某的企業(yè)文化(第三版)

華為的企業(yè)文化（第三版）中國(guó)式基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)文化基因 從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)文化邏輯全國(guó)各地新華書店及當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等均有銷售推薦理由：向華為學(xué)習(xí)什么企業(yè)猶如明星，其命運(yùn)隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個(gè)例外，在每一個(gè)浪尖谷底，它總是坦然以對(duì)，走著自己的路，并最終開辟出一條通往世界的擴(kuò)張之路。作為中國(guó)最成功的民營(yíng)企業(yè)，華為的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)步入世界500強(qiáng)的門檻，成為真正意義上的世界級(jí)企業(yè)。2011年，華為營(yíng)收達(dá)到2039億元，穩(wěn)居全球第二大電信設(shè)備商地位，且與愛立信的收入差距進(jìn)一步縮小。2011年華為銷售收入達(dá)2039億元，截至2011年12月31日，華為持有可用現(xiàn)金流為572億元?！?0年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分?！比A為總裁任正非當(dāng)年的豪言猶在人耳。如今，華為這一夢(mèng)想已然實(shí)現(xiàn)。華為總裁任正非憑借著自己出色的經(jīng)營(yíng)思想和遠(yuǎn)見卓識(shí)的管理才能，創(chuàng)建了華為，并帶領(lǐng)著華為在發(fā)展中不斷地壯大，從中國(guó)走向世界，使華為在世界上產(chǎn)生了巨大的影響并最終改寫了全球電信業(yè)的“生存規(guī)則”?！稌r(shí)代周刊》曾這樣評(píng)價(jià)任正非：年過60歲的任正非顯示出驚人的企業(yè)家才能，他在1987年創(chuàng)辦了華為公司，這家公司已重復(fù)當(dāng)年思科、愛立信卓著的全球化大公司的歷程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險(xiǎn)”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對(duì)華為也給予了極高的評(píng)價(jià)：“它（華為）的崛起，是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難?！比A為是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的一面標(biāo)志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。華為的逆勢(shì)增長(zhǎng)，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、營(yíng)銷策略、戰(zhàn)略謀定、人力資源管理、國(guó)際化、企業(yè)文化、研發(fā)策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國(guó)企業(yè)中的佼佼者。本套叢書在出版之后，低調(diào)面市仍受讀者追捧和熱烈好評(píng)。一再重印，依然暢銷如故。本圖書對(duì)華為進(jìn)行了最權(quán)威、也是最全面、最細(xì)致的解讀。不少企業(yè)的負(fù)責(zé)人紛紛打電話來要求團(tuán)購(gòu)一批叢書。鑒于此，我們對(duì)本套叢書進(jìn)行了再修訂。除了將華為近年在管理模式、人力資源管理、企業(yè)文化和研發(fā)與創(chuàng)新等的變化進(jìn)行更新和重新分析之外，我們還根據(jù)一些企業(yè)負(fù)責(zé)人的建議，我們?cè)诮Y(jié)合華為的案例分析時(shí)，增加了華為在管理模式、人力資源管理、企業(yè)文化和研發(fā)與創(chuàng)新方面，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)的啟示和借鑒。在這些方面，我們給出了更加專業(yè)的建議。我們對(duì)每章后面的專題、案例、鏈接等進(jìn)行了更新，使內(nèi)容在更具有針對(duì)性和指導(dǎo)性的同時(shí)，也更加精練。序言：成功基因三：企業(yè)文化美國(guó)著名管理專家托馬斯?彼得斯和小羅伯特?沃特曼研究美國(guó)43家優(yōu)秀公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)成功的背后總有各自的管理風(fēng)格，而決定這些管理風(fēng)格的恰恰是各自的企業(yè)文化。任正非在《致新員工書》中寫道：“華為的企業(yè)文化是建立在國(guó)家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化黏合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺(tái)，你的聰明才智方能很好地發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)。”