第一章采購(gòu)管理組織和崗位設(shè)置

2023/5/71采購(gòu)管理第一頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/72教材：物流采購(gòu)管理實(shí)務(wù)華中科技大學(xué)出版社,吳春尚編

第二頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/73其他參考資料：

采購(gòu)管理第三頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/74

課程考核方式：

平時(shí)成績(jī)30％

課堂考勤課堂發(fā)言平時(shí)作業(yè)

期末考試70％第四頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/75課程主要內(nèi)容第一講采購(gòu)組織和采購(gòu)崗位設(shè)置第二講采購(gòu)需求分析第三講制定采購(gòu)計(jì)劃第四講供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇第五講采購(gòu)方式選擇第六講采購(gòu)價(jià)格與成本控制第七講采購(gòu)洽商第八講采購(gòu)合同的履行第九講采購(gòu)績(jī)效評(píng)估課程主要內(nèi)容第五頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/76第一章采購(gòu)組織與采購(gòu)崗位設(shè)置1.1認(rèn)知采購(gòu)和采購(gòu)管理1.2認(rèn)知采購(gòu)管理組織1.3認(rèn)知采購(gòu)崗位設(shè)置第六頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/77引導(dǎo)案例：甲供應(yīng)商接到A公司上海分公司的電話(huà)要買(mǎi)10臺(tái)電腦的詢(xún)價(jià)，又接到該公司總部詢(xún)價(jià)電腦100臺(tái)。同時(shí)，該公司IT部門(mén)詢(xún)價(jià)某型號(hào)電腦配置和價(jià)格，并稱(chēng)需要筆記本電腦10臺(tái)。甲供應(yīng)商心想A公司今年肯定有大的項(xiàng)目，頻頻添置新設(shè)備，立刻派人光顧A公司，投之以“禮”。試分析A公司的采購(gòu)管理狀況。該如何改進(jìn)？第七頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/781.1采購(gòu)與采購(gòu)管理一、采購(gòu)的概念（一）基本概念“采”：摘取、挖取、選取、收集

“購(gòu)”：貨幣轉(zhuǎn)化為商品的交易過(guò)程

狹義的采購(gòu)廣義的采購(gòu)第八頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/79狹義的采購(gòu)狹義的采購(gòu)是買(mǎi)東西，就是企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要，通過(guò)信息搜集、整理和評(píng)價(jià)，尋找、選擇合適的供應(yīng)商，經(jīng)過(guò)商務(wù)談判確定價(jià)格和交貨條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過(guò)程。第九頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/710廣義的采購(gòu)廣義的采購(gòu)是指除了以購(gòu)買(mǎi)的方式占有物品之外，還可以通過(guò)其他途徑取得物品的使用權(quán)，來(lái)達(dá)到滿(mǎn)足需求的目的。租賃借貸交換第十頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/711二、采購(gòu)的地位（一）采購(gòu)的價(jià)值地位（二）采購(gòu)的供應(yīng)地位（三）采購(gòu)的質(zhì)量地位1.1采購(gòu)與采購(gòu)管理第十一頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/712（一）采購(gòu)的價(jià)值地位銷(xiāo)售總額采購(gòu)成本（60％）工資和福利（20％）管理費(fèi)用（15％）利潤(rùn)（5％）采購(gòu)成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分。第十二頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/713采購(gòu)成本案例1江蘇省某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中，原材料采購(gòu)的成本占60%，生產(chǎn)加工、銷(xiāo)售及相關(guān)的行政費(fèi)用占30%，純利潤(rùn)10%。該廠后來(lái)利用網(wǎng)上采購(gòu)的方式，使原材料采購(gòu)成本從原來(lái)的60%下降到55%；而這看似不起眼的5%卻使該廠的利潤(rùn)一舉增加了50%！

