組織結(jié)構(gòu)案例

人力資源管理師二級第一章人力資源規(guī)劃第一頁，共一百五十八頁。案例分析北山醫(yī)藥集團(tuán)是一家民營企業(yè)，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時間里，企業(yè)由原來僅有20多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)10多億的現(xiàn)代化制藥集團(tuán)。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競爭加劇，企業(yè)面臨的人力資源管理方面的問題日益突出：企業(yè)的業(yè)務(wù)在迅速地擴(kuò)展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務(wù)對技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員與管理干部缺乏，嚴(yán)重地影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖去，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。高層領(lǐng)導(dǎo)開始意識到，如果這個問題不認(rèn)真加以解決，企業(yè)在今后更為激烈的市場競爭中將會敗下陣來。第二頁，共一百五十八頁。為此，企業(yè)聘請人力資源管理咨詢專家進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)查研究。調(diào)查結(jié)果表明，該企業(yè)員工對于自己的工資與福利待遇較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，員工對自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有離職“跳槽”的想法。問題：從人力資源管理職能角度來看，北山醫(yī)藥集團(tuán)在管理方面的主要癥結(jié)是什么？具體表現(xiàn)在哪些方面？您認(rèn)為應(yīng)該從那幾方面來著手解決這些問題？第三頁，共一百五十八頁。參考答案：1主要癥結(jié)：缺乏有效的人力資源規(guī)劃。2具體表現(xiàn)：①從企業(yè)外部來講，企業(yè)缺乏合理的外部人力資源補(bǔ)充計(jì)劃；②從企業(yè)內(nèi)部來講，由于缺乏晉升計(jì)劃、員工培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，使員工的內(nèi)部補(bǔ)充渠道不暢，培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展嚴(yán)重不足或流于形式；③缺乏企業(yè)人力資源的合理配置；④企業(yè)缺乏對于人力資源，特別是核心人才的必要保留計(jì)劃；第四頁，共一百五十八頁。3解決問題的建議：①在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及人力資源供給與需求分析的預(yù)測基礎(chǔ)上，制定切實(shí)可行的外部人員補(bǔ)充計(jì)劃，查明需要補(bǔ)充空缺職位所要求的人員數(shù)量和類型、招聘的可能來源，以及吸引優(yōu)秀人才的方法；②根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策與規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動機(jī)，以使組織獲得更大的收益；③根據(jù)“人—職”匹配原則，制定切實(shí)可行的人力資源的配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長與能力。第五頁，共一百五十八頁。企業(yè)HR規(guī)劃是各項(xiàng)具體HRM活動的起點(diǎn)、依據(jù)和紐帶，它直接影響著企業(yè)整體HRM的效率。

--組織機(jī)構(gòu)--人員計(jì)劃--HRM制度--HRM費(fèi)用預(yù)算第六頁，共一百五十八頁。企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本概念

為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化,運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)測.制定相宜的政策和措施,從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡.實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置,有效激勵員工的過程.狹義人力資源規(guī)劃：進(jìn)行人力資源供需預(yù)測，并使之平衡的過程。(實(shí)質(zhì)上是各類人員補(bǔ)充計(jì)劃)第七頁，共一百五十八頁。廣義HR規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種HR計(jì)劃的總稱。--從規(guī)劃的期限上看：長期規(guī)劃

中期規(guī)劃

短期規(guī)劃

---從規(guī)劃的內(nèi)容上看：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費(fèi)用規(guī)劃。第八頁，共一百五十八頁。HR規(guī)劃的總目標(biāo)確保企業(yè)各類工作崗位在適當(dāng)?shù)臅r機(jī),獲得適當(dāng)?shù)娜藛T，實(shí)現(xiàn)HR的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用HR潛力，有效的激勵員工，保持智力資本的優(yōu)勢。第九頁，共一百五十八頁。企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃市場營銷規(guī)劃技術(shù)設(shè)備規(guī)劃資金財務(wù)規(guī)劃人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關(guān)系第十頁，共一百五十八頁。什么是組織：是社會實(shí)體有確定目標(biāo)有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng)第十一頁，共一百五十八頁?，F(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)運(yùn)行制度設(shè)計(jì)管理規(guī)范設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)激勵制度設(shè)計(jì)第十二頁，共一百五十八頁。組織機(jī)構(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織機(jī)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。第十三頁，共一百五十八頁。組織結(jié)構(gòu)圖（直線制）總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組第十四頁，共一百五十八頁。優(yōu)點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一2、責(zé)權(quán)關(guān)系明確3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高缺點(diǎn)：1、缺乏專業(yè)化分工2、對管理者素質(zhì)要求高3、無助于管理者解決重大問題適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。第十五頁，共一百五十八頁。組織結(jié)構(gòu)圖（職能制）總經(jīng)理職能部門職能部門職能組職能組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組第十六頁，共一百五十八頁。優(yōu)點(diǎn)：可能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導(dǎo)具體，從而彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)管理能力的不足。缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從。適用范圍：企業(yè)必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業(yè)綜合平衡的結(jié)果，為同一個目標(biāo)進(jìn)行專業(yè)管理。否則，就不宜采用職能制。一般來看，職能制形式很少被企業(yè)采用。第十七頁，共一百五十八頁。組織結(jié)構(gòu)圖（直線職能制）總經(jīng)理職能部門職能部門職能組職能組業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組第十八頁，共一百五十八頁。優(yōu)點(diǎn)：1、既保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用2、效率較高缺點(diǎn)：1、在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難2、高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。第十九頁，共一百五十八頁?？偨?jīng)理職能部門職能部門組織結(jié)構(gòu)圖（事業(yè)部制）總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4制造研發(fā)銷售第二十頁，共一百五十八頁。優(yōu)點(diǎn)：1、權(quán)力下放2、有助于提高企業(yè)的適應(yīng)能力3、實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化4、責(zé)任和權(quán)力明確缺點(diǎn)：1、容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹2、容易忽視企業(yè)整體利益適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)第二十一頁，共一百五十八頁。組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣制）總經(jīng)理項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3職能部門1職能部門3職能部門2第二十二頁，共一百五十八頁。優(yōu)點(diǎn)：1、將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于溝通和解決問題2、組建方便3、能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜第二十三頁，共一百五十八頁。案例分析：請大家判斷第二十四頁，共一百五十八頁。第二十五頁，共一百五十八頁。