華為非常厭惡的是個(gè)人英雄主義，主張的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。任正非主導(dǎo)的華為特色的企業(yè)文化和任氏風(fēng)格的管理思想，如“小勝在智，大勝在德”、“滿足客戶需求是華為存在的唯一理由”、“群體接班”、“靜水潛流的企業(yè)文化”、“棉襖就是現(xiàn)金流”等等，深刻地影響著中國(guó)企業(yè)界，已成為中國(guó)企業(yè)家的學(xué)習(xí)樣本。華為十分重視企業(yè)文化，任正非對(duì)此有著精辟的論述：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息?！比欢诤芏嗳说难劾?，華為的企業(yè)文化被稱為狼性企業(yè)文化，其中浸透著一股“狼性”。狼性精神使得華為常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過了強(qiáng)大若干倍的對(duì)手，找到了生存之法。華為的企業(yè)文化中另一個(gè)具有辨識(shí)度的東西是《華為公司基本法》。這個(gè)基本法的意義在于將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達(dá)成共識(shí)，這是一個(gè)權(quán)力智慧化的過程。任正非表示：“避免陷入經(jīng)驗(yàn)主義，這是我們制定《華為公司基本法》的基本立場(chǎng)。”“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，它是華為的終極目標(biāo)與最后理想。作為一個(gè)具有改革精神的企業(yè)，華為也不斷地在企業(yè)文化上進(jìn)行修補(bǔ)。與多數(shù)陷入困境中才決定要進(jìn)行改革的企業(yè)所不同的是，華為總是選擇在公司風(fēng)調(diào)雨順的時(shí)候開始改革，這也是因?yàn)槿握菑V為人知的憂患意識(shí)?！岸炜倳?huì)過去，春天一定會(huì)來到。我們要趁著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部的改造，度過這個(gè)嚴(yán)冬?！薄笆陙砦姨焯焖伎嫉亩际鞘?對(duì)成功視而不見,也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感,而是危機(jī)感。”“艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。”目錄：TOC\o"1-3"\n\h\z\u華為的企業(yè)文化第1章華為文化生生不息第一節(jié)打造領(lǐng)頭狼第二節(jié)初期的口號(hào)文化第三節(jié)“群眾運(yùn)動(dòng)”第四節(jié)“床墊”文化第五節(jié)企業(yè)文化小故事案例鏈接：中興通訊高壓線第2章華為“基本法”第一節(jié) 統(tǒng)一公司內(nèi)部思想第二節(jié)使中高層達(dá)成共識(shí)第三節(jié)很快結(jié)束歷史使命第四節(jié)只是一個(gè)假設(shè)系統(tǒng)專題1：對(duì)兩個(gè)企業(yè)文化問題的思辨專題2：企業(yè)文化的變革案例鏈接1：克服企業(yè)文化變革的阻力案例鏈接2：企業(yè)文化變革的路徑第3章華為文化的思想基礎(chǔ)第一節(jié)活下去是根本目標(biāo)第二節(jié) 成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)專題：企業(yè)文化的作用附錄：不在華為看華為第4章華為的核心價(jià)值觀第一節(jié)艱苦奮斗第二節(jié)自我批判第三節(jié)以客戶為中心第四節(jié)尊重人才第五節(jié)燒不死的鳳凰第六節(jié)重視研發(fā)附錄：講述華為人的故事：1991年我們?cè)谙枠I(yè)村第5章企業(yè)文化氛圍營(yíng)造第一節(jié)緩解心理壓力第二節(jié)接受高雅生活第三節(jié)打造學(xué)習(xí)型組織第四節(jié)軍事式的文化第五節(jié)細(xì)節(jié)文化第六節(jié)價(jià)值觀的傳承附錄：銷服體系積極推進(jìn)“摻沙子”行動(dòng)案例鏈接：思科的價(jià)值觀第6章以客戶為中心第一節(jié) 滿足客戶需求第二節(jié) 層層貼近客戶第三節(jié) “感動(dòng)客戶”第四節(jié)普遍客戶關(guān)系第五節(jié)客戶化解決方案附錄1：任正非：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由附錄2：市場(chǎng)體系要重視普遍客戶關(guān)系的建立，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光專題1：企業(yè)存在的理由是什么專題2：價(jià)值增長(zhǎng)戰(zhàn)略就是基于顧客價(jià)值創(chuàng)新案例鏈接：德魯克：客戶就是老板第7章華為文化的落地與傳播第一節(jié)考核企業(yè)文化第二節(jié)塑造“華為人”第三節(jié)質(zhì)量文化建設(shè)第四節(jié)國(guó)際化的企業(yè)文化第五節(jié)企業(yè)內(nèi)刊