知名企業(yè)質(zhì)量管理案例

質(zhì)量管理案例一、基于事實(shí)決策、阿迪達(dá)斯的失敗阿迪達(dá)斯公司成立于年其運(yùn)動(dòng)設(shè)備（產(chǎn)品）目前在全球同類產(chǎn)品的市場占有率為12%落后于年成立的耐克公司的市場占有率達(dá)個(gè)分。然而，在耐克崛起之前，全球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品幾乎是阿迪達(dá)斯一家的天下1954年界杯足球賽，阿迪達(dá)斯因其生產(chǎn)的球鞋鞋底的塑料鞋釘能幫助運(yùn)動(dòng)員提高運(yùn)動(dòng)速度加定性而一戰(zhàn)成名時(shí)世界上有85%上的運(yùn)動(dòng)員穿的是阿迪達(dá)斯公司的產(chǎn)品，三葉標(biāo)志成了成功的象征。面對(duì)驕人的戰(zhàn)績，阿迪達(dá)斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長這樣一個(gè)嚴(yán)重的事實(shí)，決策者們認(rèn)為自己擁有的市場占有率，即便對(duì)手搶走一部市場，仍有大半個(gè)天是屬于阿迪達(dá)斯公司的有采取確實(shí)有效的對(duì)策去扼制競爭對(duì)手對(duì)自己的威脅成天眼巴巴地看著對(duì)手以個(gè)分點(diǎn)領(lǐng)先自己，在運(yùn)動(dòng)服裝市場獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的殘酷現(xiàn)實(shí)。、摩托羅拉市場的萎縮全球著名手機(jī)企業(yè)摩托羅拉和諾基亞現(xiàn)在的市場份額分別是30%羅年第一季度營業(yè)虧損達(dá)4億美元，而去年同期其營業(yè)額是盈利5萬元，美國權(quán)威管理機(jī)構(gòu)分析指出摩托羅拉的現(xiàn)完全是自找的美國經(jīng)濟(jì)衰退之前許多消費(fèi)者多希望能購買具有全新概念和全新形象的手機(jī)來替換現(xiàn)有的產(chǎn)品芬蘭的諾基亞捷足先登先研制出了各種不同類型的替代產(chǎn)品此贏得了廣大的消費(fèi)者到托羅拉意識(shí)到問題的嚴(yán)重性等他們研制出新款機(jī)時(shí)費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)衰退的影響下已經(jīng)放棄了更換手機(jī)的打算，摩托羅拉因此失去了市場的先機(jī)，造成大規(guī)模的虧損。、國企的悲哀內(nèi)地某國營企業(yè)曾經(jīng)與外商草簽了一份供銷合同，合同規(guī)定由外商給該企業(yè)提供價(jià)值萬元人民幣生產(chǎn)設(shè)備，以提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，合同為期三年，三年后該企業(yè)將無償擁有這些設(shè)備的所有權(quán)合約在三年合同期內(nèi)該企業(yè)按雙方商定好的價(jià)格每年為外商提供某種產(chǎn)品10,000件。合同同時(shí)約定，若第一年少交貨件，該企業(yè)將按每件元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業(yè)將按每件元交付賠償金，第三年該企業(yè)將按每件3,000元付賠償金。該企業(yè)幾個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)商議后認(rèn)為有利可圖，便與外商正式簽訂了合同300萬元的設(shè)備到位后，該企業(yè)立即組織生產(chǎn)，于生產(chǎn)能力不足，雖經(jīng)全體職工的努力年生產(chǎn)出了8件品同定金額2,000件1,000元元。第二年該企業(yè)調(diào)整好生產(chǎn)組織方式備干一年挽回經(jīng)濟(jì)損失，但第二年只能生產(chǎn)件結(jié)果被罰金額件元，元。第三年只交貨7,000，被罰金額件×元=元辛苦三年，損失竟然達(dá)到了14,000,000元以上。二、以顧客為中心、霍利菲爾德的耳朵世紀(jì)末世界拳擊史上的一場鬧劇在泰森與霍利菲爾德之間展開，泰森的"紀(jì)之咬"使老霍損失了少半個(gè)耳朵。比賽后的第二天，在美國的各大型超市內(nèi)竟然出現(xiàn)了許多"霍利菲爾德之耳"的巧克力，其栩栩生的耳朵形狀，使好奇幽默的美國市民們爭相購買，將老霍的耳朵"帶回家中"一咬為快"。該巧克力生產(chǎn)商利比賽中出現(xiàn)的轟動(dòng)性新聞效應(yīng)，突發(fā)奇想超乎尋常地分析了顧客心理需求時(shí)開發(fā)出外形新穎的產(chǎn)品因此而美美的賺了一回顧客口袋中的鈔票，大撈一筆。