第二十六頁，共一百五十八頁。第二十七頁，共一百五十八頁。第二十八頁，共一百五十八頁。第二十九頁，共一百五十八頁。第三十頁，共一百五十八頁。第三十一頁，共一百五十八頁。第三十二頁，共一百五十八頁。從聯(lián)想看組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系第三十三頁，共一百五十八頁。1993聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)總裁PMC生產(chǎn)基地進(jìn)出口部技服部業(yè)務(wù)一部財務(wù)部國內(nèi)業(yè)務(wù)部行業(yè)一部金融部行業(yè)二部評測部銷售 組織結(jié)構(gòu)及崗位第三十四頁，共一百五十八頁。總經(jīng)理銷售部市場部技術(shù)部生產(chǎn)部軟件部綜合部1994聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)及崗位第三十五頁，共一百五十八頁。聯(lián)想電腦公司95年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室市場部綜合管理部技術(shù)部生產(chǎn)部物控部商務(wù)部軟件部銷售部 組織結(jié)構(gòu)及崗位第三十六頁，共一百五十八頁。聯(lián)想電腦公司96年組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理室采購部質(zhì)控部綜合管理部商務(wù)部技術(shù)服務(wù)部制造部研發(fā)部市場部 組織結(jié)構(gòu)及崗位物控部第三十七頁，共一百五十八頁。96以后的變化崗位責(zé)任體系概述

隨企業(yè)飛速發(fā)展，結(jié)構(gòu)變化表現(xiàn)為：1、直接和間接增值鏈不斷細(xì)化和完善；2、隨單一業(yè)務(wù)向多業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生更多的事業(yè)部3、逐步形成矩陣管理體系 組織結(jié)構(gòu)及崗位第三十八頁，共一百五十八頁。我們稱其為直接增值活動直接增值活動從直接滿足客戶需求價值的角度，產(chǎn)品鏈、供應(yīng)鏈和市場（客戶服務(wù)）等三類增值活動，是直接滿足客戶以下三方面的需求：

對其的關(guān)懷與服務(wù)（包括售前、售中及售后）購買的迅速、方便產(chǎn)品本身功能帶來的用途（使用價值）對增值活動分類 組織結(jié)構(gòu)及崗位第三十九頁，共一百五十八頁。企業(yè)要開展業(yè)務(wù)，除了需要直接增值活動外，還有對這三個增值活動提供必要的支持，包括企劃、信息、人力資源、財務(wù)四方面職能，我們稱其為：間接增值活動對增值活動分類 組織結(jié)構(gòu)及崗位第四十頁，共一百五十八頁。聯(lián)想電腦公司2000財年管理體系介紹對企業(yè)管理模式的分析與認(rèn)識業(yè)務(wù)軸增值軸業(yè)務(wù)N業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3……業(yè)務(wù)4………………………………………………………………質(zhì)量研發(fā)資材產(chǎn)品財務(wù)商務(wù)制造渠道品牌服務(wù)企劃信息人力……直接增值活動產(chǎn)品鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)袌觯蛻舴?wù)）間接增值活動 組織結(jié)構(gòu)及崗位第四十一頁，共一百五十八頁?？偨?jīng)理室企管辦發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部綜合管理部信息管理部財稅部產(chǎn)品部研發(fā)部采購部制造部物控部質(zhì)控部運(yùn)輸部市場部商務(wù)部技服部1997組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)及崗位大區(qū)管理部中央?yún)^(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)北方廠中南區(qū)國際業(yè)務(wù)部第四十二頁，共一百五十八頁?？偨?jīng)理室企管辦海外區(qū)經(jīng)營管理部華南區(qū)中央?yún)^(qū)華東區(qū)北方區(qū)西南區(qū)西北區(qū)商用市場部消費(fèi)市場部國際市場部大客戶市場部技術(shù)服務(wù)部商務(wù)部臺式電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部公關(guān)部人力資源部財務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部大區(qū)管理部1998組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)及崗位第四十三頁，共一百五十八頁?？偨?jīng)理室南方廠北方廠臺式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM事業(yè)部QDI事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃部制造發(fā)展部客戶關(guān)系部人力資源部財務(wù)監(jiān)控部行政后勤部信息管理部海外平臺管理部秘書處華北區(qū)深圳分部華東區(qū)東北區(qū)西北區(qū)西南區(qū)(美國)美洲區(qū)(荷蘭)歐洲區(qū)(香港)亞太區(qū)深圳分部品牌推廣部商用市場本部消費(fèi)市場本部技術(shù)服務(wù)本部海外業(yè)務(wù)拓展部商務(wù)部大區(qū)管理部大聯(lián)想學(xué)院海外商務(wù)部QDI中國市場部1999年公司組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)及崗位第四十四頁，共一百五十八頁。2000聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁室財務(wù)部信息管理部企劃部法務(wù)部審計(jì)部策略投資部企劃人力資源部文化培訓(xùn)部行政后勤部人力資源供應(yīng)鏈采購商務(wù)部銷售商務(wù)部供應(yīng)鏈管理部惠陽廠北京廠…華北區(qū)華東區(qū)深圳分部西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)客戶關(guān)系海外市場部海外商務(wù)部品牌市場部渠道市場部大客戶/應(yīng)用集成部企業(yè)應(yīng)用集成部市場發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務(wù)本部國內(nèi)市場海外市場臺式電腦事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部軟件事業(yè)部信息服務(wù)事業(yè)部QDI事業(yè)部手持接入事業(yè)部外部設(shè)備事業(yè)部寬帶網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

