員工沖突管理培訓(xùn)講義

員工沖突管理第一頁(yè)，共三十三頁(yè)。第二頁(yè)，共三十三頁(yè)。主要內(nèi)容沖突的含義沖突的類(lèi)型沖突的原因沖突程度與結(jié)果沖突的過(guò)程沖突的處理策略幾種典型的沖突及處理第三頁(yè)，共三十三頁(yè)。員工的沖突沖突的定義：企業(yè)組織中的成員、群體、組織在交往中產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，出現(xiàn)爭(zhēng)論、對(duì)抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張。員工自己的內(nèi)部沖突不屬于這里討論的內(nèi)容員工之間的沖突群體之間的沖突個(gè)人與群體之間的沖突第四頁(yè)，共三十三頁(yè)。沖突的類(lèi)型個(gè)體內(nèi)沖突：如魚(yú)和熊掌不可得兼?zhèn)€體間沖突：如對(duì)問(wèn)題、目標(biāo)的認(rèn)識(shí)、態(tài)度、立場(chǎng)個(gè)體與群體沖突：個(gè)人與亞文化群體間沖突：不同部門(mén)組織內(nèi)沖突：縱向沖突＋橫向沖突＋直線/職能沖突角色沖突：個(gè)人組織中承擔(dān)不同的角色而發(fā)生的沖突（負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的老總）組織間沖突第五頁(yè)，共三十三頁(yè)。沖突的性質(zhì)有效沖突：集思廣益，把意見(jiàn)都拿出來(lái)，最終是解決問(wèn)題，提高效率例子：銷(xiāo)售和生產(chǎn)部門(mén)有害沖突：具有損害性或阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突。害處：人力和物力分散，凝聚力下降，人與人之間緊張和敵意例子：領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力爭(zhēng)斗第六頁(yè)，共三十三頁(yè)。沖突的性質(zhì)及表現(xiàn)建設(shè)性沖突關(guān)心目標(biāo)對(duì)事不對(duì)人促進(jìn)溝通破壞性沖突關(guān)心勝負(fù)人身攻擊阻礙溝通第七頁(yè)，共三十三頁(yè)。群體中個(gè)人之間沖突的原因工作中人與人之間的沖突原因信息沖突：生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)理的沖突個(gè)體差異（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度、觀點(diǎn)）的沖突：代溝、文化習(xí)慣認(rèn)識(shí)水平：采用新設(shè)備，處理問(wèn)題的能力，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，用人策略價(jià)值觀沖突：變革求穩(wěn)，長(zhǎng)期短期利益，生產(chǎn)服務(wù)個(gè)人本位沖突：管理者員工；部門(mén)之間第八頁(yè)，共三十三頁(yè)。群體間的沖突原因資源競(jìng)爭(zhēng)：預(yù)算資金、空間、供給、人事和支持服務(wù)任務(wù)的相互依賴(lài)性：研發(fā)和生產(chǎn)、銷(xiāo)售和研發(fā)、客戶服務(wù)和生產(chǎn)等等權(quán)限模糊：無(wú)人管理區(qū)或重復(fù)責(zé)任區(qū)（有利就爭(zhēng)，無(wú)利可圖就推）地位爭(zhēng)斗：人力資源部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部第九頁(yè)，共三十三頁(yè)。群體沖突的特征競(jìng)爭(zhēng)對(duì)群體內(nèi)成員的影響增強(qiáng)內(nèi)部團(tuán)結(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式從民主轉(zhuǎn)化為專(zhuān)制群體組織更加嚴(yán)密、紀(jì)律更加嚴(yán)明群體要求成員更加效忠和服從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)群體間關(guān)系的影響我們他們?nèi)后w間敵對(duì)而非中立群體偏見(jiàn)增加，只看到對(duì)方的不足群體間溝通減少，偏見(jiàn)難于糾正如果強(qiáng)迫交往，注意支持自己的觀點(diǎn)，挑剔對(duì)方的發(fā)言第十頁(yè)，共三十三頁(yè)。