、三洋公司的生意經(jīng)在世界500家最大工業(yè)公司中排名地107的日本三洋電機(jī)公司認(rèn)為造出大獲成功的商品，必須具備五個(gè)要點(diǎn)，而且這五個(gè)要點(diǎn)的順序不能顛倒。第一、該品對(duì)顧客來，使用是否方便？第二、顧是否買得起第三、對(duì)銷商來說，否容易買出去？第四、萬出現(xiàn)故障，否容易修理，即容易得到保修？第五、工是否易于生？三、持續(xù)改進(jìn)、WPS與在國市場再有實(shí)力的企業(yè)如果不能不斷有效的改進(jìn)自己的工作，都將象婦孺皆知的故"龜兔賽跑"中那只高傲自負(fù)、思進(jìn)取的兔子一樣，被自己那原本可憐的對(duì)手趕上甚至超越。步步高"們一直在努力"，海爾電器"沒有最好，只有更"明，不是我們做錯(cuò)了什么，而是我們能夠做得更好。是國人最熟悉的文字處理軟件，金山公司最先推出的基于DOS版的WPS因?yàn)楹唵我子煤芸烊〉昧溯^大的場份額成文字處理方面的老大但是隨著美國微軟推出了WINDOWS口操作系統(tǒng)山公司沒有對(duì)自己的WPS進(jìn)必要的改進(jìn)有跟上發(fā)展的潮流，推出基于窗口的系統(tǒng)，同時(shí)微軟公司的辦公軟件已經(jīng)完成了漢化，并且具"所見即所得"的特點(diǎn)，很快占據(jù)了大部分中國市場。雖然金山公司推出了PS2000但是已經(jīng)無力回天，市場份額已經(jīng)被蠶食無幾。、IBM、與Microsoft的人計(jì)算機(jī)市場之戰(zhàn)IBM公，這個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的巨人，在1984年到了利潤的最高點(diǎn)65.8億美元，但年IBM不不宣告其虧損額達(dá)54.6美元全年的利潤-億元伴隨而來的是瘋狂的裁員1992年年短的兩年時(shí)間內(nèi)IBM五裁員萬人失業(yè)IBM的股票自1992年夏天到年底的個(gè)月內(nèi)就從100多美元降到年的最低-美元。年代IBM開始進(jìn)入計(jì)算機(jī)行業(yè)隨后就勢(shì)不可擋地超越了先行者雷明頓蘭頓公司，占領(lǐng)了工商界電子計(jì)算機(jī)市場60年，成地開發(fā)出自我兼容但與其它廠家及以往機(jī)器并不兼容的大型計(jì)算機(jī)計(jì)算機(jī)行業(yè)的其它競爭對(duì)手當(dāng)頭一棒推了美國和世界計(jì)算機(jī)市場的迅速擴(kuò)張。年IBM以億元營業(yè)收入和美元的凈收益，當(dāng)之無愧地取得了龍頭老大的地位，并以70%的市場占有壟斷了美國大型計(jì)算機(jī)市場。年，IBM人計(jì)算機(jī)占據(jù)了工商界市場80%份額。在IBM取巨大成功的時(shí)候IBM的高層決策者們沈迷于已經(jīng)取得的成績，對(duì)于新的富有巨大魅力的行業(yè)領(lǐng)域--個(gè)人計(jì)算機(jī)卻視而不見1965年定位于科研計(jì)算機(jī)市場的數(shù)據(jù)設(shè)備公司改變矛頭先市場投了小型計(jì)算機(jī)后之秀蘋果公司也不甘落后1977年研制出內(nèi)存少、沒有數(shù)據(jù)庫、速度慢、計(jì)算能力差但價(jià)格十分低廉的產(chǎn)品，達(dá)到了年來的最低價(jià)。在數(shù)據(jù)設(shè)備公司、蘋果相繼進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場平分秋色的時(shí)候，IBM由于只重視短期的資金回收率和投資回報(bào)率有到如果打開了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場并占領(lǐng)霸主地位公司的發(fā)展的無可估量的幫助一味沈溺于大型計(jì)算機(jī)市場獲得的成功據(jù)設(shè)備公司、蘋果公司進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場的個(gè)人計(jì)算機(jī)視而不見。直到1986年即將退休的董事長福蘭克卡里組成一支富有創(chuàng)新精的個(gè)人計(jì)算機(jī)專家研究小組IBM開始進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)