科惠線路板制造有限公司聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司聯(lián)想研究院技術(shù)發(fā)展部質(zhì)量管理部產(chǎn)品鏈 組織結(jié)構(gòu)及崗位第四十五頁，共一百五十八頁?？碱}分析（練習(xí)題）某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)、技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有員工134人，其中三個事業(yè)部100人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時間不到3年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動較大。因此，在工作任務(wù)繁忙時有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要；但在工作任務(wù)相對清淡的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤下降。請回答以下問題：1）繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。

第四十六頁，共一百五十八頁?？偨?jīng)理事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三行政部人力資源部財務(wù)部銷售團(tuán)隊(duì)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)第四十七頁，共一百五十八頁。2）該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為該公司提供解決問題的建議。

答：問題分析和建議：⑴該公司主要面對的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺（供不應(yīng)求）和人員冗余（供大于求）兩種不同情況。⑵從總體上說，首先要掌握人員供求關(guān)系在時間上變化的大致規(guī)律，在時間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備。第四十八頁，共一百五十八頁。⑶應(yīng)對人員緊缺時采取的措施：①修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。②制定臨時人員雇用計(jì)劃，但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進(jìn)入角色。③平時加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力。④將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲備庫，平時在培訓(xùn)上要注意兩類職位的相互替補(bǔ)性，能臨時適應(yīng)對方的工作要求。⑤短缺情況不嚴(yán)重時可用加班的方式來處理，但要制定延長工時增加報酬的方式。⑥改進(jìn)項(xiàng)目管理方法。從管理機(jī)制的角度來提高效率。⑦將項(xiàng)目外包，在外尋求合作伙伴。⑷應(yīng)對人員冗余時采取的措施：①改進(jìn)人員評估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。②控制公司的相對規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可考慮服務(wù)性外包或合并精減這些部門人員。③在業(yè)務(wù)相對清淡的時期，對員工進(jìn)行針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。④在業(yè)務(wù)相對清淡的時期，減少員工的工作時間，適當(dāng)降低工作水平。⑤在業(yè)務(wù)相對清淡的時期，采用多個員工分擔(dān)一個或幾個人的工作任務(wù)，減少員工的工作量，降低工資成本。

第四十九頁，共一百五十八頁。200406（30分之20分）思考某民營企業(yè)是一個由僅幾十名員工的小作坊式機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)幾千萬元，其組織機(jī)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化的方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設(shè)備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。此外，根據(jù)并購協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠１８名中低管理人員，與公司新委派來的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的方式。他們希望公司能夠通過一些培訓(xùn)來幫助他們解決這些問題。第五十頁，共一百五十八頁。請回答以下問題：(1)與企業(yè)原來的直線職能制相比，新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)具有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？(2)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，使人力資源管理納入正確軌道？

第五十一頁，共一百五十八頁。20041107(30分)思考圖為某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)圖。該圖表明，總經(jīng)理對公司的財務(wù)和人事工作全權(quán)負(fù)責(zé)，并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機(jī)械產(chǎn)品車間3個生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理2名，其中1名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部和辦公室的工作；另1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作；新產(chǎn)品研制成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)收集市場反饋信息。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)存在不足，管理機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，銷售額出現(xiàn)了下滑趨勢；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與其它職能部門之間的沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部制的方式對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。第五十二頁，共一百五十八頁。第五十三頁，共一百五十八頁。請回答以下問題：(1)根據(jù)以上情況，說明該組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么?(2)如果按照事業(yè)部制的方式對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，應(yīng)從哪些方面入手?(3)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，需要裁減冗余人員。人力資源部應(yīng)對此發(fā)揮什么作用?第五十四頁，共一百五十八頁。組織結(jié)構(gòu)類型：子公司和分公司子公司集團(tuán)或母公司控股有自己的公司名稱和董事會有獨(dú)立的法人財產(chǎn)有限責(zé)任可以從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動分公司母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)沒有獨(dú)立的公司名稱和董事會在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，全部財產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分第五十五頁，共一百五十八頁。根據(jù)人為設(shè)定還是自發(fā)形成對于組織的分類正式組織：

正式組織是規(guī)劃設(shè)計(jì)形成的

有明確組織目標(biāo)

組織活動以效率、效益為主要標(biāo)準(zhǔn)

制定種種規(guī)章制度來約束個人行為

建立權(quán)威，賦予領(lǐng)導(dǎo)以正式權(quán)力

分配角色和任務(wù)，規(guī)定成員之間相互關(guān)系非正式組織

非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、對一些具體問題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。第五十六頁，共一百五十八頁。戰(zhàn)略形成使命

組織存在的理由目標(biāo)

希望取得的成就戰(zhàn)略選擇外部分析-機(jī)會-威脅內(nèi)部分析-優(yōu)勢-劣勢達(dá)到目標(biāo)完成使命方式方法人力資源輸入第五十七頁，共一百五十八頁。人力資源在戰(zhàn)略形成中的角色2-12行政聯(lián)系單向聯(lián)系雙向聯(lián)系一體化聯(lián)系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源職能人力資源職能人力資源職能人力資源職能第五十八頁，共一百五十八頁。戰(zhàn)略形成中的人力資源需求2-17差異性戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略HR角色企業(yè)關(guān)注焦點(diǎn)

員工角色培訓(xùn)人員配備報酬績效管理-高效率-專業(yè)性&重復(fù)性-專業(yè)/短期導(dǎo)向技能-內(nèi)部提升-報酬的內(nèi)部公平性-行為導(dǎo)向