第十三頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/714采購(gòu)成本案例2IBM公司過(guò)去也是用“土辦法”采購(gòu)：?jiǎn)T工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購(gòu)收集箱、采購(gòu)部定期取單子；不同地區(qū)分公司的采購(gòu)自各為政，采購(gòu)主體分散，重復(fù)采購(gòu)現(xiàn)象普遍。IBM的采購(gòu)管理存在什么問(wèn)題？如何進(jìn)行采購(gòu)變革？第十四頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/715IBM的采購(gòu)變革1、成立全球采購(gòu)部（其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國(guó)家和地區(qū)劃分，并設(shè)立了全球首席采購(gòu)官的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認(rèn)）2、梳理采購(gòu)流程（涉及：采購(gòu)物資的分類(lèi)、采購(gòu)的審批權(quán)限如何分割，財(cái)務(wù)流程與采購(gòu)流程如何銜接）3、推行電子采購(gòu)系統(tǒng)（由4大系統(tǒng)構(gòu)成，即采購(gòu)訂單申請(qǐng)系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)(與供應(yīng)商網(wǎng)上溝通)和尋價(jià)系統(tǒng)）第十五頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/716IBM采購(gòu)變革的后果在5年的時(shí)間里，得益于采購(gòu)變革，節(jié)約了40多億美元的資金。第十六頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/717一部手機(jī)，用到的零配件有幾千個(gè)，模塊則有數(shù)百個(gè)，對(duì)于諾基亞這樣實(shí)現(xiàn)大規(guī)模批量生產(chǎn)的企業(yè)，一年要生產(chǎn)約1.5億—2億部手機(jī)，所需零配件量之大可以想象。雖然當(dāng)時(shí)的諾基亞中國(guó)公司已經(jīng)擁有眾多全球優(yōu)秀的原材料、零部件供應(yīng)商，但在北京卻沒(méi)有一家成規(guī)模的供應(yīng)商，需要從國(guó)內(nèi)其他省、市、自治區(qū)的廠商購(gòu)進(jìn)原材料，或者不辭辛苦從國(guó)外直接進(jìn)口相關(guān)零部件。于是，諾基亞產(chǎn)生了成立一個(gè)工業(yè)園，把遍布全球、相對(duì)分散的供應(yīng)商聚集在自己北京手機(jī)工廠周邊的想法。諾基亞的“星網(wǎng)模式”第十七頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/718諾基亞的“星網(wǎng)模式”（續(xù)）2000年發(fā)生的一系列變化，最終促使了星網(wǎng)在中國(guó)落地成真。2000年3月17日晚上8時(shí)，一場(chǎng)暴風(fēng)雨導(dǎo)致飛利浦設(shè)在美國(guó)新墨西哥州的芯片廠發(fā)生大火。雖然這場(chǎng)大火在10分鐘之后就被撲滅，但卻對(duì)遠(yuǎn)在萬(wàn)里之外的兩個(gè)世界上最大的移動(dòng)電話(huà)生產(chǎn)商——諾基亞和愛(ài)立信造成了巨大的影響。第十八頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/719諾基亞的“星網(wǎng)模式”（續(xù)）原因在于：這兩個(gè)世界移動(dòng)電話(huà)的巨頭生產(chǎn)手機(jī)所需要的很大一部分芯片是由飛利浦這家工廠提供的，該工廠生產(chǎn)的40%的芯片由諾基亞和愛(ài)立信訂購(gòu)。其中Asic射頻芯片是飛利浦的獨(dú)家專(zhuān)利。3天以后，諾基亞與愛(ài)立信都知道了火災(zāi)的消息。面對(duì)這兩個(gè)大客戶(hù)，飛利浦的管理層表示，生產(chǎn)線將會(huì)在1周之內(nèi)恢復(fù)，并且優(yōu)先供應(yīng)兩大移動(dòng)電話(huà)商。面對(duì)飛利浦失火的消息，諾基亞與愛(ài)立信的反應(yīng)大相徑庭。第十九頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/720諾基亞的“星網(wǎng)模式”（續(xù)）諾基亞立即派人奔赴飛利浦的芯片廠，監(jiān)督有關(guān)善后事宜。在與飛利浦高層的數(shù)次會(huì)談中，諾基亞高層表現(xiàn)出強(qiáng)硬、積極的態(tài)度，要求飛利浦把各工廠的生產(chǎn)計(jì)劃全部拿出來(lái)，盡一切努力尋找可以挖掘的潛力，讓飛利浦無(wú)法忽視。飛利浦隨即安排位于上海和荷蘭的工廠為諾基亞生產(chǎn)1000萬(wàn)個(gè)Asic芯片。在大火發(fā)生以后的2周之內(nèi)，諾基亞還動(dòng)員了30多名歐洲、亞洲和美國(guó)各地的經(jīng)理與工程師一起討論解決方案，重新設(shè)計(jì)了芯片，使得日本和美國(guó)的其他工廠也能制造。他們尋找到日本和美國(guó)的其他供應(yīng)商承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬(wàn)個(gè)芯片的任務(wù)，從接單到生產(chǎn)只有5天的準(zhǔn)備時(shí)間。第二十頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/721諾基亞的“星網(wǎng)模式”（續(xù)）與諾基亞不同的是，愛(ài)立信在得知火災(zāi)的消息之后，管理層并沒(méi)有引起足夠的重視，似乎沒(méi)有人認(rèn)為這場(chǎng)火災(zāi)有什么了不起。與飛利浦最初預(yù)想不同的是，到了3月底，芯片廠仍無(wú)法正常運(yùn)作，恢復(fù)正常生產(chǎn)恐怕還要拖上好幾周的時(shí)間。直到4月初，愛(ài)立信才發(fā)現(xiàn)此事非同小可，但卻已束手無(wú)策。因?yàn)樵缭?0世紀(jì)90年代中期，愛(ài)立信為了節(jié)省成本，簡(jiǎn)化了它的供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商，沒(méi)有其他替代供應(yīng)商可以作為緊急補(bǔ)充貨源。第二十一頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/722諾基亞的“星網(wǎng)模式”（續(xù)）在市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候，由于短缺數(shù)百萬(wàn)個(gè)芯片，愛(ài)立信所投產(chǎn)的一種非常重要的新型手機(jī)無(wú)法推出。雖然在飛利浦火災(zāi)事件后，愛(ài)立信改弦易轍，重新與其他供應(yīng)商簽訂了生產(chǎn)合約，但由于反應(yīng)遲緩而流失的4億美元的收入?yún)s再也無(wú)法挽回。再加上營(yíng)銷(xiāo)和其他管理方面的問(wèn)題，2000年愛(ài)立信手機(jī)部門(mén)總共虧損16.8億美元。諾基亞從愛(ài)立信的手中搶奪了3%的全球手機(jī)市場(chǎng)份額，從一年前的27%擴(kuò)大到了30%，愛(ài)立信則從12%下降到9%。2001年1月26日，愛(ài)立信宣布退出手機(jī)市場(chǎng)。。第二十二頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/723諾基亞的“星網(wǎng)模式”（續(xù)）2000年5月，星網(wǎng)工業(yè)園奠基于北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)，它以北京首信諾基亞移動(dòng)通信有限公司為龍頭，帶動(dòng)30多家國(guó)內(nèi)外著名的移動(dòng)通信設(shè)備配套廠商共同投資興建。諾基亞主動(dòng)召集供應(yīng)商和自己毗鄰而居，把原來(lái)需要空運(yùn)、海運(yùn)等方式才能實(shí)現(xiàn)的原料和零部件的采購(gòu)變得簡(jiǎn)單易行。第二十三頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/724諾基亞星網(wǎng)工業(yè)園第二十四頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/725星網(wǎng)工業(yè)園龍頭企業(yè)

諾基亞首信通信有限公司外景第二十五頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/726諾基亞員工在手機(jī)生產(chǎn)線上認(rèn)真地工作第二十六頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/727星網(wǎng)工業(yè)園的物流為星網(wǎng)工業(yè)園提供物流服務(wù)的是英國(guó)英運(yùn)（Exel)。Exel使用目前世界最先進(jìn)的物料派送模式，由在園區(qū)內(nèi)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)的電瓶拖車(chē)完成對(duì)所有園區(qū)企業(yè)的送貨和收貨手續(xù)，園區(qū)內(nèi)貨物的流轉(zhuǎn)也將通過(guò)可循環(huán)使用的包裝進(jìn)行運(yùn)送。為了實(shí)現(xiàn)全園“零”的庫(kù)存目標(biāo)，園內(nèi)各相關(guān)企業(yè)之間都設(shè)有網(wǎng)絡(luò)連線，以保證物流和信息流的即時(shí)連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準(zhǔn)備專(zhuān)門(mén)建造直接通向諾基亞組裝廠廠房的超大型傳送帶。第二十七頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/728“星網(wǎng)模式”的優(yōu)勢(shì)星網(wǎng)工業(yè)園的最大特色在于超強(qiáng)的快速反映能力。諾基亞在接到訂單后，立即組織生產(chǎn)，24小時(shí)內(nèi)就要由物料中心發(fā)出成品。目前，在星網(wǎng)工業(yè)園已有超過(guò)30家諾基亞配套供應(yīng)商，圍繞諾基亞提供其所需的零配件，以保證及時(shí)生產(chǎn)、供貨。第二十八頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/729（二）采購(gòu)的供應(yīng)地位供應(yīng)商制造商客戶(hù)1、生產(chǎn)的可靠性2、生產(chǎn)的柔性3、交貨周期4、送貨頻率第二十九頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/730（三）采購(gòu)的質(zhì)量地位