域，一年后推出內(nèi)存、性能遠(yuǎn)勝于蘋果機(jī)的IBM-PC計(jì)算機(jī)，但為時(shí)已晚，無論IBM怎樣挽回，也只能屈居第三"IBM遠(yuǎn)是第一"的神話因此破滅。如果說1987年IBM推的最優(yōu)質(zhì)的IBM-PC機(jī)IBM公司挽回了很大一部分個(gè)人計(jì)算機(jī)市場，那么年IBM為彌補(bǔ)自己長期以來坐視個(gè)人計(jì)算機(jī)發(fā)展的失誤，決定短期內(nèi)推出優(yōu)質(zhì)領(lǐng)先的個(gè)人計(jì)算機(jī)，而將中央處理器芯片交了公，將操作系統(tǒng)交給了Microsoft，是培養(yǎng)了自己未來的敵人在不知不覺中培養(yǎng)壯大了Intel和軟公司，并為其發(fā)展壯大提供了廣闊的空間。IntelMicrosoft激而富有創(chuàng)造力的年輕人深信個(gè)人計(jì)算機(jī)將成為主宰未來的產(chǎn)品，作為主人的IBM卻本沒將他們放在眼里然行我素Intel和Microsoft不斷加緊進(jìn)攻，逐漸代替了IBM在人算機(jī)世界的主導(dǎo)地位。與此同，康柏公司首先采用Intel司發(fā)明的奔騰386機(jī)芯片開發(fā)出攜帶型計(jì)算機(jī)德公司以其獨(dú)特的郵遞銷售方式使個(gè)人計(jì)算機(jī)售價(jià)大幅降低。IBM受了前所未有的巨大挑戰(zhàn)年Intel和Microsoft的股票價(jià)值合起來才只有IBM的分之一，但到了年10月他們聯(lián)合起來的股票價(jià)值超過了。到1992年，已經(jīng)高于IBM市場價(jià)值的50%而1991年IBM虧28.6億美元，年繼續(xù)惡化，釀成了美國歷史上最高的公司虧損記億美元。四、領(lǐng)導(dǎo)作用、福特汽車：成敗只在一念間福特汽車公司世人皆知，是國際汽車工業(yè)的大家族，但是在他的發(fā)展道路卻幾經(jīng)沈浮。老亨利福特從1899年兩次創(chuàng)辦汽車公，都因缺乏專業(yè)知識(shí)而失敗1903年次創(chuàng)業(yè)選能人，請(qǐng)來汽車工業(yè)家?guī)炱澏魉箵?dān)任總經(jīng)理。庫茲恩斯上任后，運(yùn)用科學(xué)的管理手段，調(diào)查市場，建立銷售網(wǎng)，苦心經(jīng)營，建成了世界上第一條汽車裝配流水線，使生產(chǎn)率提高了十幾倍，成本和售價(jià)大幅降低，每"T"車的售價(jià)從美降到290美，開始了福特公司繁榮發(fā)展的階段躍為世界上最大的汽車制造企業(yè)特由此獲得了汽車大王的稱號(hào)。但是后來老亨?福被一時(shí)的成功沖昏了頭腦，主觀武斷，實(shí)行家長式管理，1915年辭退了為公司發(fā)展立下汗馬功勞的庫恩斯，接著又辭去了大批有才干的人，甚至于在年天之內(nèi)趕走了名理。老亨利福特的獨(dú)斷專行和相落后的經(jīng)營管理方法，使福特公司的經(jīng)營狀況很快陷入困境，世界第一的位置很快被廣招人才、管理先進(jìn)的通用汽車公司所取代年竟到了每月虧損萬元的地步，瀕臨破產(chǎn)。同年9月老福特下臺(tái)，讓位于他的孫子小亨福特。小亨利福特接管公司后，汲了老福特失敗的教訓(xùn)，重整旗鼓，聘用了通用汽車公司的副總裁布里奇全面主持公司的業(yè)務(wù)破格聘用了包括后來的美國國防部長麥克馬拉在內(nèi)的年輕人經(jīng)過幾年的努力終于使福特公司復(fù)現(xiàn)往日的繁榮坐上了美國汽車制造業(yè)的第二把交椅。富于戲劇性的是小福特后來也重蹈祖父的覆轍斷專行以人自居先后辭去了布里奇艾卡等人結(jié)使歷經(jīng)辛換來的振興沒有保持多久，公司地位一跌再跌，業(yè)務(wù)經(jīng)營每況愈下，最終也不得不辭去董事長的職務(wù)。、八佰伴的遺憾年月18日八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)。該公司負(fù)債總額高達(dá)億日元，是二戰(zhàn)后日本流通業(yè)規(guī)模最大的一次破產(chǎn)。從1971年佰伴在國外建立第一家分店起年它在國外的發(fā)展速度超過同類企業(yè)界所有公司，即使是日本流通界"大哥大-大榮公司也無法與它相比。