創(chuàng)造性，冒險-寬泛的任務(wù)富有創(chuàng)造性的冒險者-寬廣的職業(yè)通道更多的從外部招聘-報酬的外部公平性-結(jié)果導(dǎo)向第五十九頁，共一百五十八頁。產(chǎn)品生命周期與方向性戰(zhàn)略2-18成長裁員銷售集中化第六十頁，共一百五十八頁。方向性戰(zhàn)略中的人力資源需求2-19成長HR角色企業(yè)關(guān)注焦點(diǎn)

培訓(xùn)人員配備報酬績效管理-企業(yè)的聯(lián)合-沖突解決-整合新的文化獲取新的技能-標(biāo)準(zhǔn)化的操作-構(gòu)建企業(yè)優(yōu)勢-需求多樣化-招募和提拔-激勵性目標(biāo)-行為&結(jié)果導(dǎo)向

內(nèi)部

外部

第六十一頁，共一百五十八頁。方向性戰(zhàn)略中的人力資源需求2-20集中化戰(zhàn)略HR角色企業(yè)關(guān)注焦點(diǎn)

培訓(xùn)人員配備報酬績效管理-裁減-取代過時的技能-靈活性的需要,保持士氣的旺盛-基于績效-集中精力做最擅長的優(yōu)化目前的技能

-內(nèi)部晉升-報酬的內(nèi)部公平性-行為導(dǎo)向裁員戰(zhàn)略第六十二頁，共一百五十八頁。人力資源規(guī)劃的控制與評估企業(yè)戰(zhàn)略決策企業(yè)經(jīng)營環(huán)境企業(yè)現(xiàn)有人力資源需求分析供給分析組織外部、內(nèi)部因素、人力資源因素內(nèi)部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動人口政策及現(xiàn)狀內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測人力資源供給的數(shù)量/質(zhì)量/層次結(jié)構(gòu)需求預(yù)測人力資源需求的數(shù)量/質(zhì)量/層次結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施人力資源規(guī)劃程序圖2-27第六十三頁，共一百五十八頁。第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革

第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則

任務(wù)與目標(biāo)原則；專業(yè)分工和協(xié)作的原則；有效管理幅度原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。第六十四頁，共一百五十八頁。任務(wù)與目標(biāo)原則任務(wù)與目標(biāo)原則是組織設(shè)計(jì)的最基本的一條原則。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計(jì)工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)。第六十五頁，共一百五十八頁。專業(yè)分工和協(xié)作的原則分工有利于提高管理工作的質(zhì)量和效率；協(xié)作保證各項(xiàng)工作順利開展和完成：1、實(shí)行系統(tǒng)管理2、設(shè)立一些必要的機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)3、創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境第六十六頁，共一百五十八頁。有效管理幅度原則1、領(lǐng)導(dǎo)能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)不是無限的2、有效管理幅度不是一個固定值3、管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系第六十七頁，共一百五十八頁。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)時，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散。在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，主要考慮的因素是：1、企業(yè)規(guī)模2、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)3、各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)4、各單位的管理水平和人員素質(zhì)第六十八頁，共一百五十八頁。穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則組織設(shè)計(jì)時，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)；同時又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，因此組織應(yīng)該具有一定的彈性和適應(yīng)性。第六十九頁，共一百五十八頁。

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式多維立體組織結(jié)構(gòu)

由矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合后形成的一種全新的管理結(jié)構(gòu)模式。這種組織結(jié)構(gòu)模式綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)：產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本中心、地區(qū)利潤中心。主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。第七十頁，共一百五十八頁。

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。第七十一頁，共一百五十八頁。

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式分公司與總公司

這種結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中。分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或者附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上都沒有獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。因此，如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。第七十二頁，共一百五十八頁。

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式子公司與母公司

子公司是指受集團(tuán)或者母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。這種模式的特點(diǎn)是子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機(jī)構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨(dú)立的法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。第七十三頁，共一百五十八頁。

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式企業(yè)集團(tuán)

以母公司或者子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。第七十四頁，共一百五十八頁。組織結(jié)構(gòu)的類型比較

環(huán)境規(guī)模結(jié)構(gòu)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線制創(chuàng)業(yè)期小最簡單集權(quán)式垂直系統(tǒng)不設(shè)職能機(jī)構(gòu)指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確，協(xié)調(diào)容易溝通迅速,解決問題及時管理效率高缺乏專業(yè)化管理分工經(jīng)營管理依賴少數(shù)人不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大直線職能制市場較穩(wěn)定中等產(chǎn)品單一直線參謀制指揮與職能系統(tǒng)結(jié)合直線指揮與職能管理結(jié)合管理專業(yè)化企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大、職能分工細(xì)，橫向協(xié)調(diào)難,無暇顧及重大問題模擬分權(quán)制市場趨向多樣化較大型

生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系緊密不能完全擁有自治權(quán)，但有自己的管理機(jī)構(gòu)