附錄：企業(yè)文化小故事：融入海外，由“吃”開始專題1：論企業(yè)文化落地“路徑”專題2：杰克·韋爾奇：企業(yè)文化在實(shí)踐中的貫徹案例鏈接：聯(lián)想："入模子"第8章危機(jī)文化第一節(jié)繁榮中的危機(jī)意識(shí)第二節(jié)時(shí)刻保持清醒的頭腦第三節(jié)為過冬準(zhǔn)備好棉襖第四節(jié)給員工一條黃絲帶第五節(jié)保持合理的成長(zhǎng)速度附錄：華為，你將被誰(shuí)拋棄案例鏈接：企業(yè)文化與企業(yè)家文化案例鏈接2：防患于未然第9章文化的特征就是服務(wù)第一節(jié)要善于合作第二節(jié)以服務(wù)為宗旨第三節(jié)成本控制是健康要素第四節(jié)為中華民族的振興專題：企業(yè)文化：不是“文”，是“化”案例鏈接1：在思科品味“摳門”案例鏈接2：尋找微軟的企業(yè)文化第10章啟示篇第一節(jié)客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力第二節(jié)高績(jī)效的企業(yè)文化第三節(jié)創(chuàng)新是華為文化的最好表達(dá)第四節(jié)要向先進(jìn)學(xué)習(xí)參考文獻(xiàn)后記文摘：第5章企業(yè)文化氛圍營(yíng)造我們要引導(dǎo)員工理解、欣賞和接受高雅的生活習(xí)慣與文化活動(dòng)，使他們從身心上自己解放自己。為此，我們使用為客戶提供的服務(wù)作一次演示，讓大家看到高雅的生活無處不在。這些生活方式在北京和上海已經(jīng)比較普遍，只要多花一些錢就可以實(shí)現(xiàn)?！A為總裁任正非第一節(jié)緩解心理壓力國(guó)內(nèi)媒體習(xí)慣把聯(lián)想稱為中國(guó)最大的IT企業(yè)，認(rèn)為華為只是一家通信公司。而下面的文字可以說明華為才是國(guó)內(nèi)最大的IT企業(yè)。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織DMTF宣布，華為已獲選加入DMTF董事會(huì)，成為第14個(gè)董事會(huì)成員。DTMF組織全球IT行業(yè)合作起來，致力于系統(tǒng)管理標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)、驗(yàn)證、推廣和應(yīng)用。華為的加入將進(jìn)一步加強(qiáng)DMTF在IT行業(yè)的影響力根據(jù)調(diào)查，在IT行業(yè)工作的員工都面臨著巨大的壓力，如果不能很好地調(diào)適自己，不能積極、開放、正派地面對(duì)人生，很可能會(huì)難以跨越“困惑”、擺脫痛苦，患上憂郁癥、焦慮癥。下面這張表雖說是日本IT行業(yè)員工的現(xiàn)狀，但其在網(wǎng)上卻深受國(guó)內(nèi)IT人員的共鳴。監(jiān)獄IT企業(yè)勞動(dòng)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)8小時(shí)工作制最少12小時(shí)+、平均14小時(shí)交通方式步行幾分鐘擠1~2小時(shí)人滿為患的電車、或是直接睡公司早飯吃基本上吃不了早飯中飯吃有時(shí)吃不了中飯晚飯吃基本上吃不了晚飯晚飯后看電視或讀書，自由支配工作加班完全沒有加班是理所當(dāng)然加班費(fèi)無加班自然無加班費(fèi)這是what？休息上下午各15分鐘和上司一起抽煙的話ok周末及節(jié)假日百分百休息不上班會(huì)被當(dāng)異類。當(dāng)然，就算是打高爾夫球也……年數(shù)根據(jù)刑罰恢復(fù)健全后出獄自動(dòng)定義15年身心俱疲后離開另外，我國(guó)員工患抑郁和焦慮癥的普遍性，是和我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大背景相關(guān)聯(lián)的?！度A爾街日?qǐng)?bào)》的專欄文章稱，中國(guó)三個(gè)月的發(fā)展相當(dāng)于美國(guó)一年的發(fā)展。這給企業(yè)帶來了快速發(fā)展的機(jī)遇，也帶來了快速增長(zhǎng)的壓力。企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，不斷擴(kuò)大組織規(guī)模，不斷開拓新的市場(chǎng)，不斷進(jìn)行組織變革，進(jìn)而不斷對(duì)員工提出更多更高的要求。于是員工不得不連年超負(fù)荷工作，體力和精神嚴(yán)重透支，心理上變得厭倦、易怒、難以放松、焦慮、抑郁和情緒低落。在華為，除了為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，2010年華為的員工保障支出為19.7億元，除了為員工繳納社保以外，華為還為員工額外購(gòu)買商業(yè)保險(xiǎn)，并設(shè)立首席健康官。2008年4月，華為總裁任正非曾寫了一封信題為《要快樂地度過充滿困難的一生》的文章，信的開頭寫到：華為不斷地有員工自殺與自殘，而且員工中患憂郁癥、焦慮癥的不斷增多，令人十分擔(dān)心。************人生是美好的，美好并非潔白無瑕。任何時(shí)候，任何處境都不要對(duì)生活失去信心。有機(jī)會(huì)去北京，可以去景山公園看看，那兒是一片歌的海洋，熱鬧得像海嘯一樣奔放。