團隊領導21世紀領導管理變革大趨勢和組織高效之源

團隊領導

——21世紀領導管理變革大趨勢和組織高效之源

第一頁，共四十二頁。一、21世紀是團隊領導昌盛的世紀

（一）傳統(tǒng)的層級制已不能適應經濟全球化的需要：

團隊及團隊領導模式的運用方案始于20世紀70年代，發(fā)展于90年代。第二頁，共四十二頁。（二）團隊——新型的工作組織形式

以自我管理為特征的團隊的廣泛接受及團隊組織形式興起的原因：

1、傳統(tǒng)管理層的痼疾。無法勝任和解決組織發(fā)展與實施基層管理職能二者的矛盾。2、組織中的成員受教育的程度越來越高，能力越來越強，承擔的責任和權力更廣泛，已在極大的程度上取代了領導與管理的大多數職能。3、由于信息技術的發(fā)展，組織內部的每一個終端都可同時獲悉全面的數據和信息，電子數據表程序和各種軟件基本上使信息的收集、匯總、分析及發(fā)布等工作自動化了。第三頁，共四十二頁。這樣新型組織形式便開始取代那些主要從事此類工作的中層及基層管理人員。同時，一般成員既深入了解組織中實際存在的問題及癥結，同時又獲得了解決這些問題所需了解和掌握的信息，團隊的自主管理與團隊的自主決策成為可能。并且，無論從決策到執(zhí)行都比傳統(tǒng)組織來的靈活、敏捷。這是團隊形式盛行的主要原因。凡是追求組織整體效益的明智領導者，如不充分利用這一點，他就只能是妄想者。第四頁，共四十二頁。（三）團隊——未來組織活力之源

1、“董事長倍感無力”原因何在？“總裁群候癥”癥結何在？“野牛群首領”出路何在？2、在知識經濟時代，員工的文化水準、智慧、人格意識和管理事務的能力都大大提高。3、拋棄古典組織領導模式是大勢所趨。第五頁，共四十二頁。二、團隊領導模式的設計及運行法則

（一）組建團隊

1、水果杯理論團隊與成員之間的關系第六頁，共四十二頁。2、團隊凝聚力形成的關鍵因素大雁南飛現象分析：（1）大雁哪里去？為什么要去？目標和目的對團隊的意義：目標——方向與尺度目的——價值團隊凝聚力的形成，首先有目標需人們合作完成，其次認同目標所帶來的價值。結論一：形成團隊凝聚力的關鍵因素：共同目標+共同目的第七頁，共四十二頁。（2）大雁群為什么成人字型分行？

目標高度高目標（目的）及能力與團隊合作關系圖低焦慮

有價值

無聊

高無賴

能力高度擺脫焦慮兩種方法：

降低目標尋求合作

互補技能和共同方法是團隊力量形成的關鍵因素。結論二：形成團隊凝聚力的另外兩個關鍵因素：互補技能+共同方法。第八頁，共四十二頁。（3）它們?yōu)槭裁丛父I頭雁飛？領頭雁的工作很辛苦，誰來作？

雁群信任領頭雁，輪流做辛苦工作，信任的兩重要因素人品、能力組合圖分析：好人品

差

低

能力高

好感

信任

防范

防備

結論三：團隊凝聚力形成的關鍵因素還有：共同責任+共同信任。第九頁，共四十二頁。3、團隊與團體、群體的區(qū)別團體：團體是由兩人以上組成的，并通過人們之間相互影響、相互作用而形成的。它具有共同目標的一種介于團隊與個體間的人群集合體。第十頁，共四十二頁。4、團隊的概念少數能相互信任、互補技能、愿為共同目的和目標運用統(tǒng)一方法達成，并能相互承擔責任的人們組成的團體。第十一頁，共四十二頁。5、團隊的理解（1）團隊不是一個公司，一個部門。（2）人數不太多20人左右。（3）建立在成員間了解的基礎上。（4）具備凝聚力形成的6大要素：共同目的+共同目標技能互補+統(tǒng)一方法共同責任+共同信任（5）一個部門因分工不同，可分為幾個團隊。（6）同一個人可屬不同團隊。第十二頁，共四十二頁。6、團隊核心：共同目的和共同目標：（1）1個人成功的關鍵在于做對了多少事！團隊也然。關鍵在于正確的目的。

（2）企業(yè)的正確目的，他等于告訴人們，我們企業(yè)存在的社會意義。它關系“民心向背”問題，這里的民心包含企業(yè)員工與顧客的支持。

（3）團隊的目的是否正確和團隊所在企業(yè)是否有正確而有意義的目的關系是很大的。因團隊的目的是為企業(yè)的目的服務的。

企業(yè)為社會創(chuàng)造價值通過三方面實現：①為顧客服務（提供產品等）②為員工服務③捐贈社會、公益等活動第十三頁，共四十二頁。（4）確定團隊的目的

①首先，我們需要確認團隊在組織中所處的位置，因為位置不同，目的也有所不同。

②組織和團隊的主要類型：

針對產品針對顧客針對服務高層領導集體

遠景與使命、目的企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃制度和流程企業(yè)員工財務系統(tǒng)行政系統(tǒng)人力系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)營銷系統(tǒng)生產系統(tǒng)企業(yè)文化組織系統(tǒng)構成圖第十四頁，共四十二頁。③確定目的時的兩個問題A）我們是為了產品而利用顧客呢？還是為了顧客而利用產品？B）我們是為了錢而利用了員工呢？還是為了員工而利用了錢？

