如何激勵失去激情的銷售團(tuán)隊(duì)

經(jīng)典word整理文檔，僅參考，雙擊此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡(luò)整理，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除，謝謝！深圳匯盈電子公司（應(yīng)企業(yè)要求采用化名）是一家專業(yè)代理、銷售國內(nèi)外各種品牌SMT小、重量輕）的企業(yè)，背靠深圳華強(qiáng)北電子市場，從零起步，終于在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，成為多家知名數(shù)碼企業(yè)的供應(yīng)商。然而隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，黃總卻感到業(yè)務(wù)上越來越不給力，管理上越來越不得勁，銷售人員似乎一夜之間喪失了激情，縱有雷霆手段，也像打在棉花上，整個(gè)公司好像墜入了一張軟綿綿的絲網(wǎng)當(dāng)中，問題不斷涌現(xiàn)，按下葫蘆浮起瓢，十個(gè)手指頭也不夠用。無奈之下，黃總請一些“勵志大師”來給員工們講課，貼標(biāo)語，喊口號，跳始還能管兩天用，打多了，反而越來越?jīng)]效果了。在此情形下，我們的制度設(shè)計(jì)師受邀潛入公司，經(jīng)過一段時(shí)間調(diào)研，雖然不全面，卻也發(fā)現(xiàn)一些問題：一是薪酬計(jì)算復(fù)雜。這個(gè)指標(biāo)、那個(gè)系數(shù)，繞來繞去，員工們對自身努力和收入之間的關(guān)系模模糊糊，只知道掛鉤的主要還是銷售額。二是考核重點(diǎn)偏狹。只看銷售額，導(dǎo)致銷售人員不注意回款及成本控制，交貨亂加急，傭金亂承諾。三是銷售“吃老本”現(xiàn)象嚴(yán)重。守著老產(chǎn)品、老客戶，不做新產(chǎn)品、新客戶，即使公司強(qiáng)行指派、硬性搭配，也是應(yīng)付了事。四是獎懲隨意。提薪、發(fā)獎金全憑老板私下一句話，被罰的人固然有怨氣，被獎的人心里也沒成就感。還有許多問題，這里為黃總留點(diǎn)面子，不一一細(xì)說。PK機(jī)制，讓原有制度在運(yùn)動變化中自動趨向合理。銷售人員考核具體安排如下：1、月度獎：考察“新增銷售額”所有銷售人員參與PK，以其PK排名決定獎勵系數(shù)，PK排名越高，獎勵系數(shù)越大（其中“新增銷售額”排名第一的獎勵系數(shù)為4.0％，第二、三、四名分別為3.8％、3.6％、3.4計(jì)算公式為：月度獎金=當(dāng)月銷售額×月度獎勵系數(shù)2、季度獎：考察“成本控制率”人員參與PK，以PK排名給予不同的獎勵系數(shù)（其中“個(gè)人可控成本控制率”排名第一的獎勵系數(shù)為5.04.8％、4.6％、4.4％，季度獎金=當(dāng)季新增銷售額×季度獎勵系數(shù)3、年度獎：考察“銷售目標(biāo)達(dá)成率”銷售人員在年末提出下一年的銷售目標(biāo)，銷售目標(biāo)每高于加總后的公司目標(biāo)增長率3%的，加一分，報(bào)得越高，加得越多。那么銷售人員會不會亂報(bào)瞎報(bào)？也不是，因?yàn)檫€有一個(gè)目標(biāo)達(dá)成率在制約。到了年終，各人的目標(biāo)達(dá)成率與公司總目標(biāo)達(dá)成率相比，每超過公司總目標(biāo)達(dá)成率1%的，加1分，每低于1%的，減1分，依此類推；兩方面相互作用，銷售人員自己就會提出并達(dá)成合理目標(biāo)（其中“銷售目標(biāo)達(dá)成率”排名第一的獎勵系數(shù)為6.0％，第二、三、四名分別為5.8％、5.6％、5.4％，第五名及年度獎金=當(dāng)年新增銷售利潤×年度獎勵系數(shù)4、新產(chǎn)品、新客戶加成獎勵機(jī)制為鼓勵新產(chǎn)品銷售和面向新客戶銷售，其銷售額第一個(gè)月在原來基礎(chǔ)上多加50%1.540%5、非業(yè)務(wù)部門考核對于行政、人事、財(cái)務(wù)等非業(yè)務(wù)部門，其獎金的“微創(chuàng)手術(shù)”也非常簡單?？紤]到公司業(yè)績增長也有他們的貢獻(xiàn)，雖然不是直接的，因而獎金額與業(yè)務(wù)部門績效掛鉤，由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行滿意度考核。即以“部門”為考核單位，獎金總額為：非業(yè)務(wù)部門獎金總額=業(yè)務(wù)部門人均獎的70%×業(yè)務(wù)部門滿意度×人數(shù)制度引導(dǎo)行為，有什么樣的制度，就有什么樣的行為。PK機(jī)制推行后，員在公司的每個(gè)角落，原本