某電器公司人才梯隊(duì)建設(shè)簡介

國美電器

人才梯隊(duì)建設(shè)簡介國美電器人力資源中心2011年7月第一頁，共四十四頁。目錄國美2011一認(rèn)識國美國美人才梯隊(duì)建設(shè)的整體思路國美人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法二三第二頁，共四十四頁。一認(rèn)識國美數(shù)字中的國美國美的使命國美的愿景國美的象征國美的人才理念第三頁，共四十四頁。24數(shù)字中的國美從1987年成立，至今已有24年歷史第四頁，共四十四頁。49全國有49家分公司（包括香港和澳門在內(nèi)），只有西藏、寧夏和臺灣還沒有覆蓋。數(shù)字中的國美第五頁，共四十四頁。300網(wǎng)絡(luò)覆蓋城市和地區(qū)數(shù)字中的國美第六頁，共四十四頁。13001000900800700600500400300200100082113004281562004200520062008全國門店數(shù)量1300家數(shù)字中的國美第七頁，共四十四頁。20萬員工數(shù)量達(dá)20萬人數(shù)字中的國美第八頁，共四十四頁。490億睿富全球最有價(jià)值品牌中國榜評定國美電器品牌價(jià)值為490億元，成為中國家電連鎖零售第一品牌。數(shù)字中的國美第九頁，共四十四頁。1023.5億1000900800700600500400300200100030.261.5109178238.8498.4869.31023.5億元200020012002200320062005200420072007年國美以1023.5億元的銷售額再次榮登中國連鎖百強(qiáng)榜首,成為有統(tǒng)計(jì)以來國內(nèi)首個銷售額破千億的連鎖企業(yè)。數(shù)字中的國美第十頁，共四十四頁?！?008亞太五百大零售企業(yè)前十強(qiáng)-金獎”、“2008亞太五百大零售企業(yè)硬貨零售商前十強(qiáng)”兩項(xiàng)大獎?！?008最受贊賞的中國公司”排行榜,公布了25家全明星公司，國美電器連續(xù)三年躋身其中，并在中國零售行業(yè)榜單中摘得第一殊榮，成為最受贊賞的中國家電零售企業(yè)。福布斯2008亞洲500強(qiáng)企業(yè)商業(yè)周刊2008亞洲50強(qiáng)企業(yè)第十一頁，共四十四頁。國美使命成就品質(zhì)生活第十二頁，共四十四頁。國美愿景成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一第十三頁，共四十四頁。國美象征堅(jiān)忍不拔，不畏險(xiǎn)阻；目光敏銳，行動迅猛；高瞻遠(yuǎn)矚，志向遠(yuǎn)大；渴望創(chuàng)新，勇于變革。

第十四頁，共四十四頁。國美的人才理念品德為先、文化認(rèn)同選賢用能、公平競爭業(yè)績導(dǎo)向、獎懲分明團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同成長

第十五頁，共四十四頁。二國美人才梯隊(duì)建設(shè)的整體思路人才梯隊(duì)的培養(yǎng)目標(biāo)梯隊(duì)建設(shè)的整體框架梯隊(duì)人員的職業(yè)發(fā)展路徑梯隊(duì)人才庫的管理與更新第十六頁，共四十四頁。梯隊(duì)人員的職業(yè)發(fā)展五級雙通道管理通道專業(yè)通道領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者資深專家專家骨干有經(jīng)驗(yàn)者初做者5級4級3級2級1級第十七頁，共四十四頁。人才盤點(diǎn):素質(zhì)、業(yè)績評級優(yōu)勢及不足內(nèi)外部可替代性發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)計(jì)劃人才盤點(diǎn)溝通反饋：業(yè)績回顧素質(zhì)評價(jià)優(yōu)勢及不足培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大項(xiàng)目參與培訓(xùn)輪崗持續(xù)不斷晉升發(fā)展每年一次人才選拔溝通反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，選拔“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，并從中挑選有潛力人員，搭建后備人才梯隊(duì)。晉升發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷/工作業(yè)績，提報(bào)后備人才梯隊(duì)中合適的晉升人員。根據(jù)人才盤點(diǎn)月、季度、半年度隨時(shí)人才梯隊(duì)建設(shè)的整體框架精益培養(yǎng)：第十八頁，共四十四頁。梯隊(duì)人才庫的管理與更新梯隊(duì)人才庫輸入每年一次年度人才盤點(diǎn)，選拔潛力人員進(jìn)行梯隊(duì)人才庫輸出每年一次年度人才盤點(diǎn)，評估人才庫中員工的培養(yǎng)效果及成長情況，不符合要求者淘汰輸出隨時(shí)梯隊(duì)人才經(jīng)過培養(yǎng)達(dá)到擔(dān)任更高級別職位的要求，經(jīng)考核后晉升