原材料質(zhì)量差產(chǎn)成品質(zhì)量差產(chǎn)成品反復(fù)維修客戶(hù)不滿(mǎn)意客戶(hù)放棄購(gòu)買(mǎi)第三十頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/731豐田章男向中國(guó)消費(fèi)者表示歉意第三十一頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/732第三十二頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/733豐田召回門(mén)2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開(kāi)始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車(chē)，涉及車(chē)輛總計(jì)688314輛。這是我國(guó)2004年實(shí)施汽車(chē)召回制度以來(lái)，數(shù)量最大的一項(xiàng)召回。第三十三頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/734召回原因豐田宣稱(chēng)，大規(guī)模召回的原因是同一供應(yīng)商供應(yīng)給兩家企業(yè)的零部件出現(xiàn)缺陷，廣汽豐田和天津一汽豐田承諾將對(duì)召回范圍內(nèi)的車(chē)輛免費(fèi)更換電動(dòng)車(chē)窗主控開(kāi)關(guān)缺陷零部件，以消除安全隱患。第三十四頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/735豐田全球召回因一系列車(chē)輛質(zhì)量安全事故，豐田從全球召回了約850萬(wàn)輛汽車(chē)，其中在美國(guó)召回約600萬(wàn)輛。美國(guó)交通部2010年4月5日宣布擬對(duì)豐田汽車(chē)公司的大規(guī)模召回事件處以最高達(dá)1637．5萬(wàn)美元罰款，這將是美國(guó)政府迄今對(duì)汽車(chē)公司做出的最大金額民事處罰。第三十五頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/736三、采購(gòu)的作用、特點(diǎn)和分類(lèi)（1）采購(gòu)的作用1．采購(gòu)是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常進(jìn)行的必要前提2．采購(gòu)是保證質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)3．采購(gòu)是控制成本的主要手段之一4．采購(gòu)可以幫助企業(yè)洞察市場(chǎng)的變化趨勢(shì)1.1采購(gòu)與采購(gòu)管理第三十六頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/737采購(gòu)是從資源市場(chǎng)獲取資源的過(guò)程。1采購(gòu)是商流過(guò)程和物流過(guò)程的統(tǒng)一。2采購(gòu)是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。3（2）采購(gòu)的特點(diǎn)1.1采購(gòu)與采購(gòu)管理第三十七頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/7381.按采購(gòu)主體分類(lèi)

（3）采購(gòu)的分類(lèi)1.1采購(gòu)與采購(gòu)管理第三十八頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/7392．按照采購(gòu)的范圍分類(lèi)（1）國(guó)內(nèi)采購(gòu)（2）國(guó)外采購(gòu)3．按照采購(gòu)的時(shí)間分類(lèi)（1）長(zhǎng)期合同采購(gòu)（2）短期合同采購(gòu)1.1采購(gòu)與采購(gòu)管理第三十九頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/7404．按照采購(gòu)的方法分類(lèi)（1）JIT采購(gòu)（2）MRP采購(gòu)（3）供應(yīng)鏈采購(gòu)（4）電子商務(wù)采購(gòu)5．按照采購(gòu)的對(duì)象分類(lèi)（1）有形采購(gòu)（2）無(wú)形采購(gòu)1.1采購(gòu)與采購(gòu)管理第四十頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/741四、采購(gòu)的程序采購(gòu)的基本程序會(huì)因采購(gòu)品的來(lái)源、采購(gòu)方式和采購(gòu)對(duì)象的不同而在細(xì)節(jié)上存在差異，但是多數(shù)企業(yè)的基本采購(gòu)程序則大同小異。1.1采購(gòu)與采購(gòu)管理第四十一頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/742第四十二頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/743第四十三頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/744第四十四頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/745第四十五頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/746第四十六頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/747采購(gòu)的基本程序1、提出需求2、描述需求3、選擇可能的供應(yīng)來(lái)源，評(píng)價(jià)供應(yīng)商4、確定適宜的價(jià)格5、發(fā)出采購(gòu)訂單6、訂單跟蹤與催貨7、產(chǎn)品檢驗(yàn)8、不符與退貨處理9、結(jié)案10、記錄與檔案維護(hù)第四十七頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/748采購(gòu)管理采購(gòu)管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)的整個(gè)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動(dòng)。第四十八頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/749采購(gòu)管理的目標(biāo)1．適時(shí)適量保證供應(yīng)2．保證質(zhì)量3．費(fèi)用最省4．協(xié)調(diào)供應(yīng)商，管好供應(yīng)鏈第四十九頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/750采購(gòu)管理的內(nèi)容第五十頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/751采購(gòu)管理的作用（一）直接作用（二）間接作用第五十一頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/752（一）直接作用1、采購(gòu)管理可以通過(guò)實(shí)際成本的節(jié)約顯著提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；2、通過(guò)與供應(yīng)商一起對(duì)質(zhì)量和物流進(jìn)行更好的安排，采購(gòu)管理能加快資本周轉(zhuǎn)；3、通過(guò)科學(xué)的采購(gòu)流程管理，能夠?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)務(wù)流程重組及組織結(jié)構(gòu)的改革做出貢獻(xiàn)；