八佰伴由四大企業(yè)集團(tuán)所構(gòu)成，在全世界國家擁有389個(gè)店，他們?cè)贫嗽谥袊l(fā)展的宏偉計(jì)劃-在長江中上游地區(qū)建立家以經(jīng)銷食品為主的超市據(jù)八佰伴內(nèi)部材料透露中國開一家超級(jí)市場要投資1500萬元么1000家是億日元，而八佰伴日本公司在年全年贏利也不過億元而已。即使把八佰伴集團(tuán)下屬的所有企業(yè)收益都算上現(xiàn)開拓中國市場的宏偉計(jì)劃資金也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠而不可思議的是佰這樣一個(gè)龐大的業(yè)帝國竟然沒有一家主力銀行的支持于八佰伴的急劇擴(kuò)張不滿，早在90代初，八佰伴當(dāng)時(shí)的主力銀行就告誡，如不改變經(jīng)營方針?biāo)麄兙筒辉儋J款?？墒呛吞镆环蛘f我們不再依靠銀行，我們靠自有的資金"。于是他們靠發(fā)行社債來籌集資金社沒有銀行的督，資金的使用就容易失控。大規(guī)模的舉債，終于導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果1996年，八佰伴所需償還的社債達(dá)億日元，公司的財(cái)務(wù)陷入困境，無可奈何地將日本八佰伴的家干分店賣給了大榮公司。骨干分店的減少又進(jìn)一步影響收益八伴公司陷入了惡性循年佰公司的負(fù)債已經(jīng)達(dá)到了億日元，一位負(fù)責(zé)人向外界透露：八佰伴營業(yè)額的要用來還債。難在八佰伴集團(tuán)的會(huì)長和田一夫在日本靜岡縣八佰伴日本集團(tuán)總部召開的債權(quán)者說明會(huì)上，面對(duì)1200多討債者只說了一句話恩仇報(bào)在對(duì)不起大家將以畢生精力來償還諸位的債務(wù)完和田一夫淚如雨.八佰伴破產(chǎn)的主要原因在于以下幾個(gè)方面：（1）戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略經(jīng)管理問題。八佰伴采取了迅速擴(kuò)展、急于搶占市場的激進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略。正如和田一夫所說：有風(fēng)險(xiǎn)才有收益，風(fēng)險(xiǎn)越大收益越大。然而，風(fēng)險(xiǎn)與利益并不都是成正比的偏客觀事實(shí)的斷缺正確的決策管上出現(xiàn)的任何閃失都會(huì)造成極大的損失而佰伴卻隨意投資們?cè)趷壑h的一個(gè)小地方建了一座百貨商店下就投入了200億元投資上海新世紀(jì)商廈的兩倍樣考慮投資報(bào)酬率的隨意投資使八佰伴的投資規(guī)模夜擺越大佰在香港發(fā)展十來年就開設(shè)了九間具有相當(dāng)規(guī)模的商店是其它日本公司所不及的同發(fā)展中也是不多見的越越大的攤子終于導(dǎo)致了日本八佰伴的破產(chǎn)。（2）沒有明確的對(duì)象。會(huì)兒以日本人為商品銷售物件，一會(huì)兒又把大量的資金投到海外；一會(huì)兒以日僑為物件，一會(huì)兒又轉(zhuǎn)向本地人。八佰伴自以為是，胡子眉毛一把抓，自以為對(duì)于顧客需要什么他心有數(shù)實(shí)上不知己也不知彼只不斷地開設(shè)新店而不去鞏固原有的陣地，在未扎穩(wěn)根的情況下就不斷擴(kuò)大投資，致使盈利不斷下降。（3缺乏科學(xué)與富有活力的經(jīng)營管理方法。八佰伴集團(tuán)采用的是家族式經(jīng)營，在決策上往往因一時(shí)的人為判斷錯(cuò)誤使整