對“買土豆的故事”的管理思考

對“買土豆的故事”的管理思慮【故事】在美國的佛羅倫薩州曾發(fā)生過這樣一個故事。一個叫約翰，一個叫哈里的兩個年輕人，同時進入一家蔬菜貿(mào)易企業(yè)。三個月后，哈里很不快樂地走到總經(jīng)理辦公室，向總經(jīng)理抱怨說：“我和約翰同時抵達企業(yè)，現(xiàn)在約翰的薪水已經(jīng)增加了一倍，職位也升到了部門主管。而我每天勤勤勞懇地工作，向來沒有遲到早退過，對上司交代的任務總是準時按量地完成，向來沒有拖沓過，可是為什么我的薪水一點沒有增加，職位仍舊是企業(yè)的一般職員呢？”總經(jīng)理沒有馬上回答哈里的問題，而是意味深長地對他說：“這樣吧，企業(yè)現(xiàn)在打算預約一批土豆，你先去看一下哪里有賣的，回來我再回答你的問題。”于是哈里走出總經(jīng)理辦公室，找賣土豆的蔬菜市場去了。半小時后，哈里急趕忙地回到總經(jīng)理辦公室，報告說，“二十公里外的‘集農(nóng)蔬菜批發(fā)中心’有土豆賣”。總經(jīng)理聽聞后問道，“一共幾家賣的？”哈里撓了撓頭說：“我剛剛只有看到有賣的，沒看到有幾家，您稍等一會兒，我再去看一下！”說完又急趕忙地跑了出去，二十分鐘后哈里喘著粗氣再次跑到總經(jīng)理的辦公室報告，“報告總經(jīng)理！一共有三家賣土豆的?！笨偨?jīng)理又問他“土豆的價格是多少？三家的價格都同樣嗎？”哈里楞了一下，又撓了撓頭說：“總經(jīng)理，您再等一會兒，我再去問一下。”說完，哈里就要往外跑。這時，總經(jīng)理叫住他，“你不用再去了，你去幫我把約翰叫來吧。”三分鐘后，哈里和約翰一起抵達總經(jīng)理辦公室，總經(jīng)理先對哈里說：“你先在這里休息一下吧?！睜柡笥謱s翰說：“企業(yè)打算預約一批土豆，你去看一下哪里有賣的?！彼氖昼姾?，約翰回來了，向總經(jīng)理報告：“二十公里外的‘集農(nóng)蔬菜批發(fā)中心’有三家賣土豆的，其中兩家是賣0.9美元一斤，只有一家老頭賣的是0.8美元一斤”。“我看了一下他們的土豆，發(fā)現(xiàn)老頭家的最低價，而且質(zhì)量也最好，因為他是近來農(nóng)園里種植的。若是需要的話，價格還可以夠更優(yōu)惠些，而且他們家有貨車，能夠免費送貨上門?！薄拔乙呀?jīng)把那老頭帶來了，就在企業(yè)大門外等著，要不要讓他進來詳盡洽談一下？”總經(jīng)理說道，“不用了，你讓他先回去吧！”于是，約翰就出去了。這時，總經(jīng)理看著辦公室目瞪口呆的哈里，問道：“你都看到了吧，若是你是總經(jīng)理，你會給誰加薪晉職呢？哈里內(nèi)疚地低下了頭?！舅紤]】故事給我們的職場啟示是：企業(yè)發(fā)展需要的人才不是只擁有專業(yè)知識、只知道專心苦干就行，而是更需要積極主動、充滿熱情、靈便自信。一個合格的員工不不過被動地等待別人告訴應該做什么，而是要主動去認識自己應該做什么，并做好規(guī)劃，爾后傾盡全力地去做好該做的事情。這個故事也需要我們反思：不能夠從員工身上找原因，更需要管理者從多角度去思慮如何用好人。第一，要對團隊有正確的認識。一個優(yōu)秀的團隊來自領導者、中層管理者和執(zhí)行者不同樣角色的合力：需要領導者去思慮發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向，引導團隊走向成功；需要中層管理者上傳下達，承上啟下，細化管理，把企業(yè)戰(zhàn)略變成可行性的目標、方法和措施；需要執(zhí)行者徹完全底地去落實。只有思想沒有行動，目標永遠是鏡中花、水中月；只顧低頭拉車，從不仰頭看路，也只能是竹籃取水一場空。西游記中唐僧師徒四人去取真經(jīng)，走開了唐僧的堅定執(zhí)著，或許沒有孫悟空三個師兄弟的降妖除怪，誰最后都不能夠修成正果。所以說，約翰和哈里的角色都是團隊中重要的角色，哈里作為執(zhí)行者也是團隊不能夠或缺的。其次，對員工要視同一律。龍生九種，各不同樣。管理者不能夠只關注自己想培養(yǎng)的、認為優(yōu)秀的骨干，而忽視其他員工，任其自生自滅。哈里或許有這樣那樣的缺點，可是作為管理者，應該提前將其優(yōu)缺點告之，恩賜指導性建議，幫其改進。而不是像故事中老板，等到約翰提撥起來后才告訴哈里，他與約翰對照“這里有缺點，那處有問題”。這種管理態(tài)度以致的直接結(jié)果就是管理者與員工溝通不到位，影響上下級關系。嚴重地還會讓員工感覺到遭到了職場“冷暴力”，影響工作狀態(tài)和績效；而管理者也會認為這樣的員工是部門的負擔、負擔，只會影響團隊的業(yè)績。再次，分配工作任務時要考慮“用人之長”。前文的故事被很多管理者同樣應用在用人時，都希望自己的手下個個履約翰。但是人無完人，若是一個團隊都是像約翰那樣的員工，生怕大家就都想當領導了，結(jié)果可能是人心松散，這樣的團隊也未必是高績效的。作為管理者，應該把每個人的長處發(fā)掘出來，優(yōu)秀的就要介紹、要提拔；有待改進的就要多指導、多督促。就像唐僧團隊，每個組合都有它的道理，而每個人也都有各自的優(yōu)勢，在于管理者如何用其所長和避其所短。最后，進行個性化員工管理。管理者要提高團隊整體績效，就應該依照不同樣人特點來部署不同樣的工作任務，采用差異化的管理方式。像對約翰那樣的員工，能夠只安排他去買土豆，其他不需要交代。而對哈里那樣的員工，就應該把要問的事情交代清楚，哈里也完好能夠一次把事情搞定。正如近來讀的《執(zhí)行到位不延誤》一書，其中談到執(zhí)行為什么總是打折扣的問題時，講到職場中55.7%的被檢查者給自己貼上了“瞎忙族”的標簽，每天忙得要死，卻沒有任何收獲。執(zhí)行者要改變“瞎忙”的狀態(tài)，必定對一些不用要的事情說“不”。學會拒絕，不讓額外的要求攪亂自己的工作進度，而且有些事情完好沒有必要親力親為。而且要使用辦理事情的“優(yōu)先表”，不能夠眉毛胡子一把抓，領導說到什么就焦慮做什么，不說就不做。到此后該做的事情沒有做好，甚至沒有做，白白浪費了大好歲月。自然，除了員工在完成任務時沒有眉目，不能夠安排合理的工作進度外。管理者在其中可否向來扮演著在交代的任務時妄圖不清，分工不清，責任不清，抓住哪個是哪個的現(xiàn)象？在部署任務既要交代清楚是什么、也要交代清楚為什么？只有讓員工知道為什么要做這件事，做這件事有什么價值、意義，或重要性的時候，他才有可能全面地考慮各種條件、因素，以盡可