那些都是垂暮之年的老人，都在放聲歌唱，多么的樂觀，多么的豁達(dá)?？纯此麄兊摹跋﹃?yáng)紅”，你為什么不等到那一天？快樂的人生，無論處境多么困難，只要你想快樂一定會(huì)快樂。人是有差距的，要承認(rèn)差距存在。一個(gè)人對(duì)自己所處的環(huán)境要有滿足感，不要攀比。例如：有人少壯不努力，有人十年寒窗苦；有人清晨起早鍛煉，身體好；有人老睡懶覺，體質(zhì)差；有人把精力集中在工作上，腦子無論何時(shí)何地都像車轱轆一樣轉(zhuǎn)，而有人沒有做到這樣。待遇和處境能一樣嗎？你們沒有對(duì)自己付出的努力有一種滿足感，就會(huì)不斷地折磨自己，痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后而不努力去改變。我不主張以組織的方式來實(shí)現(xiàn)員工的自我解放，而是倡導(dǎo)員工自覺自愿、自我娛樂，通過自己承擔(dān)費(fèi)用的方式來組織和參與各種活動(dòng)。公司不予任何補(bǔ)貼，凡是補(bǔ)貼的，只要不再補(bǔ)貼了，這項(xiàng)活動(dòng)就死亡了。“青春之歌”是一個(gè)好的名字，一歌、二歌、三歌……各具特色，吸引不同性格與生活取向的人。員工在這些活動(dòng)中鍛煉了自己，舒緩了壓力，也進(jìn)行了有效的溝通，消除自閉和自傲。只要這些活動(dòng)不議論政治，不觸犯法律，不違反道德規(guī)范，我們不去干預(yù)。一旦違規(guī)，我們可以對(duì)有關(guān)員工免除其行政職務(wù)以及采取辭退等方式來解決?？傊尫艈T工的郁悶，應(yīng)通過多種渠道，靠組織是無能為力的。員工不必為自己的弱點(diǎn)而有太多的憂慮，而是要大大地發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，使自己充滿自信，以此來解決自己的壓抑問題。我自己就有許多地方是弱項(xiàng)，常被家人取笑為小學(xué)生水平，若我全力以赴去提升那些弱的方面，也許我就做不了CEO了，我是集中發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。組織也要把精力集中在發(fā)展企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)展干部、員工的優(yōu)點(diǎn)上，不要聚焦在后進(jìn)員工上?？朔秉c(diǎn)所需要付出的努力，往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)所需要付出的努力。只有自信才會(huì)更加開放與合作，才會(huì)有良好的人際關(guān)系。而員工往往不知道這一點(diǎn)。有些員工正要出成績(jī)的時(shí)候，不相信實(shí)踐中會(huì)出真知、出將軍，突然一下子要去考研。當(dāng)然，當(dāng)他全副武裝歸來的時(shí)候，正碰上我們打掃戰(zhàn)場(chǎng)。要因勢(shì)利導(dǎo)，使他們明白奮斗的樂趣，人生的樂趣。徐直軍（華為副總裁）經(jīng)常周末、深夜與一大批人喝茶，談?wù)剺I(yè)務(wù)，談?wù)勎磥?，溝通溝通心里的想法，這種方法十分好。我們的主管不妨每月與自己的下屬喝喝茶，明確傳達(dá)一下自己對(duì)工作的理解和認(rèn)識(shí)，使上、下都明白如何去操作。心理咨詢室、心理熱線、講座，員工只能簡(jiǎn)單了解心理知識(shí)，但對(duì)自己是否有心理問題、心理困惑，如何解決，其實(shí)很無能為力；而心理熱線，是被動(dòng)等員工來；心理測(cè)驗(yàn)的準(zhǔn)確度低，員工不接受；個(gè)體咨詢輔導(dǎo)人數(shù)更是有限。華為做的比較好。據(jù)《通訊世界》記者閆躍龍的記載，華為有一個(gè)榮譽(yù)部，一些德高望重的老教授擔(dān)當(dāng)了對(duì)員工品德教育和心理輔導(dǎo)的任務(wù)。他們不僅在員工提出辭職時(shí)進(jìn)行摸底教育，而且在日常工作和生活中正努力地成為員工的良師益友。華為之所以成立榮譽(yù)部是因?yàn)槿A為的管理層認(rèn)為華為員工非常年輕，雖然斗志非常強(qiáng)烈，但不可避免地也會(huì)在成長(zhǎng)過程中出現(xiàn)這樣那樣的挫折。如何幫助員工處理好出現(xiàn)的問題，不僅對(duì)于員工的發(fā)展非常關(guān)鍵，而且對(duì)于公司的健康發(fā)展也大有裨益。實(shí)際上，由于老教授們具有深厚的科研工作經(jīng)驗(yàn)，因此在對(duì)年輕員工教育方面發(fā)揮了獨(dú)特的作用?！皢T工大多一人在外，面臨著很多問題，比如對(duì)自己的職位、工作范圍和公司管理制度等都可能出現(xiàn)問題。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，在員工與管理層之間建立有效的溝通渠道成為我們的主要任務(wù)?！币晃焕辖淌谥赋觥榱藬U(kuò)大員工溝通渠道，及時(shí)幫助員工化解思想中的煩惱，幫助員工樹立正確的價(jià)值導(dǎo)向和積極的工作態(tài)度，榮譽(yù)部自2005年11月起開展榮譽(yù)老專家OpenDay活動(dòng)。該活動(dòng)面向全公司員工，由思想老專家輪流參加接待，每周一期，嚴(yán)格遵循“不分級(jí)別、一對(duì)一、嚴(yán)格保證私密”的原則來進(jìn)行。