群體沖突的行業(yè)特征工會(huì)管理者，生產(chǎn)銷(xiāo)售，辦公人員生產(chǎn)部門(mén)醫(yī)生護(hù)士教師行政人員第十一頁(yè)，共三十三頁(yè)。沖突的程度與效果情景1：很少?zèng)_突，一團(tuán)和氣。組織對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，極少創(chuàng)新，整個(gè)組織停滯不前，具有破壞性，組織績(jī)效差情景2：有適度的沖突。有思想交鋒，不斷創(chuàng)新，組織對(duì)環(huán)境變化迅速適應(yīng)。最佳沖突狀態(tài)，組織績(jī)效較好情景3：沖突劇烈，分崩離析。干擾太多，很難協(xié)調(diào)，一片混亂無(wú)秩序，組織內(nèi)不合作。具有破壞性，組織績(jī)效較差第十二頁(yè)，共三十三頁(yè)。情景沖突水平?jīng)_突類(lèi)型組織特征組織績(jī)效1低功能失調(diào)冷漠、遲鈍、對(duì)變化反應(yīng)慢、缺乏新觀念低2適度功能正常生命力強(qiáng)、自我批評(píng)、不斷革新高3高功能失調(diào)分裂、混亂無(wú)秩序、不合作低情景1情景2情景3低失調(diào)適度適度高失調(diào)低沖突水平高高組織績(jī)效低第十三頁(yè)，共三十三頁(yè)。沖突及處理的系統(tǒng)分析沖突處理的手段恰當(dāng)?shù)?，如組織方面的改變不恰當(dāng)?shù)模缣幚聿患皶r(shí)沖突的根源人的個(gè)性有限資源的爭(zhēng)奪價(jià)值觀和利益的沖突角色沖突追逐權(quán)力職責(zé)規(guī)定不清組織出現(xiàn)變化組織風(fēng)氣不正沖突的結(jié)果有益的，如增加激勵(lì)提高能力有害的，如組織效能不佳，組織目標(biāo)被歪曲第十四頁(yè)，共三十三頁(yè)。前提條件溝通結(jié)構(gòu)個(gè)人因素認(rèn)識(shí)到的沖突感受到的沖突處理沖突的意向競(jìng)爭(zhēng)合作妥協(xié)遷就回避階段1：潛伏期階段2：認(rèn)知期階段3：行為意向公開(kāi)沖突一方行為對(duì)方反應(yīng)提高組織績(jī)效降低組織績(jī)效階段4：行為階段5：結(jié)果沖突的發(fā)生和發(fā)展過(guò)程第十五頁(yè)，共三十三頁(yè)。沖突過(guò)程階段1：潛伏期階段2：認(rèn)知期。沖突問(wèn)題已經(jīng)明朗了，問(wèn)題在于沖突的性質(zhì)，它直接影響到問(wèn)題的解決方法階段3：行為意向。分成競(jìng)爭(zhēng)、合作、妥協(xié)、遷就、回避階段4：行為。階段5：結(jié)果。如果沖突能提高決策質(zhì)量，激發(fā)革新與創(chuàng)造，調(diào)動(dòng)群體成員的積極性，就屬于建設(shè)性的；如果沖突帶來(lái)了溝通的遲滯，群體凝聚力下降，導(dǎo)致成員之間明爭(zhēng)暗斗，就是破壞性的第十六頁(yè)，共三十三頁(yè)。沖突的嚴(yán)重程度高沖突摧毀對(duì)方的公開(kāi)努力挑釁性的身體攻擊威脅和最后通牒武斷的言語(yǔ)攻擊公開(kāi)的質(zhì)問(wèn)或還擊低沖突輕度的意見(jiàn)分歧或誤解第十七頁(yè)，共三十三頁(yè)。沖突的解決策略第三方解決方案：調(diào)解者，仲裁者，干預(yù)者常用的五種策略：強(qiáng)制、妥協(xié)、和解、合作、回避策略第十八頁(yè)，共三十三頁(yè)。沖突處理策略與適用沖突類(lèi)型策略類(lèi)型適用的沖突類(lèi)型強(qiáng)制策略1.遇緊急情況，必須采取果斷行動(dòng)時(shí)；2.需要采取特殊手段處理重要問(wèn)題時(shí)；3.反對(duì)采取不政黨競(jìng)爭(zhēng)手段的人；4.處理嚴(yán)重違紀(jì)行為和事故時(shí)妥協(xié)策略1.雙方各持己見(jiàn)且勢(shì)均力敵時(shí)；2.形勢(shì)緊急，需要馬上就問(wèn)題達(dá)成一致時(shí)；3.問(wèn)題很?chē)?yán)重，又不能采取獨(dú)裁或合作方式解決時(shí)；4.雙方有共同的利益，但又不能用其他的方法達(dá)成一致時(shí)和解策略1.