4、提供信息源的作用第五十二頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/753（二）間接作用1產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化；減少庫(kù)存；2提高企業(yè)部門(mén)間的協(xié)作水平。5對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和革新的貢獻(xiàn)；4增強(qiáng)柔性；3第五十三頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/754引導(dǎo)案例：G超市是一家內(nèi)地知名的日用品百貨超市，如今該超市意欲在H省部分二級(jí)城市市場(chǎng)中也分得一杯羹。首家地方旗航賣(mài)場(chǎng)選定在D市登陸，該賣(mài)場(chǎng)占地面積1300平方米，主打食品銷(xiāo)售，籌建及主要人員招聘工作已基本完成，預(yù)期在當(dāng)年國(guó)慶黃金周正式對(duì)外營(yíng)業(yè)。小黃作為被公司首批任用的中高層干部，將擔(dān)任超市采購(gòu)經(jīng)理，他所面臨的首要任務(wù)就是在不多的時(shí)間里確定采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)，組建采購(gòu)工作團(tuán)隊(duì)，制定部分工作流程，參與崗位職責(zé)設(shè)計(jì)等，為按期開(kāi)業(yè)鋪平道路。1.2采購(gòu)管理組織第五十四頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/755引導(dǎo)案例：采購(gòu)部門(mén)是企業(yè)中重要的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成部分，是企業(yè)為了能夠有效地實(shí)施采購(gòu)活動(dòng)以及保證生產(chǎn)或服務(wù)順利進(jìn)行而設(shè)置的一個(gè)職能部門(mén)。采購(gòu)組織設(shè)計(jì)的合理與否，直接關(guān)系到采購(gòu)工作能否正常順利開(kāi)展。為了采購(gòu)任務(wù)的順利完成，下面進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)：建立采購(gòu)組織。1.2采購(gòu)管理組織第五十五頁(yè)，共一百一十頁(yè)。一、采購(gòu)管理組織的含義1.2采購(gòu)管理組織2023/5/756采購(gòu)管理組織是指為了完成企業(yè)的采購(gòu)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行，由采購(gòu)人員按照一定的規(guī)則，組建的一種采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。第五十六頁(yè)，共一百一十頁(yè)。二、采購(gòu)管理組織設(shè)置的原則采購(gòu)管理部門(mén)應(yīng)該依據(jù)以下原則進(jìn)行設(shè)置：部門(mén)設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模相適應(yīng)部門(mén)設(shè)置應(yīng)同企業(yè)采購(gòu)目標(biāo)、方針相適應(yīng)部門(mén)設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的管理水平相適應(yīng)1.2采購(gòu)管理組織第五十七頁(yè)，共一百一十頁(yè)。如果企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較單一，設(shè)置單一的采購(gòu)部門(mén)并直接向總經(jīng)理匯報(bào)工作較好一些企業(yè)的規(guī)模較大，如大型的跨國(guó)公司或國(guó)內(nèi)的大型國(guó)有企業(yè)，還有一些企業(yè)業(yè)務(wù)較多、管理繁雜。這樣的企業(yè)可以設(shè)置獨(dú)立的采購(gòu)部門(mén)體系，并向分管采購(gòu)的副總經(jīng)理匯報(bào)工作對(duì)于一些規(guī)模大、產(chǎn)品種類(lèi)多、原材料需求差異性大、各子公司的地理位置距離遠(yuǎn)的企業(yè)，可采用較為分散的采購(gòu)設(shè)置模式例如：第五十八頁(yè)，共一百一十頁(yè)。三、采購(gòu)組織的類(lèi)型1.分散型組織各預(yù)算單位自行開(kāi)展采購(gòu)活動(dòng)的一種采購(gòu)實(shí)施形式。

第五十九頁(yè)，共一百一十頁(yè)。分散的采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)公司總部職能部門(mén)職能部門(mén)子公司A采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)/銷(xiāo)售子公司B采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)/銷(xiāo)售子公司C采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)/銷(xiāo)售第六十頁(yè)，共一百一十頁(yè)。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)自主性、靈活性、多樣性可在本地采購(gòu)，受當(dāng)?shù)貧g迎有利于部門(mén)間競(jìng)爭(zhēng)

造成供應(yīng)商分散和混亂技術(shù)人員短缺，成本上升重復(fù)采購(gòu)，分支間缺乏溝通缺乏財(cái)務(wù)控制過(guò)量的地方采購(gòu)分散型采購(gòu)組織的特點(diǎn)適用：擁有多樣化經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)的跨行業(yè)公司第六十一頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2.集中型采購(gòu)組織由一個(gè)部門(mén)統(tǒng)一組織本系統(tǒng)的采購(gòu)活動(dòng)的采購(gòu)實(shí)施模式。第六十二頁(yè)，共一百一十頁(yè)。集中的采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)公司總部采購(gòu)總部職能部門(mén)子公司A生產(chǎn)、市場(chǎng)/銷(xiāo)售子公司B生產(chǎn)、市場(chǎng)/銷(xiāo)售子公司C生產(chǎn)、市場(chǎng)/銷(xiāo)售第六十三頁(yè)，共一百一十頁(yè)。優(yōu)缺點(diǎn)比較：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)規(guī)模效應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化，節(jié)省人員和工作量，有利于采購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施有利于財(cái)務(wù)管理利于更好的全面庫(kù)存管理和材料利用避免因?yàn)楣?yīng)短缺而引起集團(tuán)部門(mén)間的競(jìng)爭(zhēng)。上下級(jí)之間的抱怨對(duì)系統(tǒng)的反抗過(guò)高的管理費(fèi)用對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)較慢