華為的員工可以和榮譽(yù)部?jī)A訴戀愛問題。華為公司除開展榮譽(yù)部老專家OpenDay外，各體系A(chǔ)T/ST（行政管理團(tuán)隊(duì)和辦公會(huì)議）成員也主持面向員工的OpenDay。與榮譽(yù)部老專家OpenDay一樣，管理者主持的OpenDay同樣嚴(yán)格遵循“不分級(jí)別、一對(duì)一、嚴(yán)格保證私密”的原則。員工開始都沒有問題，有的都是麻煩；時(shí)間一長(zhǎng)，就積累成問題了；然后問題就如滾雪球一樣，越滾越大。所以首先讓員工將麻煩說出來，就是成功解決問題的第一步。同時(shí)，華為的榮譽(yù)部，每月都會(huì)頒發(fā)各種獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)稱號(hào)，如支援獎(jiǎng)、知識(shí)共享獎(jiǎng)、揭露壞人壞事獎(jiǎng)等等，多以鼓勵(lì)為主，獎(jiǎng)品有時(shí)會(huì)是幾本書，有時(shí)是幾十元錢。同時(shí)榮譽(yù)部還建立了完備的誠(chéng)信管理系統(tǒng)。員工的考核結(jié)果、獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)、違規(guī)等大小事件都記錄在案。第二節(jié)接受高雅生活高雅的生活不是天生的，它來源于對(duì)生活的熱愛、對(duì)生活積極的和美的感受。生活本身充滿著歡樂，生活處處有情趣。創(chuàng)業(yè)初期，一些員工，尤其是市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員在巨大的工作壓力下，在節(jié)假日湊在一起打牌以舒緩工作壓力。任正非發(fā)現(xiàn)后，即明確反對(duì)這種休閑方式。在他看來，這些都是無益健康的活動(dòng)。2004年4月28日，華為下發(fā)了《華為商業(yè)行為準(zhǔn)則》，其中有專門針對(duì)賭博的規(guī)定。對(duì)沾染賭博惡習(xí)的干部，任正非下了最后通牒：不離開賭博就離開華為。任正非表示：加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠(chéng)信教育，堅(jiān)持不懈。堅(jiān)持反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。我們還反對(duì)員工打牌，華為公司基本上沒有多少員工敢打牌，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這樣玩物喪志，高級(jí)主管打牌的一定要處分。任正非如此認(rèn)真地禁止賭博，并非針對(duì)賭博本身。而是因?yàn)?，在打下“江山”，“發(fā)達(dá)”后，有一些華為的干部居功自傲，追求享受和刺激，甚至玩物喪志，不思進(jìn)取。這讓任正非十分憂慮。2008年，任正非在給陳珠芳及黨委成員的一封信中寫道：我們要引導(dǎo)員工理解、欣賞和接受高雅的生活習(xí)慣與文化活動(dòng)，使他們從身心上自己解放自己。為此，我們使用為客戶提供的服務(wù)作一次演示，讓大家看到高雅的生活無處不在。這些生活方式在北京和上海已經(jīng)比較普遍，只要多花一些錢就可以實(shí)現(xiàn)。員工不能成為守財(cái)奴，豐厚的薪酬是為了通過優(yōu)裕、高雅的生活，激發(fā)人們更加努力、有效工作的，不是使我們精神自閉、自鎖。我們不要再把紳士風(fēng)度、淑女精神當(dāng)做資產(chǎn)階級(jí)腐朽的東西，而自以粗鄙為榮。還應(yīng)該看到歐美發(fā)達(dá)國(guó)家人民的自律，它們的社會(huì)道德風(fēng)尚是值得我們學(xué)習(xí)的。歐美國(guó)家的人，大多數(shù)不嫉妒別人的成功，也不對(duì)自己的處境自卑，而且和諧相處。華為的員工有這個(gè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，也有條件比國(guó)人先走一步，做一個(gè)樂觀、開放、自律、正派的人，給周邊做個(gè)表率。但當(dāng)前一部分華為人反映出來的現(xiàn)象恰恰相反。有些人表現(xiàn)得奢侈、張狂，在小區(qū)及社會(huì)上咄咄逼人，不僅自己，他的家人也趾高氣揚(yáng)；還有一部分人對(duì)社會(huì)充滿了懷疑的眼光，緊緊地捂著自己的錢袋子……這些，都不是華為精神。這些人是不適合擔(dān)任行政管理職位的，他們所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)一定萎靡不振。我們要引導(dǎo)員工懂得高雅的文化與生活，積極、開放、正派地面對(duì)人生。人生苦短，不必自己折磨自己。不以物喜，不以己悲。同時(shí)也要牢記，唯有奮斗才會(huì)有益于社會(huì)。華為高層陳珠芳老師在給何均宏的信中寫道：““閑情偶寄于高雅還是低俗，不取決于你擁有的財(cái)富有多少。并不是富人才能有高雅的精神生活，并不是所有富人的精神生活都高雅?！胺催^來，并不是窮人就不可能有高雅的精神生活，莊子因?yàn)樯钬毨?，造就了其精神境界的高雅，他是‘道’的先師，他活在道的層面，活在人生的最高境界。其?shí)，在現(xiàn)實(shí)生活中，只要你心中有好奇心、有愛心，你的精神生活就會(huì)是高雅的、幸?？鞓返??！