE系統(tǒng)如何達(dá)到公平和可信的？

任聘顧問ESC：一旦任命必須終身從事ESC，直到離開GE，向CEO直接匯報有嚴(yán)格、清楚的標(biāo)準(zhǔn)第三十四頁，共五十一頁。人才甄選過程

□

流程的公平、公開和可信性與合適人員的甄選-對員工士氣的影響-對公司文化的影響□

流程設(shè)計-明確標(biāo)準(zhǔn)-以事實為依據(jù)（多個渠道）-過程中的相互制衡□

例子-GE“C”流程-花旗銀行人才盤點方法-飛利浦管理發(fā)展過程第三十五頁，共五十一頁。人才評估流程

□

CEO花一至兩天時間與高級管理團(tuán)隊一起進(jìn)行評估，以完成以下事項：-評估現(xiàn)任者的績效及潛質(zhì)-討論關(guān)鍵職位找出接班人選□

在在評估會前多方渠道搜集候選人的資料（過去2年的績效評定、能力評估、職涯面談等）□

要求各單元主管提出人才評估矩陣，然后再由其他與會者共同討論（相互制衡）第三十六頁，共五十一頁。人才評估范圍

評估委員會被評估者可能接班人第三十七頁，共五十一頁。人才評估矩陣問題1：對被評估者的績效/潛質(zhì)達(dá)成一致看法問題2：討論培養(yǎng)計劃問題3：討論可能接班人PeterDavidSusanMaryJohnSamPatrick優(yōu)秀滿意不滿意潛質(zhì)高中低10%晉升20%培養(yǎng)65％一般員工第三十八頁，共五十一頁。人才評估流程

關(guān)鍵經(jīng)驗生意頭腦領(lǐng)導(dǎo)能力全球化思維模式自負(fù)盈虧責(zé)任

創(chuàng)業(yè)任務(wù)

轉(zhuǎn)虧為盈任務(wù)

海外任派任務(wù)

談判任務(wù)

第三十九頁，共五十一頁。淘汰低績?nèi)藛T來強(qiáng)化能力杰克·韋爾奇對“C”級員工的作法：解雇他們。盡快打發(fā)他們。用不著再費力地想把他們改變成A級或B級□

為什么解決低績效者很重要？ -對其他人不公平：需要彌補他們的欠缺 -對下屬不公平：阻擋了機(jī)遇，趕走了人才 -對他們自己不公平：將時間浪費在沒有前途的崗位上 -沒有最好把利用你的精力和時間□

為什么多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對低績效者未能即時有效處理？ -缺少認(rèn)識-缺乏勇氣-感情包袱-缺少接替人選□

應(yīng)如何進(jìn)行？ -建立公平（基于事實）及透明（低績效者了解狀況）的流程 -總是先提供指導(dǎo)和改進(jìn)的機(jī)會 -過程中注意對別人的尊重（沒有達(dá)到工作本身的要求） -越快越好。千萬不要拖第四十頁，共五十一頁。人才“培養(yǎng)“架構(gòu)

學(xué)習(xí)重點*與個人培養(yǎng)計劃掛鉤*與企業(yè)需求掛鉤學(xué)習(xí)方法組合●經(jīng)驗學(xué)習(xí)與課堂學(xué)習(xí)的輕重比例（80-20規(guī)則）●綜合使用不同學(xué)習(xí)方法達(dá)到學(xué)習(xí)需要

學(xué)員組合●個人學(xué)習(xí)與團(tuán)隊學(xué)習(xí)

●內(nèi)部學(xué)員與外部學(xué)員課程前后設(shè)計●課前：電子化學(xué)習(xí)、期望設(shè)定、評估

●課后：應(yīng)用項目、在工作中強(qiáng)化行為、持續(xù)學(xué)習(xí)

講師組合●外部授課者/專家●企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)●關(guān)鍵客戶

第四十一頁，共五十一頁。接受學(xué)習(xí)后應(yīng)注意的問題實踐績效評估教授/輔助行動學(xué)習(xí)特殊項目反思●課堂學(xué)習(xí)●反饋●輔導(dǎo)/指導(dǎo)●經(jīng)歷性訓(xùn)練挑戰(zhàn)●工作輪調(diào)●艱巨任務(wù)●發(fā)展任務(wù)反思可重復(fù)、轉(zhuǎn)移實踐深化學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)學(xué)以致用，留住人才第四十二頁，共五十一頁。案例：摩托羅拉的中國快速人才培育計劃設(shè)計原則：1、綜合課堂和經(jīng)驗學(xué)習(xí)，學(xué)員的大部分培訓(xùn)時間將在中國進(jìn)行（周期為一年）2、由各經(jīng)營單元擁有和贊助學(xué)員（學(xué)員在完成學(xué)習(xí)后需回到原經(jīng)營單元）

第四十三頁，共五十一頁。案例：摩托羅拉的中國快速人才培育計劃階段0：篩選與甄選※由各經(jīng)營單元提名高潛質(zhì)人員、7級以上、英語考試※小組面試（領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、品格）※評估中心階段1：課堂學(xué)習(xí)使公司成功的摩托羅拉文化基準(zhǔn)經(jīng)較方法（如何對流程和實踐進(jìn)行基準(zhǔn)比較）階段2：基準(zhǔn)比較用兩周時參觀曾榮獲CEO優(yōu)秀質(zhì)量獎的亞洲摩托羅拉設(shè)施和單位。階段3：在職行動學(xué)習(xí)項目為期4個月分析和改善本經(jīng)營單元的一個項目計劃，如廣州售后服務(wù)項目階段4：報告和建議訓(xùn)練報告技巧正式向高級管理層報告實踐項目：結(jié)論和建議期后活動每兩個月所有學(xué)員都聚會半天，接受其他培訓(xùn)，聽取激發(fā)性演講第四十四頁，共五十一頁。

附錄1：“員工能力”支柱的診斷能力：要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們在確保人才到位方面成效如何？第四十五頁，共五十一頁。附錄2：人才評估矩陣10％10％10％65％5％優(yōu)秀滿意不滿意潛質(zhì)高中低10%晉升65％高價值員工20%培養(yǎng)需要改善員工（3個月）第四十六頁，共五十一頁。

附錄3：接班人規(guī)劃圖

職位現(xiàn)任者

姓名職稱最佳候選人

直接部屬職位現(xiàn)任者接班候選人

立即可接任