各級人力資源部門為梯隊(duì)人才建立培養(yǎng)檔案，記錄在人才庫中的成長軌跡，并根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果和晉升情況對梯隊(duì)人才庫進(jìn)行實(shí)時(shí)的更新與維護(hù)。第十九頁，共四十四頁。三國美人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法針對高端崗位

--人才盤點(diǎn)與選拔

--培訓(xùn)與培養(yǎng)

--跟進(jìn)與評估針對中端崗位

--蓄水池員工的選育用留第二十頁，共四十四頁。針對高端崗位梯隊(duì)人才的操作流程人才盤點(diǎn)人才選拔跟蹤培養(yǎng)效果評估全程管理營造關(guān)注和培養(yǎng)人才的氛圍搭建人才發(fā)展晉升通道貫徹人才遴選、培養(yǎng)機(jī)制配套的人才管理措施第二十一頁，共四十四頁。人才盤點(diǎn)的工具—綜合素質(zhì)評價(jià)表效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理初步形成評價(jià)指標(biāo)評價(jià)指標(biāo)提煉的科學(xué)化評價(jià)過程的標(biāo)準(zhǔn)化引入勝任力模型的概念，提煉不同崗位的勝任能力，形成綜合素質(zhì)評價(jià)表初稿。經(jīng)過調(diào)研和訪談對初稿中的勝任能力范圍進(jìn)行修訂，形成修訂稿。經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)篩選及試測后確定，形成定稿。形成標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)量表及操作手冊，用于指導(dǎo)不同級別的HR及管理者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)過程操作，保證結(jié)果的真實(shí)有效。第二十二頁，共四十四頁。人才盤點(diǎn)與選拔的標(biāo)準(zhǔn)評估角度戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績指標(biāo)專項(xiàng)工作日常工作計(jì)劃執(zhí)行業(yè)績考評風(fēng)格優(yōu)勢方面待改進(jìn)方面?zhèn)€人發(fā)展意愿潛力層級內(nèi)外部可替代性需輔助培訓(xùn)及培養(yǎng)方式人員盤點(diǎn)評價(jià)角度：價(jià)值觀才干知識經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰C合素質(zhì)評價(jià)每年進(jìn)行一次“素質(zhì)評價(jià)”和“業(yè)績考評”為依據(jù)的人員盤點(diǎn)，選拔出“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，從中選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T納入后備人才梯隊(duì)。效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理第二十三頁，共四十四頁。Ca可用12%Ba可重用15%Aa重用5%Cb可用12%Bb可用12%Ab可重用15%Cc不用5%Bc可用12%Ac可用12%差C中B好A綜合素質(zhì)達(dá)到預(yù)期b超越目標(biāo)a123456789工作業(yè)績?nèi)瞬胚x拔的工具—國美九格圖效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理低于預(yù)期c第二十四頁，共四十四頁。人才選拔的工具—評價(jià)中心效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理評價(jià)中心以模擬實(shí)際工作情境為主要特征，以評價(jià)測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的評價(jià)活動。由人資中心開發(fā)評價(jià)工具：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例分析等邀請公司總裁及副總裁擔(dān)任評價(jià)中心主考官進(jìn)行培訓(xùn)候選梯隊(duì)人員進(jìn)入評價(jià)流程評價(jià)中心實(shí)施確定最終梯隊(duì)人員名單第二十五頁，共四十四頁。梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理1為梯隊(duì)人員確定輔導(dǎo)員2建立培養(yǎng)檔案3進(jìn)行個性測評