钡谌?jié)打造學(xué)習(xí)型組織彼得·圣吉是學(xué)習(xí)型組織理論的奠基人。他指出現(xiàn)代企業(yè)所欠缺的就是系統(tǒng)思考的能力。它是一種整體動(dòng)態(tài)的搭配能力，因?yàn)槿狈λ沟迷S多組織無法有效學(xué)習(xí)。之所以會(huì)如此，正是因?yàn)楝F(xiàn)代組織分工、負(fù)責(zé)的方式將組織切割，而使人們的行動(dòng)與其時(shí)空上相距較遠(yuǎn)。當(dāng)不需要為自己的行動(dòng)的結(jié)果負(fù)責(zé)時(shí)，人們就不會(huì)去修正其行為，也就是無法有效地學(xué)習(xí)?！兜谖屙?xiàng)修煉》提供了一套使傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型企業(yè)的方法，使企業(yè)通過學(xué)習(xí)提升整體運(yùn)作“群體智力”和持續(xù)的創(chuàng)新能力，成為不斷創(chuàng)造未來的組織，從而避免了企業(yè)“夭折”和“短壽”。組織學(xué)習(xí)普遍存在“學(xué)習(xí)智障”，個(gè)體自我保護(hù)心理必然造成團(tuán)體成員間相互猜忌，這種所謂的“辦公室政治”導(dǎo)致高智商個(gè)體，組織群體反而效率低下。從這個(gè)意義上說，班子的團(tuán)結(jié)，組織上下協(xié)調(diào)以及群體環(huán)境的民主、和諧是建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)。從個(gè)人學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)，從盲目學(xué)習(xí)到理性學(xué)習(xí)的思考和實(shí)驗(yàn)的過程中，中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)在挪動(dòng)著腳步向世界一流管理水平看齊了。華為總裁任正非曾在《我的父親母親》中提到了自己年輕時(shí)的這么一段經(jīng)歷，他寫道：父親說了幾句話：“記住知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流”?！皩W(xué)而優(yōu)則仕是幾千年證明了的真理”?！耙院笥心芰σ獛椭苊谩薄１池?fù)著這種重托，我在重慶槍林彈雨的環(huán)境下，將樊映川的高等數(shù)學(xué)習(xí)題集從頭到尾做了兩遍，學(xué)習(xí)了許多邏輯、哲學(xué)……還自學(xué)了三門外語(yǔ)，當(dāng)時(shí)已到可以閱讀大學(xué)課本的程度。注重“學(xué)習(xí)”的任正非往往能用科學(xué)的原理從更深層次分析問題，制訂戰(zhàn)略。這樣的企業(yè)家往往能帶著企業(yè)走得更快，走得更遠(yuǎn)。這一差別在企業(yè)管理方式上的影響是巨大的。在任正非的帶領(lǐng)之下，華為成為一個(gè)真正的學(xué)習(xí)型組織。在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競(jìng)爭(zhēng)之激烈是其他行業(yè)所不能比擬的。如果華為學(xué)習(xí)能力不夠強(qiáng)大，就一定會(huì)被淘汰。所以，任正非一直強(qiáng)調(diào)，世上有許多欲速則不達(dá)的案例；作為華為人必須要丟掉速成的幻想；學(xué)習(xí)日本人踏踏實(shí)實(shí)、德國(guó)人一絲不茍的敬業(yè)精神。作為一個(gè)從小作坊發(fā)展起來的民營(yíng)高科技企業(yè)，學(xué)習(xí)是華為提高競(jìng)爭(zhēng)力，不斷取得進(jìn)步的唯一途徑。在吸收了西方先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，華為人發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，研制成功了在華為發(fā)展歷史上具有戰(zhàn)略意義的C&C08機(jī)，這是華為善于學(xué)習(xí)、精于創(chuàng)造的典型案例。任正非在答新員工時(shí)說道：只有有犧牲精神的人，才有可能最終成長(zhǎng)為將軍；只有長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的人，才會(huì)有廣闊的胸懷。“每日三省吾身”，自我批判，就是克服“幼稚病”的良方。幼稚病并不可怕，公司從高層到基層，我們都有幼稚病，特別是面對(duì)新事物、新問題的時(shí)候。認(rèn)識(shí)新事物、認(rèn)識(shí)新問題總是反反正正，不可能一步就認(rèn)識(shí)到本質(zhì)。因此我們都應(yīng)該不斷努力學(xué)習(xí)，不斷提高認(rèn)識(shí)事物、認(rèn)識(shí)問題的能力。你們還要特別注重向別人學(xué)習(xí)，看看你身邊的老員工是如何做的，學(xué)明白了再去創(chuàng)新，一點(diǎn)一滴、一步一步走向成熟。有資料顯示，在全球500強(qiáng)企業(yè)中，50％以上都是學(xué)習(xí)型的企業(yè)。美國(guó)排名前25位的企業(yè)，80％是學(xué)習(xí)型企業(yè)。