需要維護(hù)穩(wěn)定大局時(shí)；2.計(jì)劃矛盾會(huì)導(dǎo)致更大的損失時(shí)；3.自己犯了錯(cuò)誤或不如對(duì)方時(shí)；4.做出讓步會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益時(shí)；5.對(duì)方的利益比自己的利益更重要時(shí)合作策略雙方有共同的利益，且可以通過(guò)改變方法策略滿足雙方的意愿時(shí)回避策略1.處理無(wú)關(guān)緊要的問(wèn)題時(shí)；2.處理沒(méi)有可能解決的問(wèn)題時(shí)；3.解決問(wèn)題的損失可能超過(guò)收益時(shí)第十九頁(yè)，共三十三頁(yè)。沖突處理的正確原則對(duì)事不對(duì)人：事和個(gè)人恩怨分開(kāi)致力于解決問(wèn)題保持公平和公正：不能偏袒任何一方保持開(kāi)放的心態(tài)：換位思考盡量雙贏借助發(fā)散思維：一國(guó)兩制第二十頁(yè)，共三十三頁(yè)。幾種典型的沖突及解決溝通問(wèn)題引發(fā)的沖突價(jià)值觀不同引發(fā)的沖突個(gè)人主義引發(fā)的沖突不良情緒引發(fā)的沖突不同職責(zé)引發(fā)的沖突本位主義引發(fā)的沖突第二十一頁(yè)，共三十三頁(yè)。溝通問(wèn)題引發(fā)的沖突及解決通過(guò)正式渠道溝通和當(dāng)事人直接溝通積極主動(dòng)地進(jìn)行溝通培養(yǎng)溝通能力第二十二頁(yè)，共三十三頁(yè)。遲到的毛敏毛敏是一家日化用品公司的部門(mén)經(jīng)理，他平常的工作表現(xiàn)一直很出色，公司總經(jīng)理王彥很信任他，讓他負(fù)責(zé)公司最重要的部門(mén)。但最近毛敏的母親得了重病，因?yàn)橛X(jué)得這是自己的家事，因此他沒(méi)有向公司任何人透漏這件事。但他工作效率開(kāi)始下降，而且一連幾周總是遲到，脾氣也越來(lái)越壞，最近還與其他部門(mén)發(fā)生了好幾次矛盾。王彥注意到了他的變化，決定找他談一談，最初毛敏不愿意說(shuō)出這件事，王彥沒(méi)有勉強(qiáng)他，而是與他談一些輕松的話題，最后毛敏終于說(shuō)出了壓在他心頭的事，王彥表示很理解他，同時(shí)為他提供了一些建議和幫助。談話結(jié)束后，毛敏的情緒好了很多，度過(guò)了這段特殊的時(shí)期后，毛敏的工作也有了長(zhǎng)足的改進(jìn)。問(wèn)題：王彥和毛敏的談話對(duì)后者起到了怎樣的積極效果？如果王彥沒(méi)有找毛敏談話會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？第二十三頁(yè)，共三十三頁(yè)。不同價(jià)值觀的沖突及解決價(jià)值觀差異：穩(wěn)定、自主、審美、創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)、成就、和諧、競(jìng)爭(zhēng)解決辦法加強(qiáng)溝通：換位思考和平共處：不要試圖改變對(duì)方保持距離：差距太大，難于緩解官方命令第二十四頁(yè)，共三十三頁(yè)。中美文化價(jià)值沖突某機(jī)械制造公司是一家美國(guó)在中國(guó)投資的制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車(chē)配件。公司的管理人員有30%是美國(guó)總公司派到中國(guó)來(lái)的，并引入了美國(guó)式的管理方式。應(yīng)該說(shuō)公司在工作條件和員工福利等方面都做得比較到位，但是中方的管理人員和員工對(duì)美方的管理方式還是頗有微詞。中方的一位經(jīng)理說(shuō)：“美方管理人員總是在開(kāi)會(huì)時(shí)直截了當(dāng)?shù)嘏u(píng)中方人員，弄得當(dāng)事人幾乎沒(méi)有臉面在公司呆下去了，這樣下去，中國(guó)人的尊嚴(yán)都掃地了，為外國(guó)人干真是沒(méi)有什么意思！”如果您是這家公司的中方總經(jīng)理，您該如何看待和處理公司的沖突？第二十五頁(yè)，共三十三頁(yè)。個(gè)人主義引發(fā)的沖突及解決個(gè)人主義：過(guò)于強(qiáng)調(diào)自己的利益解決方法加強(qiáng)人員甄選提倡團(tuán)隊(duì)精神和奉獻(xiàn)精神提高員工的精神境界第二十六頁(yè)，共三十三頁(yè)。