用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價格進(jìn)行利潤和成本核算成果明顯明確性不強(qiáng)，不易真正做到以成果為中心事業(yè)部制市場多樣化環(huán)境差異大較大型多樣化產(chǎn)品分布區(qū)域廣集中決策(方針、政策、重大任免、價格幅度、利潤控制)分散經(jīng)營(產(chǎn)品、地區(qū)、顧客)既了解自己任務(wù)，又了解整體高層擺脫日常事務(wù)事業(yè)部擺脫諸事請示經(jīng)營活動專業(yè)化權(quán)責(zé)明確效益掛鉤穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合易機(jī)構(gòu)重疊,管理人員膨脹事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)易忽視整體利益矩陣制環(huán)境多變大型縱橫兩套系統(tǒng)相交固定性機(jī)構(gòu)、臨時性項(xiàng)目組、目標(biāo)結(jié)構(gòu)有利于各職能部門協(xié)作配合,在不增機(jī)構(gòu)編制下，組建方便解決機(jī)構(gòu)穩(wěn)定，任務(wù)多變矛盾橫縱雙重管理,組織關(guān)系復(fù)雜多維立體制全球化超大型產(chǎn)品利潤中心專業(yè)成本中心地區(qū)利潤中心跨國公司缺乏明確性和穩(wěn)定性子公司受母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)有自己的公司名稱和董事會，有獨(dú)立的法人財產(chǎn)，以自己的名義從事業(yè)務(wù)活動有限責(zé)任分公司母公司的分支機(jī)構(gòu)，在法律上經(jīng)濟(jì)上無獨(dú)立性無獨(dú)立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司的一部分無限責(zé)任第七十五頁，共一百五十八頁。第一單元的能力要求一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織機(jī)構(gòu)模式。（影響組織機(jī)構(gòu)的主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通）2、根據(jù)選擇的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)第七十六頁，共一百五十八頁。二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇和規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括的內(nèi)容：1、將企業(yè)組織劃分為不同的，相對獨(dú)立的部門；

2、將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。在設(shè)計(jì)中，最關(guān)鍵的是對部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。

第七十七頁，共一百五十八頁。部門結(jié)構(gòu)的不同模式

部門結(jié)構(gòu)的不同模式：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制這些模式貫穿著一定的組合原則:1、以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計(jì)原則；

2、以成果為中心的組織設(shè)計(jì)原則；

3、以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)原則；

第七十八頁，共一百五十八頁。第二單元

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革第七十九頁，共一百五十八頁。導(dǎo)入案例北大青鳥APTECH公司以授權(quán)培訓(xùn)的方式在全國各城市發(fā)展合作伙伴。與大學(xué)、高職、中專、職高、社會培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、企業(yè)、公司合作建立“北大青鳥APTECH計(jì)算機(jī)培訓(xùn)中心”（簡稱“培訓(xùn)中心”）。培訓(xùn)對象主要指希望在IT領(lǐng)域發(fā)展的在具有大專以上學(xué)歷及高校在校生、待業(yè)人員和已在IT領(lǐng)域從業(yè)希望提升自身素質(zhì)的專業(yè)人士。公司采取統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一教材、統(tǒng)一課程設(shè)置、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一認(rèn)證考試，以保證教育教學(xué)的水平和質(zhì)量，共同在中國創(chuàng)立計(jì)算機(jī)職業(yè)教育第一品牌。第八十頁，共一百五十八頁。培訓(xùn)中心發(fā)展的三個階段啟動階段成熟階段發(fā)展階段第八十一頁，共一百五十八頁。啟動階段中心校長市場部經(jīng)理學(xué)術(shù)部經(jīng)理行政部主管咨詢師咨詢助理教員技術(shù)支持第八十二頁，共一百五十八頁。啟動階段中心市場特征市場投入大咨詢量大招生人數(shù)相對較多我們的市場支持協(xié)助裝修市場經(jīng)理、咨詢師培訓(xùn)市場策劃市場活動參與關(guān)注質(zhì)量指標(biāo)市場人員招聘等新城市（新市場）新中心老城市新中心第八十三頁，共一百五十八頁。發(fā)展階段中心校長市場部經(jīng)理學(xué)術(shù)部經(jīng)理教學(xué)質(zhì)量部經(jīng)理就業(yè)部經(jīng)理行政部經(jīng)理班主任教務(wù)專員教員技術(shù)支持咨詢師咨詢助理第八十四頁，共一百五十八頁。發(fā)展階段中心特征招生量趨于平穩(wěn)市場投入的規(guī)律性增強(qiáng)我們的市場支持協(xié)助解決中心面臨的新問題，進(jìn)行市場策劃（尋找新賣點(diǎn)、嘗試新的招生手段、競爭對手等）人員培訓(xùn)日常市場溝通關(guān)注市場質(zhì)量指標(biāo)多中心城市市場二級城市市場第八十五頁，共一百五十八頁。成熟階段中心校長市場部經(jīng)理學(xué)術(shù)部經(jīng)理教學(xué)質(zhì)量管理部經(jīng)理行政部經(jīng)理咨詢師咨詢助理教員技術(shù)支持班主任教務(wù)專員行政專員市場專員就業(yè)部經(jīng)理就業(yè)專員會計(jì)出納第八十六頁，共一百五十八頁。成熟階段中心特征口碑>市場我們的市場支持關(guān)注市場質(zhì)量指標(biāo)日常市場溝通第八十七頁，共一百五十八頁。房地產(chǎn)公司三個發(fā)展階段公司的組織結(jié)構(gòu)是否有效，關(guān)鍵是看其對公司績效的貢獻(xiàn)，對公司發(fā)揮競爭的貢獻(xiàn)，這取決于行業(yè)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、技術(shù)能力、人員素質(zhì)和公司規(guī)模。本文以廣州地區(qū)的房地產(chǎn)公司為研究對象，對該行業(yè)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展進(jìn)行了一簡要介紹。由于各家房地產(chǎn)公司的性質(zhì)、規(guī)模及發(fā)展階段不同，組織架構(gòu)亦不盡相同，主要有三個階段：

第一階段，涉入房地產(chǎn)行業(yè)的早期階段

這類公司人數(shù)較少，組織架構(gòu)一般是按專業(yè)化分工的原則，采用直線職能制，集權(quán)程度非常高，主要有工程、銷售、財務(wù)、合同預(yù)算、行政人事等部門

第二階段，成功開發(fā)樓盤后開始進(jìn)入擴(kuò)張階段

公司急劇膨脹，組織架構(gòu)仍然是按專業(yè)化分工的原則，采用直線職能制，但分工更為明確，集權(quán)程度較高，一般分為工程、設(shè)計(jì)、銷售、市場、財務(wù)、合同預(yù)算、行政、人力資源、開發(fā)、物業(yè)管理、會所（酒店）等部門，根據(jù)各個公司的情況不同，有的公司將某些功能部門合并，物業(yè)管理和會所單設(shè)為下屬公司成為利潤中心，在工程部門內(nèi)部開始分設(shè)項(xiàng)目部。