全世界排名前10位的企業(yè)，100％是學(xué)習(xí)型企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)要在這樣一個(gè)高速發(fā)展又瞬息萬變的時(shí)代獲得發(fā)展，必須仰仗和發(fā)揮人力資源與知識(shí)資本優(yōu)勢(shì)，使之成為企業(yè)重要的核心技能。任正非非常認(rèn)同這種觀點(diǎn)，他相信知識(shí)能改變命運(yùn)，并對(duì)那些改變?nèi)祟悮v史的科學(xué)家們充滿了崇敬。華為著名的坂田基地里所有道路都是以中外著名科學(xué)家的名字命名的，像貝爾路、沖之路、居里夫人路、稼先路、張衡路等等，這些路名都是任正非親自命名的，而這種獨(dú)特的命名方式使得原來如農(nóng)村一般的坂田鎮(zhèn)顯得那么與眾不同。向發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)習(xí)任正非平時(shí)非常注重向發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)習(xí)其先進(jìn)的理念。他曾多次去美國(guó)參觀學(xué)習(xí)，美國(guó)信息產(chǎn)品的興衰更替留給任正非很深的印象。美國(guó)占據(jù)了世界60％的電子市場(chǎng)，而在這股信息熱浪中不斷出現(xiàn)引領(lǐng)時(shí)代潮流的英雄，他們和一些著名的但已經(jīng)消亡的企業(yè)一樣，雖然曇花一現(xiàn)，然而卻留給后來人諸多的感慨和教益。任正非認(rèn)為，向他們學(xué)習(xí)是避免華為過早消亡的正確做法。伴隨著華為走向海外市場(chǎng)，任正非接觸到的外國(guó)企業(yè)也越來越多，而華為與這些企業(yè)之間的巨大的差距也讓任正非感到了強(qiáng)大的壓力和危機(jī)。1994年～1995年，任正非先后訪問了阿爾卡特設(shè)在法國(guó)北部的工廠，以及德國(guó)西門子公司，他們先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)水平和員工的敬業(yè)精神，使任正非受到了很大的觸動(dòng)。由此，他提出了對(duì)華為明天的憧憬，即“阿爾卡特的今天就應(yīng)該是我們的明天”，并希望華為人也能有德國(guó)人那種耐心和細(xì)致。這一時(shí)期，華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上大踏步前進(jìn)，開始投入商用的C&C08機(jī)在國(guó)內(nèi)迅速打開市場(chǎng)，成為中國(guó)廣大農(nóng)村通信市場(chǎng)的主流設(shè)備之一。1995年，華為北京研究所決定負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)，逐步形成了“技術(shù)華為”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?？梢哉f華為當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)的發(fā)展勢(shì)頭大好。然而對(duì)于任正非來說，他在周游世界的過程中清楚地看到華為與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的巨大差距，所以華為在國(guó)內(nèi)取得的這些成就自然并不能讓他感到欣喜。1997年末，在西方圣誕節(jié)的前一周，任正非率隊(duì)訪問了美國(guó)休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室與惠普公司，訪問的重點(diǎn)在于學(xué)習(xí)管理，學(xué)習(xí)這些公司如何由一個(gè)小公司向規(guī)?；D(zhuǎn)變，如何走出混沌。結(jié)束訪問回到旅館后，任正非等人把自己關(guān)在硅谷的一家小旅館里，點(diǎn)燃壁爐，將圣誕節(jié)美國(guó)處處萬家燈火隔絕在窗外。他們?nèi)鞗]有出門，開工作會(huì)議，消化訪問筆記，并整理出一厚疊簡(jiǎn)報(bào)準(zhǔn)備帶回國(guó)內(nèi)傳達(dá)。任正非強(qiáng)調(diào)說，我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。這次經(jīng)歷后來記錄在他的一篇《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》的文章中。其中，任正非這樣寫道：縱觀美國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的興亡史，令人膽戰(zhàn)心驚。五百年春秋戰(zhàn)國(guó)如果縮到一天內(nèi)進(jìn)行，誰(shuí)是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與處理技術(shù)的進(jìn)步，新陳代謝的速度會(huì)越來越快。因此很難再有蓋棺定論的英雄，任何過路的豪杰都會(huì)對(duì)信息業(yè)的發(fā)展給以推動(dòng)。我們應(yīng)尊重他們，學(xué)習(xí)他們，批判地繼承他們。