適用：適用于下屬的經(jīng)營(yíng)單位購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的相同或類(lèi)似的公司第六十四頁(yè)，共一百一十頁(yè)。3.集中/分散的采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)（混合型）在公司總部的管理層子上設(shè)立采購(gòu)部門(mén)，同時(shí)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位也有自己的采購(gòu)部門(mén)。公司采購(gòu)部門(mén)和各經(jīng)營(yíng)部門(mén)采購(gòu)有著明顯的分工。第六十五頁(yè)，共一百一十頁(yè)。公司總部采購(gòu)總部職能部門(mén)子公司A子公司B子公司C采購(gòu)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)這種結(jié)構(gòu)形式結(jié)合了兩種采購(gòu)組織的有點(diǎn)，能夠做到分散和集中的有效結(jié)合。第六十六頁(yè)，共一百一十頁(yè)。中國(guó)移動(dòng)的“集中采購(gòu)”中國(guó)移動(dòng)通訊（以下簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)移動(dòng)）于2000年5月16日正式掛牌成立，在國(guó)內(nèi)31個(gè)省（自治區(qū)、直轄市）和香港特別行政區(qū)設(shè)立全資子公司，并在香港和紐約上市。以超強(qiáng)全網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力使得用戶(hù)超九億。如此龐大的通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)需數(shù)萬(wàn)計(jì)的基站得以實(shí)現(xiàn)“溝通無(wú)處不在”的承諾。支撐此系統(tǒng)所需設(shè)備及物料年采購(gòu)金額逾百億元，中國(guó)移動(dòng)通過(guò)精益思想下的“集中采購(gòu)”策略得以實(shí)現(xiàn)此系統(tǒng)高效運(yùn)作。2023/5/767第六十七頁(yè)，共一百一十頁(yè)。中國(guó)移動(dòng)的“集中采購(gòu)”集團(tuán)采購(gòu)集團(tuán)采購(gòu)對(duì)象主要針對(duì)集團(tuán)公司少數(shù)品種用量大金額大的常規(guī)物料，如開(kāi)關(guān)電源、饋線、蓄電池、光纜光纖、電力電纜等物料，由集團(tuán)北京總部在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)招投標(biāo)（中國(guó)移動(dòng)有自己開(kāi)發(fā)的電子采購(gòu)平臺(tái)），中標(biāo)供應(yīng)商按集團(tuán)計(jì)劃向中國(guó)移動(dòng)在全國(guó)的五個(gè)物流樞紐（華北江蘇華東天津西北陜西西南重慶華南廣東）供貨，各供應(yīng)商根據(jù)自身企業(yè)位置選擇供應(yīng)區(qū)域。集團(tuán)對(duì)各類(lèi)常用物料設(shè)置最低最高存量標(biāo)準(zhǔn)，一旦達(dá)到最低存量（訂購(gòu)點(diǎn)）供應(yīng)商將補(bǔ)充到最高庫(kù)存量。每個(gè)物流樞紐（移動(dòng)內(nèi)部稱(chēng)大區(qū)）再根據(jù)輔射區(qū)需求計(jì)劃需求進(jìn)行統(tǒng)一配送。2023/5/768第六十八頁(yè)，共一百一十頁(yè)。中國(guó)移動(dòng)的“集中采購(gòu)”省級(jí)采購(gòu)省級(jí)采購(gòu)活動(dòng)對(duì)集團(tuán)公司來(lái)講，屬于分散采購(gòu)；對(duì)縣級(jí)市而言，又是集中采購(gòu)。采購(gòu)對(duì)象是基站輔助設(shè)備、辦公室、營(yíng)業(yè)廳用辦公設(shè)備設(shè)施。如攝像頭、電腦、空調(diào)等。這類(lèi)物料有用量大、標(biāo)準(zhǔn)化、價(jià)值居中、供應(yīng)源充足等特性。由各縣市分公司向省采購(gòu)中心報(bào)需求計(jì)劃，省采購(gòu)中心跟蹤向供應(yīng)商下達(dá)訂單，各需求單位負(fù)責(zé)訂單跟蹤，實(shí)行集中采購(gòu)、分開(kāi)收貨、集中付款模式，實(shí)現(xiàn)了科學(xué)的“采”“購(gòu)”分開(kāi)的采購(gòu)流程。2023/5/769第六十九頁(yè)，共一百一十頁(yè)。中國(guó)移動(dòng)的“集中采購(gòu)”地市級(jí)采購(gòu)地市級(jí)采購(gòu)對(duì)集團(tuán)采購(gòu)和省級(jí)采購(gòu)而言，屬于分散采購(gòu)。采購(gòu)對(duì)象為所管轄范圍內(nèi)所需低價(jià)值，標(biāo)準(zhǔn)化物料，如辦公用品。該類(lèi)物料價(jià)格透明，金額低，市場(chǎng)供應(yīng)能力強(qiáng)，將采購(gòu)權(quán)力下放是最好的做法。2023/5/770第七十頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/771案例分析—康樂(lè)健身俱樂(lè)部李梅是康樂(lè)健身俱樂(lè)部惟一的采購(gòu)人員。這家健身俱樂(lè)部在廣東有19家分部。2月份，她剛剛推行了一項(xiàng)一個(gè)月之前設(shè)計(jì)的集中化采購(gòu)計(jì)劃。現(xiàn)在，她正在考慮如何處理來(lái)自一些經(jīng)理(特別是佛山的三家健身中心“聯(lián)盟”的經(jīng)理)的阻力?？禈?lè)健身俱樂(lè)部

康樂(lè)健身俱樂(lè)部十年前由寒冰創(chuàng)辦并所有。韓冰是來(lái)自廣東商學(xué)院的一名商學(xué)院的畢業(yè)生。25歲時(shí)，他在廣州開(kāi)辦了第一家健身中心。經(jīng)過(guò)十年的苦心經(jīng)營(yíng)，中心逐漸發(fā)展壯大，目前在廣東一共有19家連鎖健身中心(見(jiàn)表1)。目前，總部還是設(shè)在廣州。1.2采購(gòu)管理組織第七十一頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/772表119家康樂(lè)健身俱樂(lè)部健身中心的分布李梅

李梅今年29歲。研究生一畢業(yè)她就加入了康樂(lè)健身俱樂(lè)部，成為一名采購(gòu)人員。她的工作包括對(duì)采購(gòu)的管理和對(duì)庫(kù)存的控制。在研究生畢業(yè)之前，她曾有過(guò)幾年的工作經(jīng)歷。盡管她做過(guò)多種不同的工作，但是沒(méi)有一種與采購(gòu)或庫(kù)存控制有直接聯(lián)系。正如她所說(shuō)的，“這是我在這一領(lǐng)域從事的第一份工作。1.2采購(gòu)管理組織第七十二頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/773李梅來(lái)之前康樂(lè)健身俱樂(lè)部的采購(gòu)體系

為了維持各健身中心的運(yùn)作，康樂(lè)健身俱樂(lè)部需要很多不同的東西。包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車(chē)配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。李梅進(jìn)入康樂(lè)健身俱樂(lè)部之前，采購(gòu)物資是隨需隨買(mǎi)(例如，有什么需求就到附近的商店購(gòu)買(mǎi))。在總部，曾經(jīng)有一個(gè)兼職人員來(lái)負(fù)責(zé)采購(gòu)和庫(kù)存控制。不過(guò)她只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其他18家健身中心的物品采購(gòu)，僅僅做出記錄。李梅的新集中化采購(gòu)體系