④團隊目的原則A）讓團隊目的具有利他性B）目的要全體成員認可C）團隊目的須符合組織目的第十五頁，共四十二頁。（5）GE的價值觀卡：GE價值觀我們所有人……永遠堅定地保持真正地品格……滿懷激情地致力于促成用戶的成功看中“六西格瑪”品質……確保用戶是它的第一受益者……并用它加速自己的成長堅持做到卓越、決不容忍官僚主義按照無邊界的方式行事……時時探索和應用最好的理念，無論來自何處珍視全球內的智力資本及其提供者……盡可能地建立多元化團隊明了變化所帶來地發(fā)展機遇……如數字化建立一個清晰、簡潔、以用戶為中心的遠景規(guī)劃……并在實施過程中加以更新和充實創(chuàng)新一個“舒展”、興奮、隨意、信任的環(huán)境……獎勵改進……取得成果即行慶祝展示……對用戶永遠具有感染力的熱情……領導能力的四個E：歡迎并能應對高速變化的個人精力……創(chuàng)造能夠激勵他人的環(huán)境的能力……進行困難決定的決斷力……以及堅持不懈進行實施的能力第十六頁，共四十二頁。（6）好的團隊目標的特征①讓團隊的目標與高層組織的目標是一致的。②讓團隊全體成員認同目標。③目標視覺化。④制訂目標有挑戰(zhàn)性，也切實可行。⑤讓目標具有可測量性。⑥給目標規(guī)定一個最后實現的期限。⑦堅定承諾。

第十七頁，共四十二頁。（7）設定團隊目標的八個步驟①了解公司整體目標，并與團隊成員溝通。②一起制定符合上述7個特征的目標。③檢驗是否與公司總目標平衡。④列出可能出現的問題及預案⑤列出需哪些人才，并確定來源。⑥列出所需內外部資源，并確定來源。⑦分工與授權。⑧完成日期。第十八頁，共四十二頁。（二）團隊設計的七項原則：

設計類別設計原則以業(yè)績?yōu)樽谥?/p>

優(yōu)異的業(yè)績是團隊成員滿足感的主要源泉團隊活動應堅持以工作任務為導向，而不是基于團隊成員的感覺任務縱向一體化整合任務應是團隊組織設計的目標，執(zhí)行任務過程中的變化應由團隊內部監(jiān)控團隊應沿生產流程方向組織（即縱向組織）團隊應能獲取所需的第一手信息在物質和組織方面建立清晰的界限團隊成員之間的地理距離應適當接近，或者能夠便捷地溝通，團隊大小由任務性質而定第十九頁，共四十二頁。設計類別設計原則自治工作團隊應有行政決策的自主權（即自我決策、自我協(xié)調、自我指導）團隊自主選擇新成員最低限度專業(yè)化團隊應建立在最低限度專業(yè)化的基礎上個人應能自發(fā)進行工作轉換以平衡工作量必須存在團隊間進行協(xié)作和工作量平衡的機制競爭能力為了適應團隊的需要，特別是在發(fā)展的各階段為其提供輔助和指導工作的相互依賴要求一種有效的人際關系，團隊必須接受訓練和指導以培育這一關系對于團隊所必需的技能，所有成員都應了解，并且多數成員應當具備第二十頁，共四十二頁。設計類別設計原則報酬報酬應反映團隊成員的多種技能掌握程度按生產成果支付報酬，或實行團隊獎金或分紅制度；成員間收入差別不宜太大個人與組織的持續(xù)發(fā)展當個人行為逾越團隊規(guī)范時，應允許其退出為配合團隊的發(fā)展或工作及組織框架的變化，團隊需要有不斷評價其功能的程序和安排重組的方式第二十一頁，共四十二頁。（三）團隊發(fā)展的五個階段

第一階段組成成員們各自決定自己對團隊的投入程度；在相互認識的過程中，他們之間的關系是客氣和有戒心的。第二階段組合成員們尋找盟友并傾向于分組表明立場；沖突是間接的，且立場尚不完全明朗。第三階段沖突各小組間出現沖突。這是個困難的階段，因為成員們擔心相互關系與團隊本身能否經受住這些沖突。第四階段分化如果沖突得到成功解決，成員們將安下心來；隨著他們相互接受對方的個性；形成一些意氣相投的小組。第五階段合作整個團隊合作解決問題，并在貫徹決定時相互支持，形成協(xié)作的結果；整體大于部分之和。第二十二頁，共四十二頁。（四）超級組織——團隊領導成功的8項標準