通過評估確定梯隊(duì)名單后，由總部人資中心統(tǒng)一組織進(jìn)行個性測評，將測評結(jié)果反饋給培養(yǎng)對象，幫助其更好的認(rèn)識自己。同時(shí)，將測評結(jié)果存入培養(yǎng)檔案，作為晉升或調(diào)崗時(shí)組建團(tuán)隊(duì)的決策依據(jù)。按照不同的梯隊(duì)人員分類由不同級別的人資部門指定責(zé)任人擔(dān)任梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員。保證每名梯隊(duì)人員都有固定的輔導(dǎo)員與之對應(yīng)。第二十六頁，共四十四頁。梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理4為梯隊(duì)人員確定導(dǎo)師

本著隔級關(guān)注的原則，確定梯隊(duì)人員的隔級上級作為其導(dǎo)師。

5接受各種形式的培訓(xùn)EDP，行動學(xué)習(xí)法等6內(nèi)部兼職、輪崗等多種培養(yǎng)形式的實(shí)施

由培養(yǎng)對象的輔導(dǎo)員根據(jù)其所在部門的情況協(xié)調(diào)安排。需遵循以下原則：必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力，能夠勝任。輪崗后的兩個月內(nèi)，輔導(dǎo)員需對培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關(guān)注。第二十七頁，共四十四頁。梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理作為梯隊(duì)人員整個培養(yǎng)期的引導(dǎo)者，輔導(dǎo)員需從HR的角度給予培養(yǎng)對象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務(wù)包括：

綜合測評和個性測評的結(jié)果反饋每個階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達(dá)、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督每個季度對培養(yǎng)對象的上下級進(jìn)行訪談，與培養(yǎng)對象總結(jié)季度的培養(yǎng)計(jì)劃完成情況，將其上下級的意見進(jìn)行技巧性的反饋聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關(guān)部門進(jìn)行反饋，協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職對整個培養(yǎng)過程進(jìn)行記錄，維護(hù)和及時(shí)更新培養(yǎng)檔案輔導(dǎo)員工作職責(zé)第二十八頁，共四十四頁。主要從業(yè)務(wù)層面對培養(yǎng)對象進(jìn)行指導(dǎo)和點(diǎn)撥，具體工作包括：日常工作中加強(qiáng)溝通與關(guān)注每兩個月進(jìn)行一次定期溝通，對培養(yǎng)對象兩個月來的進(jìn)步進(jìn)行總結(jié)，指出其工作中的不足之處與輔導(dǎo)員保持溝通，提供培養(yǎng)建議，并將雙月溝通結(jié)果進(jìn)行反饋導(dǎo)師的職責(zé)效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)第二十九頁，共四十四頁。123456789101112建立培養(yǎng)檔案進(jìn)行個性測評責(zé)任人高管管理部大區(qū)、分部人資導(dǎo)師雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通被培養(yǎng)人員本人（對所輔導(dǎo)的對象）雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通雙月度溝通輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）季度溝通季度溝通季度溝通季度溝通培訓(xùn)中心被培養(yǎng)人員本人輔導(dǎo)員（由HR人員擔(dān)任）各類培訓(xùn)課程的實(shí)施一門專業(yè)課程的開發(fā)一到兩次培訓(xùn)課程的講授日常溝通、培養(yǎng)檔案的記錄和更新/輪崗或兼職的協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)效果評估以一年為一個培養(yǎng)周期，從第1個月到第12個月的培養(yǎng)安排如下：梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng)第三十頁，共四十四頁。梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理由高管管理部和績效管理部主導(dǎo)，各級人資體系配合實(shí)施時(shí)間節(jié)點(diǎn)責(zé)任部門以一年為一個培養(yǎng)周期，一個培養(yǎng)周期結(jié)束后，對所有培養(yǎng)對象進(jìn)行盤點(diǎn)和綜合評估

結(jié)合次年的人才盤點(diǎn)工作，以培養(yǎng)檔案為基礎(chǔ)，以訪談等形式為輔進(jìn)行綜合評估評估方式第三十一頁，共四十四頁。梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評估效果評估跟蹤培養(yǎng)人才選拔人才盤點(diǎn)全程管理通過評估將所有培養(yǎng)對象分為以下幾類已經(jīng)晉升的擬晉升的已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的尚需繼續(xù)培養(yǎng)的培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差，配合度低，不符合梯隊(duì)人才要求的