到康樂(lè)健身俱樂(lè)部的第一個(gè)星期，李梅查閱了她所接替的那名兼職工作人員留下的兩本記錄。她對(duì)于俱樂(lè)部隨需隨買(mǎi)的采購(gòu)體系感到很詫異，認(rèn)為這種情況下使用集中化采購(gòu)會(huì)更有效。她向老板談了想法，老板鼓勵(lì)她深入地調(diào)查研究。1.2采購(gòu)管理組織第七十三頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/774于是，她就著手對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行了一些調(diào)查工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，集中化采購(gòu)系統(tǒng)確實(shí)可以為俱樂(lè)部節(jié)省一大筆開(kāi)支。例如，她找到了一家供應(yīng)商。如果俱樂(lè)部向其批量購(gòu)買(mǎi)衛(wèi)生用品的話(huà)，這家供應(yīng)商可以把價(jià)格降低一半左右。于是在尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商的同時(shí)，李梅開(kāi)始制定集中化采購(gòu)體系的細(xì)節(jié)。李梅設(shè)計(jì)的集中化采購(gòu)體系基本上將所有采購(gòu)物資權(quán)利集中到了總部。健身中心的經(jīng)理們不能再像原來(lái)那樣購(gòu)買(mǎi)各自中心所需的物品。如果有需要，他們要填一份請(qǐng)購(gòu)單，然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期一的下午5點(diǎn)鐘。在下個(gè)星期一，各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品將被送達(dá)。薩莉發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品不合適時(shí)，有權(quán)力加以否定或是減少采購(gòu)量。不過(guò)，每一個(gè)中心有600元的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。1.2采購(gòu)管理組織第七十四頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/7751月底，李梅完成了計(jì)劃，這一計(jì)劃立即得到老板的同意。接著，她以備忘錄的形式向所有的19個(gè)中心解釋了新采購(gòu)體系的實(shí)施原因和具體需求。健身中心經(jīng)理的抵制

在新計(jì)劃實(shí)施一個(gè)月后，李梅受到了挫折，因?yàn)橛袔讉€(gè)健身中心的經(jīng)理對(duì)這一計(jì)劃加以抵制。最棘手的是佛山三家健身中心的經(jīng)理“聯(lián)合”起來(lái)拒絕接受新的采購(gòu)體系。李梅認(rèn)為，在她1月份發(fā)出備忘錄之后，這三家達(dá)拉斯健身中心的經(jīng)理就會(huì)過(guò)面，并決定在佛山聯(lián)合起來(lái)采購(gòu)其所需的物品，而不采用李梅的集中采購(gòu)體系。她的這一猜測(cè)沒(méi)有證據(jù)，但她確實(shí)也沒(méi)有從佛山的任何一家健身俱樂(lè)部接到過(guò)采購(gòu)申請(qǐng)。1.2采購(gòu)管理組織第七十五頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/776至于其他的健身中心，李梅不知道是否其所需的所有物品都是由她來(lái)采購(gòu)。她從每一家健身中心都收到過(guò)請(qǐng)購(gòu)單，而且也盡力滿(mǎn)足這些采購(gòu)申請(qǐng)?？墒?，她為所有的采購(gòu)申請(qǐng)所設(shè)的一個(gè)星期的周轉(zhuǎn)期限在實(shí)際當(dāng)中也不是都能達(dá)到。為了滿(mǎn)足所收到的各種不同的采購(gòu)申請(qǐng)，她常常忙得焦頭爛額。因此，也就沒(méi)有什么時(shí)間去靜下心來(lái)評(píng)判一下集中化采購(gòu)體系的運(yùn)作效果。1.2采購(gòu)管理組織第七十六頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2023/5/777請(qǐng)完成以下任務(wù)：仔細(xì)閱讀案例資料（10分鐘）查找資料，為你的論點(diǎn)提供理論支持（20分鐘）回答下列問(wèn)題（20分鐘）1）康樂(lè)健身俱樂(lè)部原采購(gòu)系統(tǒng)存在什么問(wèn)題？2）李梅的新采購(gòu)系統(tǒng)有什么好處？3）李梅在推行新采購(gòu)系統(tǒng)過(guò)程中遇到了什么困難？4）李梅目前急需解決的問(wèn)題是什么？5）如果要有效推行新的采購(gòu)系統(tǒng)，你的建議是什么？

1.2采購(gòu)管理組織第七十七頁(yè)，共一百一十頁(yè)。集中和分散需考慮的標(biāo)準(zhǔn)：采購(gòu)需求的通用性地理位置供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)所需的專(zhuān)門(mén)技術(shù)價(jià)格波動(dòng)客戶(hù)需求第七十八頁(yè)，共一百一十頁(yè)。采購(gòu)部門(mén)結(jié)構(gòu)圖采購(gòu)調(diào)研部門(mén)流程管理部門(mén)采購(gòu)部一采購(gòu)部二采購(gòu)部三采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)主管庫(kù)存主管庫(kù)存計(jì)劃庫(kù)房主管四、采購(gòu)組織的設(shè)計(jì)方法采購(gòu)組織內(nèi)部的設(shè)計(jì)各個(gè)企業(yè)有所不同，如：第七十九頁(yè)，共一百一十頁(yè)。采購(gòu)部經(jīng)理采購(gòu)課課長(zhǎng)稽催課課長(zhǎng)管理課課長(zhǎng)研究課課長(zhǎng)原料組組長(zhǎng)燃料組組長(zhǎng)設(shè)備組組長(zhǎng)辦公用品組長(zhǎng)維修組組長(zhǎng)鋼材采購(gòu)員塑料采購(gòu)員化學(xué)品采購(gòu)員電器采購(gòu)員機(jī)械采購(gòu)員某金屬制造公司組織表第八十頁(yè)，共一百一十頁(yè)。一般會(huì)按以下的角度來(lái)設(shè)計(jì)采購(gòu)部門(mén)：1.按采購(gòu)地區(qū)設(shè)計(jì)采購(gòu)總部國(guó)際采購(gòu)國(guó)內(nèi)采購(gòu)東北地區(qū)華東地區(qū)華南地區(qū)歐洲地區(qū)美洲地區(qū)亞洲地區(qū)第八十一頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2.按物品類(lèi)別設(shè)計(jì)