1、團隊的成員都很清楚且充分了解共同的目標和遠景2、每一位成員都很明白自己的角色、責任和任務3、每位成員都會自動為團隊目標的決策獻計獻策4、每位成員真誠傾聽彼此的建議5、成員間彼此相互依賴、支持、士氣高昂6、可以自由表述自己的感受和意見，保持一種真誠的雙向溝通7、彼此之間保持彈性、自由、開放、互助的團隊氣氛8、整個團隊間彼此認可與贊美第二十三頁，共四十二頁。三、對組織的改善，團隊效益

（一）團隊對組織員工行為的影響人才＝人品＋才能人品：工作態(tài)度才能：解決問題的質量（二）團隊對人才培養(yǎng)的影響

第二十四頁，共四十二頁。（三）團隊對企業(yè)文化的影響

企業(yè)文化：讓每個人喜歡自己、喜歡群體、喜歡工作企業(yè)文化的關鍵：企業(yè)經營的目的聯(lián)想：為顧客、員工、股東、社會第二十五頁，共四十二頁。四、協(xié)作與團隊領導

（一）4種團隊領導風格：

A50%B30%C20%第二十六頁，共四十二頁。一個假想的團隊團隊協(xié)作模式效果專制式20％～50％妥協(xié)式33.3％綜合式100％合成式>100%第二十七頁，共四十二頁。（二）協(xié)同合作的應用

1、執(zhí)行團隊下圖所示的執(zhí)行團隊網絡就是利克特的團隊管理理念在實踐中的具體運用。執(zhí)行團隊是在組織及組織內部的匯報關系基礎上形成的，它包括一名經理以及向這個經理匯報的人。經理屬于兩個團隊：一個是他所領導的團隊，另一個是他被領導的團隊。他往往是兩個團隊及他們各自代表的組織層次之間的聯(lián)接點。

第二十八頁，共四十二頁。管理團隊網絡第二十九頁，共四十二頁。2、職能團隊3、項目團隊4、生產團隊5、革新團隊6、培訓團隊第三十頁，共四十二頁。（一）描繪團隊遠景五、團隊領導力的修煉

在每個人心里，都有一盞希望的燈，這盞燈可能有油和燈芯，卻沒有火苗，經常處于暗晦狀態(tài)。而領導者的個人遠景則是火種，當他將所有追隨者的“心燈”點亮時將使整個團隊和團隊中每一個人的前途一片光明。要讓追隨者明白，他們不是在執(zhí)行命令，而是在為一個正確的理由而行動。

第三十一頁，共四十二頁。（二）設立團隊目標

壓力產生動力，目標帶動成長。作為領導者，最重要的一件事是協(xié)調團隊成員，并指導他們向著一個宏偉的、大膽的、冒險的目標奮進。目標的設立：1.調動熱情2.提供一致的步調3.協(xié)調與控制。

第三十二頁，共四十二頁。（三）建立學習型組學習的目的是為未來積蓄能量。明智的領導者不會讓自己的團隊在原地踏步。他強調的是學習、學習、再學習。唯一持久的競爭優(yōu)勢，是具備比競爭對手學習得更快得能力。第三十三頁，共四十二頁。學習型組織的九個標志：

1、有開發(fā)人力資源的有效計劃。2、有良好的個人發(fā)展空間。3、具有自我批評（即檢查和監(jiān)督）的機制。4、內部機構的靈活性。5、有一個有效的內部溝通系統(tǒng)。6、能行之有效地避免把人變成規(guī)章制度的奴隸。7、有克服“特權”的自我更新機制。8、有未來發(fā)展的明確計劃。9、有良好的激勵機制，能充分調動組織成員的熱情。第三十四頁，共四十二頁。學習型組織最起碼的要求是追求自我超越。“學習”的意思在這里并非指獲取更多的資訊，而是培養(yǎng)如何實現生命中真正想要達成結果的能力。它是開創(chuàng)性的學習?！白晕页健眲t是指突破極限的自我實現或技巧的精熟。

團隊學習的方法：

1、能學習，會分享是團隊學習的基本特征。2、團隊學習的特殊形式——深度匯談第三十五頁，共四十二頁?！吧疃葏R談”是一種反思的學習過程，一般分為四個階段：

1、懸掛假設階段2、迷?；閼匐A段3、集體探討階段4、共同創(chuàng)造階段第三十六頁，共四十二頁。（四）培養(yǎng)團隊凝聚力

積蓄能量，只是團隊走向成功的第一步。下一步是：如何把團隊的能量聚成一股無堅不摧的力量。

團隊凝聚力的標志：1、榮辱與共、互相關心。2、了解團隊目標。3、相互交流，融洽無間。4、相互學習，共同成長。5、相互認同，配合默契。6、將團隊整體利益放在首位。7、擁有強大的后備力量。8、團隊成員情感付出代價。第三十七頁，共四十二頁。（五）塑造團隊核心文化

企業(yè)文化被稱為一種軟環(huán)境，它無形之中引導著每一個成員的行為。最嚴格、最精密的管理制度也有很大的局限性，它最多只能控制團隊成員的行為，卻無法