第一類和第二類人員培養(yǎng)周期結(jié)束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)洳?；第三類人員由輔導(dǎo)員進(jìn)行持續(xù)關(guān)注；第四類人員進(jìn)入下一個培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng)；第五類人員淘汰出梯隊(duì)名單。第三十二頁，共四十四頁。三國美人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法針對高端崗位

--人才盤點(diǎn)與選拔

--培訓(xùn)與培養(yǎng)

--跟進(jìn)與評估針對中端崗位

--蓄水池員工的選育用留第三十三頁，共四十四頁。蓄水池人才培養(yǎng)工程簡介自2002年起，國美電器在全國范圍內(nèi)啟動了具有國美特色的“蓄水池人才培養(yǎng)工程”，即在國內(nèi)各高等院校中遴選優(yōu)秀的本科以上學(xué)歷應(yīng)屆畢業(yè)生加入公司，成為蓄水池工程的一員。公司為蓄水池員工設(shè)計(jì)一條有針對性的職業(yè)發(fā)展通道，從基層崗位做起，經(jīng)過4-5年的培養(yǎng)，逐步成為具有豐富專業(yè)知識、熟悉公司業(yè)務(wù)模式和具有管理技能的部門骨干和中層管理人員。蓄水池員工為公司的人才梯隊(duì)提供了源源不斷的補(bǔ)充。第三十四頁，共四十四頁。蓄水池人才培養(yǎng)工程的整體思路精準(zhǔn)定位找到最合適的人分步培訓(xùn)加速成長精益培養(yǎng)樹立典范與榜樣嚴(yán)格考核好鋼用在刀刃上育用留選第三十五頁，共四十四頁。選—精準(zhǔn)定位1積極的、樂觀的、謙虛的心態(tài)3較強(qiáng)的邏輯思維能力、較快的反應(yīng)能力良好的溝通能力及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神較強(qiáng)的進(jìn)取心及成就動機(jī)肯吃苦、不計(jì)較個人得失

熱愛零售行業(yè)23456德才兼?zhèn)湟缘聻橄鹊谌?，共四十四頁。育—分步培養(yǎng)加速成長心智訓(xùn)練調(diào)整心態(tài)“小步快跑”多種激勵因材施教超才使用樹立榜樣“拔苗助長”全程跟蹤規(guī)范培訓(xùn)以老帶新言傳身教培養(yǎng)方式第三十七頁，共四十四頁。育—分步培養(yǎng)加速成長ABCD“導(dǎo)師制”輔導(dǎo)機(jī)制職涯規(guī)劃機(jī)制定期考核機(jī)制“蓄水池”培養(yǎng)學(xué)習(xí)分享機(jī)制培養(yǎng)機(jī)制第三十八頁，共四十四頁。用—嚴(yán)格考核，好鋼用在刀刃上培養(yǎng)階段示意考核側(cè)重點(diǎn)：企業(yè)認(rèn)同度，業(yè)務(wù)熟悉度考核側(cè)重點(diǎn)：抗壓能力，適應(yīng)能力考核側(cè)重點(diǎn)：專業(yè)技能，創(chuàng)新能力考核側(cè)重點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ谌彭摚菜氖捻?。用—?yán)格考核，好鋼用在刀刃上專業(yè)通道管理通道6個月定向輪崗≤

3個崗位店長/職能副經(jīng)理/中級工程師等副店長/職能主管/工程師等旗艦店長/職能經(jīng)理/高級工程師等總部經(jīng)理/分部總監(jiān)/資深工程師等12個月1-2年根據(jù)個人能力、發(fā)展?jié)摿蛯?shí)際績效，進(jìn)入公司人才梯隊(duì)…正式定崗(2年預(yù)期)時(shí)間適崗≤3個崗位門店副主任職能干事3個月主任助理考核考核考核實(shí)習(xí)3個月滿2年(含實(shí)習(xí))滿3-4年，