采購(gòu)總部采購(gòu)一部采購(gòu)二部采購(gòu)三部辦公用品電子零件第八十二頁(yè)，共一百一十頁(yè)。采購(gòu)部采購(gòu)三課采購(gòu)二課采購(gòu)一課電子零件(包括集成電路、開(kāi)關(guān)、電阻、連接器、變壓器、電熱調(diào)節(jié)器、制動(dòng)器、機(jī)黽器等）機(jī)械制品(包含塑料膠品、機(jī)器設(shè)備、模具等）工程發(fā)包事務(wù)用品維護(hù)機(jī)械維護(hù)水電某電子公司采購(gòu)部組織表第八十三頁(yè)，共一百一十頁(yè)。3.按采購(gòu)功能設(shè)計(jì)采購(gòu)總部尋找來(lái)源議價(jià)招標(biāo)比價(jià)議標(biāo)決標(biāo)簽約稽催履約第八十四頁(yè)，共一百一十頁(yè)。供應(yīng)處內(nèi)購(gòu)課外購(gòu)課接轄課資訊課結(jié)報(bào)組議價(jià)組訪價(jià)組綜合組履約組訂約組報(bào)關(guān)組驗(yàn)收組提貨組資訊組稽催組物料管理組某國(guó)防科技單位采購(gòu)組織表第八十五頁(yè)，共一百一十頁(yè)。4.混合式編組實(shí)際上采購(gòu)組織設(shè)計(jì)時(shí)通常同時(shí)考慮多種因素。采購(gòu)處內(nèi)購(gòu)課原料課外購(gòu)課主要原料助劑染料某人造纖維制造公司采購(gòu)組織表第八十六頁(yè)，共一百一十頁(yè)。第八十七頁(yè)，共一百一十頁(yè)。采購(gòu)作業(yè)方式之優(yōu)劣比較按作業(yè)方式來(lái)分可分為兩種：一貫式和分段式1.一貫作業(yè)的組織方式優(yōu)點(diǎn)：一位采購(gòu)人員可綜理全部采購(gòu)過(guò)程，權(quán)責(zé)相當(dāng)分明。符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原則。和供應(yīng)商的關(guān)系良好。由于對(duì)供應(yīng)商有取舍的權(quán)力，故可增強(qiáng)及時(shí)交貨及改善品質(zhì)的管理效能。第八十八頁(yè)，共一百一十頁(yè)。缺點(diǎn)：一位采購(gòu)人員負(fù)責(zé)全部過(guò)程的各項(xiàng)作業(yè)，工作相當(dāng)繁復(fù)，且無(wú)法專(zhuān)精。采購(gòu)案從頭至尾，全由一人包辦所有過(guò)程，使采購(gòu)人員掌握生殺大權(quán)，難免滋生弊端。采購(gòu)人員常因某一采購(gòu)案件之羈絆，而無(wú)法進(jìn)行其他的案件，致采購(gòu)?fù)瓿尚势?。第八十九?yè)，共一百一十頁(yè)。2.分段式作業(yè)的組織方式優(yōu)點(diǎn)：每位采購(gòu)員只負(fù)責(zé)采購(gòu)過(guò)程中的一部分，熟能生巧，減少錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，并提高辦事效率。一方面是分工合作，另一方面則內(nèi)部牽制，除非全體人員集體作弊，否則勾串不易。采購(gòu)過(guò)程每一階段均由專(zhuān)業(yè)人員負(fù)責(zé)，應(yīng)可提升采購(gòu)作業(yè)的品質(zhì)。第九十頁(yè)，共一百一十頁(yè)。缺點(diǎn)：采購(gòu)過(guò)程由不同人員分段處理，發(fā)收轉(zhuǎn)接手續(xù)較多，延誤時(shí)效。各自為政，無(wú)人負(fù)責(zé)；且購(gòu)用之間，接手人員太多，徒增聯(lián)系上的困難。采購(gòu)人員的工作滿(mǎn)足感比較低，因其對(duì)任何采購(gòu)案件均無(wú)完整之決定權(quán)。第九十一頁(yè)，共一百一十頁(yè)。1.3采購(gòu)崗位設(shè)置1、采購(gòu)總部的職責(zé)2、下級(jí)采購(gòu)部門(mén)的職責(zé)3、采購(gòu)相關(guān)人員的職責(zé)第九十二頁(yè)，共一百一十頁(yè)。供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)協(xié)調(diào)各分采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)工作與企業(yè)其他部門(mén)溝通，制定采購(gòu)計(jì)劃，且將重要的采購(gòu)計(jì)劃報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)制定采購(gòu)制度和設(shè)計(jì)合理的采購(gòu)流程控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)完成采購(gòu)人員的培訓(xùn)和組織的調(diào)整共同商品的訂貨和結(jié)算處理1.采購(gòu)總部的職責(zé)第九十三頁(yè)，共一百一十頁(yè)。2.下級(jí)采購(gòu)部門(mén)的職責(zé)執(zhí)行采購(gòu)總部制定的采購(gòu)計(jì)劃，組織具體的采購(gòu)活動(dòng)；對(duì)于本部分特有物品的采購(gòu)，尋找合適的供應(yīng)商，并且和供應(yīng)商進(jìn)行談判；核對(duì)請(qǐng)購(gòu)單所購(gòu)物料的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；市場(chǎng)信息的收集，價(jià)格變化的調(diào)查分析。第九十四頁(yè)，共一百一十頁(yè)。3.相關(guān)采購(gòu)人員的職責(zé)采購(gòu)總監(jiān)采購(gòu)部門(mén)經(jīng)理采購(gòu)主管采購(gòu)助理采購(gòu)員采購(gòu)文員第九十五頁(yè)，共一百一十頁(yè)。案例討論：一位從事家電配件銷(xiāo)售的朋友頗有感觸地說(shuō)，現(xiàn)在的采購(gòu)人員花樣翻新，供應(yīng)商無(wú)所適從。據(jù)他介紹，P公司的采購(gòu)員A是一位“高手”，為此，此采購(gòu)員常常受到公司的表彰。A的“高招”是：一方面采取多家同時(shí)供應(yīng)的方式，挑起供應(yīng)商之間對(duì)回扣的攀比；另一方面又大肆壓低供應(yīng)商的配件價(jià)格，以獲取公司的高額獎(jiǎng)金和表彰。供應(yīng)商由于回扣不斷增高而價(jià)格又不斷降低的壓力，無(wú)法對(duì)配件生產(chǎn)進(jìn)行“精耕細(xì)作”，導(dǎo)致配件質(zhì)量的不斷下降，而企業(yè)由于只憑表象來(lái)評(píng)采購(gòu)人員，在一定程度上助長(zhǎng)了采購(gòu)人員的暗箱操作，損害了企業(yè)的利益。第九十六頁(yè)，共一百一十頁(yè)。思考：1、企業(yè)的采購(gòu)人員應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)？