不良情緒引發(fā)的沖突及解決情緒：需要滿足與否所產(chǎn)生的反應(yīng)解決辦法理解情緒疏導(dǎo)情緒：聊天、談心、運(yùn)動(dòng)、娛樂(lè)等發(fā)泄方式淡化情緒：認(rèn)識(shí)上淡化回避情緒第二十七頁(yè)，共三十三頁(yè)。職責(zé)不同引發(fā)的沖突及解決不同部門(mén)和崗位的工作職責(zé)不同導(dǎo)致的沖突解決辦法對(duì)事不對(duì)人加強(qiáng)溝通解決關(guān)鍵問(wèn)題改變組織結(jié)構(gòu)上級(jí)仲裁第二十八頁(yè)，共三十三頁(yè)。監(jiān)督者的煩惱某藥業(yè)集團(tuán)公司在全國(guó)主要城市設(shè)立了20多個(gè)分公司，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品推廣、銷(xiāo)售和服務(wù)工作。分公司與集團(tuán)公司之間按照事業(yè)部制劃分職能、進(jìn)行管理，分公司總經(jīng)理有較大的人事和財(cái)務(wù)自主權(quán)。后來(lái)集團(tuán)公司為了監(jiān)督各分公司的工作，設(shè)立了監(jiān)察部，負(fù)責(zé)定期或不定期到各分公司監(jiān)督和審查工作。督查部每到一處，便會(huì)檢查分公司賬目、聽(tīng)取分公司工作匯報(bào)。但是分公司由于長(zhǎng)期以來(lái)都是自己說(shuō)了算，督查部的工作讓他們感到十分別扭。督查部視察工作期間總是會(huì)發(fā)生各種各樣的沖突，甚至還引起過(guò)一些大的矛盾。如果您是該集團(tuán)公司的人力資源總監(jiān)，您將如何處理督查部與各分公司之間的矛盾？第二十九頁(yè)，共三十三頁(yè)。本位主義引發(fā)的沖突及解決本位主義：不同部門(mén)為了自身利益與其他部門(mén)發(fā)生沖突?？偣九c分公司，生產(chǎn)與銷(xiāo)售，管理者與員工等解決方法溝通與交流目標(biāo)升級(jí)：更高一級(jí)目標(biāo)資源開(kāi)發(fā)和分配團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)：競(jìng)爭(zhēng)與合作第三十頁(yè)，共三十三頁(yè)。入庫(kù)還是出貨？王明輝是某公司的業(yè)務(wù)員，他的主要職責(zé)是出貨。一天，經(jīng)理剛上班就交給他一個(gè)緊急任務(wù)：一個(gè)客戶急需一批配件，需要馬上出貨，而公司倉(cāng)庫(kù)正好有這批配件的大量存貨，因此要求他在一小時(shí)內(nèi)必須完成。王明輝立即拿到出貨單到倉(cāng)庫(kù)找到管理員，要求趕快按單出貨。這時(shí)正好趕上昨天生產(chǎn)的配件辦理入庫(kù)手續(xù)，倉(cāng)庫(kù)管理員正忙得不亦樂(lè)乎，于是告訴王明輝等一會(huì)兒再來(lái)。由于入庫(kù)工作還需要質(zhì)檢人員的配合，半小時(shí)以后還是沒(méi)有完成。王明輝一再催促倉(cāng)庫(kù)管理員給自己辦理手續(xù)，但倉(cāng)庫(kù)管理員說(shuō)：“幫你辦不是不行，可是我不趕緊干完領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，誰(shuí)替我去挨罵？”王明輝沒(méi)有辦法，只好回去找經(jīng)理，來(lái)來(lái)去去耽誤了不少時(shí)間，結(jié)果還是沒(méi)能按時(shí)出貨。對(duì)于該公司存在的本位主義問(wèn)題，您認(rèn)為應(yīng)該怎樣解決？第三十一頁(yè)，共三十三頁(yè)。謝謝2023/4/282023/4/282023/4/282023/4/282023/4/282023/4/282023/4/282023/4/282023/4/282023/4/282023/4/282023/4/282023/4/28第三十二頁(yè)，共三十三頁(yè)。內(nèi)容總結(jié)員工沖突管理。員工自己的內(nèi)部沖突不屬于這里討論的內(nèi)容。角色沖突：個(gè)人組織中承擔(dān)不同的角色而發(fā)生的沖突（負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的老總）。群體組織更加嚴(yán)密、紀(jì)律更加嚴(yán)明。恰當(dāng)?shù)?，?/p>