第三階段，成熟階段

公司已經(jīng)成功開發(fā)了一個以上的樓盤，并同時有兩個以上的樓盤動工，發(fā)展成擁有雄厚實(shí)力的集團(tuán)公司，公司管理流程非常復(fù)雜，為提高管理效率，公司開始采用矩陣式的組織架構(gòu)，成立獨(dú)立的項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司，每個項(xiàng)目成為獨(dú)立的利潤中心和責(zé)任中心，同時總部增設(shè)法律事務(wù)和審計(jì)部門加強(qiáng)項(xiàng)目部的監(jiān)控，還有的會增設(shè)采購與公關(guān)部門。第八十八頁，共一百五十八頁。一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系和制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略第八十九頁，共一百五十八頁。2、從企業(yè)發(fā)展階段，看戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略

（2）擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略

（3）縱向整合戰(zhàn)略

（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略

第九十頁，共一百五十八頁。第二單元能力要求企業(yè)組織機(jī)構(gòu)變革的程序組織結(jié)構(gòu)診斷實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革變革后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價第九十一頁，共一百五十八頁。第一步組織結(jié)構(gòu)診斷：針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題，通過調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理改善活動，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟和科學(xué)方法。第九十二頁，共一百五十八頁。組織診斷確認(rèn)問題：提出存在的問題和改革目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法、步驟、具體措施組織評價評價效果：成果和問題信息反饋:修正方案第九十三頁，共一百五十八頁。一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料：1、工作崗位說明書2、組織體系圖〈職責(zé)、權(quán)限、相互關(guān)系〉3、管理業(yè)務(wù)流程圖（業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制）把死材料同活情況

相結(jié)合，明確組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題和缺陷第九十四頁，共一百五十八頁。二、組織結(jié)構(gòu)分析（一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析1、隨著內(nèi)外環(huán)境變化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加，或

加強(qiáng)，或

取消，或

合并哪些職能？2、哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后置于組織結(jié)構(gòu)的中心位置。3、分析各種職能的性質(zhì)及類別

第九十五頁，共一百五十八頁。三、組織決策分析

1、為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有：（1）哪些決策（2）何種類型決策（3）決策各由哪個層次來做（4）決策涉及哪些部門（5）誰是決策的負(fù)責(zé)人及參與者（6）決策作出后應(yīng)通知哪些部門第九十六頁，共一百五十八頁。三、組織決策分析

2、在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素：（1）決策影響的時間（2）決策對職能的影響面（3）決策所要求決策者所需具備的能力（4）決策的性質(zhì)

第九十七頁，共一百五十八頁。四、組織關(guān)系分析分析某個單位應(yīng)同哪些單位發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合與服務(wù)？它又應(yīng)給予別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？第九十八頁，共一百五十八頁。第二步實(shí)施結(jié)構(gòu)變革一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆1、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降2、組織結(jié)構(gòu)本身弊病的暴露3、員工士氣低落二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式、爆破式、計(jì)劃式三、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（13）第九十九頁，共一百五十八頁。第三步企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的評價對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織結(jié)構(gòu)變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實(shí)施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。第一百頁，共一百五十八頁。第二單元能力要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合第一百零一頁，共一百五十八頁。一、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)結(jié)構(gòu)整合主要是為了解決在結(jié)構(gòu)分化過程中出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。二、新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對分解后的各個部門各個層次、各個崗位和各個職位之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除那些相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。三、現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合分析原有結(jié)構(gòu)分解的合理性，檢查是否存在不協(xié)調(diào)的問題。第一百零二頁，共一百五十八頁。四、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1、擬定目標(biāo)階段2、規(guī)劃階段3、互動階段4、控制階段第一百零三頁，共一百五十八頁。變革組織結(jié)構(gòu)的注意事項(xiàng)1、改革方案要仔細(xì)研究和充分醞釀2、先試點(diǎn)，后推廣3、建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。第一百零四頁，共一百五十八頁。第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）狹義的人力資源規(guī)劃：按照年度編制的計(jì)劃主要有人員配備計(jì)劃；人員補(bǔ)充計(jì)劃；人員晉升計(jì)劃。（二）廣義的人力資源規(guī)劃：人員配備計(jì)劃；人員補(bǔ)充計(jì)劃；人員晉升計(jì)劃；人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃；員工薪酬激勵計(jì)劃；員工績效管理計(jì)劃；其他計(jì)劃。第一百零五頁，共一百五十八頁。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致第一百零六頁，共一百五十八頁。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)形勢；勞動力市場的供求關(guān)系。2、人口環(huán)境：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模；勞動力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量。3、科技環(huán)境：4、文化法律等社會因素第一百零七頁，共一百五十八頁。（二）內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)第一百零八頁，共一百五十八頁。四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則1、確保人力資源需求的原則2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則3、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則4、保持適度流動性的原則第一百零九頁，共一百五十八頁。五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調(diào)查、收集和整理涉及及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2、根據(jù)實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料。3、人力資源需求預(yù)測4、制定總體計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并提出不同情況下采取的不同措施5、人員規(guī)劃的評價與修正第一百一十頁，共一百五十八頁。六、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制（一）人員配置計(jì)劃的主要內(nèi)容1、人員數(shù)量2、人員的職務(wù)變動情況3、職務(wù)的空缺數(shù)量及填補(bǔ)辦法（二）人員需求計(jì)劃（人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分）人員需求計(jì)劃應(yīng)該成為含有工作類別、員工數(shù)量、招聘成本、技能要求，以及為完成任務(wù)所需要的管理人員數(shù)量和層次的清單。第一百一十一頁，共一百五十八頁。（三）人員供給計(jì)劃（人員需求計(jì)劃的對策性計(jì)劃）1、人員招聘計(jì)劃2、人員晉升計(jì)劃3、人員內(nèi)部調(diào)動計(jì)劃（四）人員培訓(xùn)計(jì)劃（兩類培訓(xùn)：為了提升而培訓(xùn)；為了彌補(bǔ)現(xiàn)有技術(shù)不足而進(jìn)行的培訓(xùn)）包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需要、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核。第一百一十二頁，共一百五十八頁。（五）人力資源費(fèi)用計(jì)劃（控制人工成本）常見的人力資源費(fèi)用：招聘費(fèi)用、調(diào)配費(fèi)用、獎勵費(fèi)用、其他費(fèi)用。（六）人力資源政策調(diào)整計(jì)劃此計(jì)劃應(yīng)該明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因，調(diào)整步驟和調(diào)整的范圍等。包括招聘政策、績效考評政策、薪酬福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。（七）對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策第一百一十三頁，共一百五十八頁。第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一百一十四頁，共一百五十八頁。什么是人力資源需求預(yù)測？