2、企業(yè)如何評(píng)估采購(gòu)人員，又如何杜絕采購(gòu)過(guò)程中的“回扣”問(wèn)題？第九十七頁(yè)，共一百一十頁(yè)。能力方面價(jià)值分析能力預(yù)測(cè)能力表達(dá)能力專(zhuān)業(yè)知識(shí)品質(zhì)方面臨財(cái)不茍得敬業(yè)精神虛心與耐心采購(gòu)人員應(yīng)具備的能力和品質(zhì)第九十八頁(yè)，共一百一十頁(yè)。附：采購(gòu)人員應(yīng)掌握的知識(shí)知識(shí)產(chǎn)權(quán)法律概念采購(gòu)談判竟標(biāo)與評(píng)價(jià)客戶(hù)關(guān)系管理有效采購(gòu)技術(shù)供應(yīng)商的差異管理法律常識(shí)采購(gòu)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)國(guó)際貿(mào)易及風(fēng)險(xiǎn)分析合同模式及管理異國(guó)文化背景差異多文化背景團(tuán)隊(duì)的協(xié)同采購(gòu)及篩選策略的培訓(xùn)戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理采購(gòu)流程電子化管理采購(gòu)合同電子化第九十九頁(yè)，共一百一十頁(yè)。中國(guó)的汽車(chē)行業(yè)采購(gòu)人員招聘一般要求：本科以上學(xué)歷”，汽車(chē)工程/機(jī)械/機(jī)電一體化/自動(dòng)化/電氣相關(guān)專(zhuān)業(yè)或高分子/塑料、橡膠、企業(yè)管理等專(zhuān)業(yè)熟悉汽車(chē)零部件供應(yīng)體系熟悉生產(chǎn)管理體系和相關(guān)質(zhì)量管理體系較強(qiáng)的協(xié)調(diào)、溝通能力具有織物面料、塑料、設(shè)備采購(gòu)或新項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先掌握現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程三年（或2年）以上采購(gòu)工作經(jīng)驗(yàn)”等等豐田采購(gòu)培訓(xùn)體系第一百頁(yè)，共一百一十頁(yè)。相比之下，豐田的采購(gòu)聘用制度要求：1、普通采購(gòu)人員招聘條件：有能力的大學(xué)畢業(yè)生，沒(méi)有特定專(zhuān)業(yè)的限制，但必須認(rèn)同豐田的培訓(xùn)制度。2、采購(gòu)主管：豐田的采購(gòu)主管及以上級(jí)別的人員，一般都是從豐田內(nèi)部提升的。對(duì)采購(gòu)主管的要求是對(duì)豐田所要采購(gòu)的產(chǎn)品已經(jīng)有了數(shù)年經(jīng)驗(yàn)，深入掌握豐田采購(gòu)模式，而且最好是有豐田生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的。很小的一部分一直在采購(gòu)部工作，一般的采購(gòu)人員做了7—8年后，就會(huì)到其他部門(mén)任職。豐田采購(gòu)培訓(xùn)體系第一百零一頁(yè)，共一百一十頁(yè)。豐田對(duì)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)系統(tǒng)培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)課程、現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)線觀察、不斷創(chuàng)造采購(gòu)員和其他部門(mén)工人和主管的交流機(jī)會(huì)，幫助他們一步步把標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)作好，清楚地知道自己的工作職責(zé)和工作范圍，深刻地得出：公司要什么樣的產(chǎn)品，我要做什么，我在公司中的重要性是什么。在這樣的培訓(xùn)體系和企業(yè)文化氛圍下，采購(gòu)人員會(huì)努力做到：第一，了解產(chǎn)品成本，采購(gòu)最好產(chǎn)品。第二，和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系，互惠共贏。豐田采購(gòu)培訓(xùn)體系第一百零二頁(yè)，共一百一十頁(yè)。采購(gòu)員一般采購(gòu)?fù)粋€(gè)產(chǎn)品不超過(guò)3-5年。對(duì)被培訓(xùn)的采購(gòu)員來(lái)說(shuō)，第一年是適應(yīng)期：前半年是學(xué)習(xí)，后半年是了解；第二年是磨合期；而第三年成熟了，就可被調(diào)換到另外的產(chǎn)品采購(gòu)。這樣是為了兩點(diǎn)：一，防止采購(gòu)員和供應(yīng)商的關(guān)系太熟而導(dǎo)致作出非客觀地采購(gòu)產(chǎn)品的決定；二，繼續(xù)培養(yǎng)增加采購(gòu)員的知識(shí)和能力。豐田采購(gòu)培訓(xùn)體系第一百零三頁(yè)，共一百一十頁(yè)。豐田采購(gòu)部門(mén)對(duì)豐田戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的原理和案例煎雞蛋原理當(dāng)初，人們都用食用油來(lái)煎雞蛋。對(duì)于一般的成本節(jié)約的改進(jìn)來(lái)說(shuō)，無(wú)謂是每天多節(jié)約幾滴油，一年下來(lái)也就節(jié)約了幾兩油。但戰(zhàn)略性的節(jié)約就不同了。一種不用油的煎雞蛋的不沾鍋被發(fā)明了，從此每天煎雞蛋就不需要油了，一年下來(lái)，是十幾斤，十幾斤的節(jié)約。買(mǎi)不沾鍋是需要一點(diǎn)投資，但被節(jié)省的油，沒(méi)幾個(gè)月下來(lái)就可以又買(mǎi)一個(gè)鍋了。這是徹底的戰(zhàn)略性的節(jié)約。這種道理，很多人都明白，但大多數(shù)人一輩子都在節(jié)約幾滴油，杰出的就想出了發(fā)明不沾鍋。2023/5/7104第一百零四頁(yè)，共一百一十頁(yè)。豐田采購(gòu)部門(mén)對(duì)豐田戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的原理和案例把這個(gè)原理，利用到采購(gòu)活動(dòng)中，例如：在整車(chē)車(chē)間，工人要裝很的多電線的接頭。有的是跟發(fā)動(dòng)機(jī)、防霧器