從1998年開始，以任正非為首的華為高層的這種虛心學(xué)習(xí)的精神，追求上進(jìn)的熱情開始轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，華為實(shí)施了一系列向發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)來的管理變革?，F(xiàn)在看來，正是這些變革使得華為能夠始終保持穩(wěn)定的發(fā)展和旺盛的活力。而這恰恰是許多民營(yíng)企業(yè)無法做到的。在《華為的紅旗到底能打多久》中任正非就深刻地指出：我們是瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實(shí)驗(yàn)室……我們制定的產(chǎn)品和規(guī)劃管理都要向他們靠攏，而且要跟隨并超越他們。如在智能網(wǎng)業(yè)務(wù)問題上，我們的交換機(jī)已經(jīng)領(lǐng)先于西門子了，但在產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性上我們和西門子還有差距。我們只有瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳才有生存的余地。可以說，任正非這種重學(xué)習(xí)、追求上進(jìn)的態(tài)度，不但對(duì)企業(yè)管理工作的不斷改進(jìn)起到了良好的推動(dòng)作用，而且還深深地感染了華為的員工，使他們也能夠不斷地追求進(jìn)步。這和許多民企重關(guān)系、輕學(xué)問的做法形成了一個(gè)極為鮮明的對(duì)比。雖然華為的高科技企業(yè)的定位決定了華為比一般企業(yè)更重知識(shí)，但是能夠把這種學(xué)習(xí)的態(tài)度放到對(duì)待管理的進(jìn)步，放到如何發(fā)展企業(yè)的高度，絕非隨便偶然為之或一時(shí)之舉。應(yīng)該說它體現(xiàn)的是任正非的一種“徹底”上進(jìn)的觀念。向國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)1996年6月，在一次慶功大會(huì)上，任正非作了講話，他要求華為人在慶祝勝利的同時(shí)也認(rèn)清自己的實(shí)力，找出差距，完善公司管理。他的講話后來被收錄在一篇名為《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》的文章里。任正非這樣說道：當(dāng)前，我們就要認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，及時(shí)地修正，不斷地完善我們的管理。當(dāng)我們的發(fā)展處于上坡階段時(shí)，要冷靜正確地看自己，多找找自己與世界的差距。前不久鄭寶用率團(tuán)參觀了上海貝爾，感嘆貝爾在生產(chǎn)管理與工藝裝備上的巨大進(jìn)步，真是堪稱世界一流。由于規(guī)模大，必然成本低。他們的管理很科學(xué)，質(zhì)量很好，10年的引進(jìn)，使他們較快地與國(guó)際接軌。我們的競(jìng)爭(zhēng)伙伴04機(jī)、大唐、中興都有十分明顯的進(jìn)步。04機(jī)市場(chǎng)的覆蓋面比我們大，中央對(duì)他們也比較支持；大唐有著10所10來年國(guó)家級(jí)科研打下的底子，在科研的深度上、廣度上都得天獨(dú)厚，他們對(duì)電信的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)比我們深刻；中興公司與我們同處深圳，朝夕相處，文化比較相近。中興在“做實(shí)”這個(gè)方面值得我們基層員工好好學(xué)習(xí)。華為在“做勢(shì)”方面比較擅長(zhǎng)，但在做實(shí)方面沒有像中興那樣一環(huán)扣一環(huán)，工作成效沒有他們高。任正非認(rèn)為國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有很大的優(yōu)點(diǎn)，而且他們進(jìn)步的速度也很快，華為應(yīng)該學(xué)習(xí)他們的優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)自己的缺點(diǎn)。當(dāng)然，與國(guó)際對(duì)手相比，華為需要學(xué)習(xí)的地方就更多了。任正非最后總結(jié)說：與國(guó)際著名公司相比，我們還缺少可比性。在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中已明顯地暴露了我們的弱點(diǎn)。外國(guó)公司的人評(píng)述，你們的設(shè)備很好，但太年輕，缺少國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。我們的隊(duì)伍年輕，敢想敢干，在局部上突破一些技術(shù)的前沿，取得了進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的資格，但面對(duì)國(guó)際復(fù)雜網(wǎng)、多網(wǎng)合一，我們年輕的隊(duì)伍是否受得了？看看世界，比比自己，還需要百倍的努力。華為的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)據(jù)說，任正非自己每周至少會(huì)讀