估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。第一百一十五頁，共一百五十八頁。人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系

人力資源預(yù)測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分，是企業(yè)規(guī)劃未來的依據(jù)。第一百一十六頁，共一百五十八頁。人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容1、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測2、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測3、企業(yè)特種人力資源預(yù)測第一百一十七頁，共一百五十八頁。人力資源預(yù)測的作用一、對組織方面的貢獻(xiàn)1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求2、提高組織的競爭力3、人力資源與其他直線部門溝通的基礎(chǔ)。第一百一十八頁，共一百五十八頁。二、對人力資源管理的貢獻(xiàn)1、實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)2、有助于調(diào)動員工的積極性。第一百一十九頁，共一百五十八頁。人力資源預(yù)測的局限性1、環(huán)境的不確定性會影響人力資源預(yù)測的科學(xué)性2、企業(yè)內(nèi)部的抵制3、預(yù)測的代價高昂4、知識水平的限制第一百二十頁，共一百五十八頁。影響人力資源需求預(yù)測的一般因素1、顧客需求的變化2、生產(chǎn)需求3、勞動力成本趨勢4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓(xùn)的需求6、每個工種員工的移動情況7、出勤率8、政府的方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利第一百二十一頁，共一百五十八頁。人力資源需求預(yù)測的具體程序準(zhǔn)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測環(huán)境與影響因素分析崗位分類資料采集與初步處理第一百二十二頁，共一百五十八頁。構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)第一百二十三頁，共一百五十八頁。預(yù)測環(huán)境與影響因素分析SWOT分析法競爭五要素分析法第一百二十四頁，共一百五十八頁。崗位分類企業(yè)專門技能人員分類企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員分類企業(yè)經(jīng)營管理人員分類第一百二十五頁，共一百五十八頁。資料采集與初步處理數(shù)據(jù)的采集數(shù)據(jù)的處理第一百二十六頁，共一百五十八頁。人力資源需求預(yù)測的第二步——預(yù)測階段1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置2、進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求3、統(tǒng)計(jì)出現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量4、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)出未來的人員流失狀況5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)計(jì)出未來人力資源需求量6、將上述情況匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測第一百二十七頁，共一百五十八頁。人力資源需求預(yù)測的第三步——編制人員需求計(jì)劃P37頁第一百二十八頁，共一百五十八頁。

第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線與方法第一百二十九頁，共一百五十八頁。人力資源需求預(yù)測的原理1、慣性原理2、相關(guān)性原理3、相似性原理第一百三十頁，共一百五十八頁。人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線（39頁）人力資源需求預(yù)測的對象指標(biāo)：總量需求預(yù)測指標(biāo)；結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標(biāo)等。人力資源需求的依據(jù)指標(biāo)：影響需求預(yù)測的變量因素（需求預(yù)測定量分析的關(guān)鍵因素。）第一百三十一頁，共一百五十八頁。技術(shù)準(zhǔn)備人力資源預(yù)測指標(biāo)體系設(shè)計(jì)對象指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)影響變量的分析與篩選（DV）預(yù)測方法選擇影響因子聚類分析影響因子篩選分析系統(tǒng)分析相關(guān)度分析敏感性分析定性分析定量預(yù)測德爾菲經(jīng)驗(yàn)預(yù)測描述法轉(zhuǎn)換比率人員比率趨勢外推回歸分析計(jì)量模型灰箱預(yù)測生產(chǎn)模型馬爾可夫定員定額計(jì)算機(jī)HRP的技術(shù)路線圖2-39第一百三十二頁，共一百五十八頁。人力資源需求預(yù)測的定性方法1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法2、描述法3、德爾非法第一百三十三頁，共一百五十八頁。德爾菲預(yù)測技術(shù)（集體預(yù)測法）集體預(yù)測法---是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。目標(biāo)---通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對人力需求的長期預(yù)測。操作方法：1、選擇專家2、安排預(yù)測3、匿名問卷4、歸納反饋5、重復(fù)修改，趨于一致第一百三十四頁，共一百五十八頁。集體預(yù)測法（德爾菲預(yù)測技術(shù)）HR部門的工作要求1、為專家們提供充分的信息----已經(jīng)收集到的歷史資料和有關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，目的是使專家們能夠作出準(zhǔn)確的預(yù)測。2、所提出的問題應(yīng)該盡可能簡單，以保證所有專家能夠從相同的角度理解員工分類和其他相關(guān)的概念。3、必要時，可以不問人力需求的總體絕對數(shù)量，而應(yīng)該問變動的百分比或某些專業(yè)人員的預(yù)計(jì)變動數(shù)量。4、對于專家的預(yù)測結(jié)果不要求精確，但要專家們說明對所做預(yù)測的肯定程度。第一百三十五頁，共一百五十八頁。人力資源需求預(yù)測的定量方法1、轉(zhuǎn)換比率法2、人員比率法3、趨勢外推法4、回歸分析法5、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法6、灰色預(yù)測模型法7、生產(chǎn)模型法

8、馬爾可夫分析法9、定員定額分析法第一百三十六頁，共一百五十八頁。轉(zhuǎn)換比率法

轉(zhuǎn)換比率法是首先估計(jì)組織所需要的具有關(guān)鍵技能的員工數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量估計(jì)其他人員的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人力的需求，它適合于短期需求預(yù)測的方法。如考慮勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求量的影響，可使用員工總量需求預(yù)測方法：

第一百三十七頁，共一百五十八頁。回歸分析方法

回歸分析方法---根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對HR需求進(jìn)行預(yù)測。最簡單的回歸方法是趨勢分析，既只根據(jù)整個企業(yè)或企業(yè)中的各個部門員工數(shù)量的變動來對未來的HR需求做出預(yù)測。比較復(fù)雜的回歸方法是計(jì)量模型分析法?；舅枷胧谴_定與組織中勞動力數(shù)量與構(gòu)成關(guān)系最大的一種因素-----工作量。1、研究在過去組織中員工數(shù)量隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，得到業(yè)務(wù)規(guī)模的變化趨勢和勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；2、再根據(jù)這種趨勢對未來人力需求進(jìn)行預(yù)測；3、預(yù)測的需求數(shù)量—供給的預(yù)測數(shù)量的差額=HR凈需求的預(yù)測量。

第一百三十八頁，共一百五十八頁。人力資源需求預(yù)測定量方法的注意事項(xiàng)1、如果員工的數(shù)量取決于多個變量就采用多元回歸分析方法。2、人力資源需求預(yù)測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實(shí)際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。第一百三十九頁，共一百五十八頁。第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測一、影響人力資源需求預(yù)測的參數(shù)（影響企業(yè)專門技能人員需求；影響專業(yè)技術(shù)人員需求；影響經(jīng)營管理人員需求）二、企業(yè)人力資源總量需求預(yù)測舉例（48頁）第一百四十頁，共一百五十八頁。第四單元企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測（58頁）一、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測1.相差分析2.回歸分析二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測第一百四十一頁，共一百五十八頁。

第四節(jié)

企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡第一百四十二頁，共一百五十八頁。第一單元企業(yè)人力資源供給分析一、內(nèi)部供給預(yù)測自然流失、內(nèi)部流動、跳槽二、外部供給預(yù)測1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素分析2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道第一百四十三頁，共一百五十八頁。企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟1、盤點(diǎn)2、分析歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出調(diào)整的比例3、了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況4、匯總5、分析影響人力資源供給的因素，匯總企業(yè)內(nèi)外人力資源供給預(yù)測情況，最后得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測第一百四十四頁，共一百五十八頁。

企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法

一、HR信息庫：是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)HRM的產(chǎn)物，它是通過計(jì)算機(jī)建立的記錄每個員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等方面的信息，它比傳統(tǒng)的個人檔案容量大，調(diào)用靈活方便，文字信息豐富充實(shí)，能確切反映員工流動信息。第一百四十五頁，共一百五十八頁。HR信息庫類別1、技能清單----一般員工〈收集員工崗位適合度、技術(shù)等級、潛力信息〉

美國一案例：（1）員工崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡；（2）員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷；（3）員工提升準(zhǔn)備條件評價；（4）員工最近一次的工作表現(xiàn)評價2、管理能力清單----管理者〈反映管理者的才能及業(yè)績，為其流動決策提供信息〉主要內(nèi)容：（1）管理幅度范圍；（2）管理的總預(yù)算；（3）下屬職責(zé)；（4）管理對象類型；（5）受到的管理培訓(xùn)（6）最近的管理業(yè)績第一百四十六頁，共一百五十八頁。二、管理人員接替模型：對于管理人員供給的預(yù)測，最簡單而又有效的方法是設(shè)計(jì)管理人員接替模型。（65頁）三、馬爾可夫模型：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。（66頁）第一百四十七頁，共一百五十八頁。練習(xí)題：馬爾可夫模型背景綜述：中天會計(jì)事務(wù)所是一家在亞洲的知名民營事務(wù)所，自1986年成立，剛開始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以來公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營，在1999年公司達(dá)成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。由于公司業(yè)務(wù)日趨繁忙，常造成公司事務(wù)工作應(yīng)接不暇，總是等到人才流失后才開始招聘人才，對于人員不到位，以及人員到位后學(xué)習(xí)階段的中間工作績效空缺階段，一直沒有能夠填補(bǔ)起來。公司提供內(nèi)部資料如下：公司員工職位有四層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級會計(jì)師和會計(jì)員。各職位人員如下表1。

表1：一九九九年中天會計(jì)事務(wù)所各職位人員數(shù)

職位代號人數(shù)合伙人P40經(jīng)理M80高級會計(jì)師S120會計(jì)員A160第一百四十八頁，共一百五十八頁。在過去五年中，員工調(diào)動的概率如下表2，其中包括各職位人員升遷和離職的百分比率。在升遷部分，各職位除最高合伙人之外，只要表現(xiàn)好，皆有升遷的機(jī)會，對于特別優(yōu)異的高級會計(jì)師還有機(jī)會直接升為合伙人，只是機(jī)會不大；在離職方面，由于人才競爭激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況。表2：中天會計(jì)事務(wù)所過去五年員工調(diào)動的概率

單位：百分比

職位合伙人經(jīng)理高級會計(jì)師會計(jì)師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高級會計(jì)師離職19950.200.080.130.080.070.110.190.1119960