人力資源操盤手1

2023/5/8人力資源操盤手[1]人力資源操盤手人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第1頁。人力資源操盤手[1]41235人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第2頁。人力資源操盤手[1]4企業(yè)面臨的問題及對(duì)策1235團(tuán)隊(duì)升級(jí)五步法不一樣的交響人力資源管理四大機(jī)制視頻導(dǎo)入人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第3頁。人力資源操盤手[1]人口紅利，正在消失由點(diǎn)到面，逐步建立并完善系統(tǒng)部分由人工所做的工作，改為由軟件、網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行工作優(yōu)化，把人工服務(wù)改為設(shè)備服務(wù)對(duì)人員進(jìn)行認(rèn)證與升級(jí)，提高認(rèn)證后的人員待遇與福利選擇有限的客戶，提高服務(wù)質(zhì)量由產(chǎn)業(yè)鏈的制造逐步升級(jí)到策劃設(shè)計(jì)、平臺(tái)或交鑰匙工程，提升產(chǎn)品附加值人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第4頁。人力資源操盤手[1]52.企業(yè)人力資源管理的四大機(jī)制約束機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制成長(zhǎng)機(jī)制現(xiàn)狀如何？人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第5頁。人力資源操盤手[1]63.團(tuán)隊(duì)升級(jí)五步法清晰制定戰(zhàn)略進(jìn)程管理與機(jī)制制訂吸引人才培養(yǎng)人才戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第6頁。人力資源操盤手[1]*7銷售額、預(yù)收款、應(yīng)收款銷銷比、人均銷售額等研發(fā)成本、原材料成本、生產(chǎn)成本、管理成本等市場(chǎng)分類指標(biāo)市場(chǎng)考核指標(biāo)產(chǎn)品研發(fā)、調(diào)研、交付趨勢(shì)分析、標(biāo)準(zhǔn)化、升級(jí)戰(zhàn)略系統(tǒng)、組織系統(tǒng)營(yíng)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵崗位人員人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第7頁。人力資源操盤手[1]組織架構(gòu)薪酬管理工作分析績(jī)效管理招聘配置培訓(xùn)開發(fā)生涯規(guī)劃人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第8頁。人力資源操盤手[1]9（2）進(jìn)程管理四核心發(fā)現(xiàn)需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品成交流程交付服務(wù)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第9頁。人力資源操盤手[1]10（3）吸引人才四要點(diǎn)窮光蛋能變高富帥士兵能當(dāng)將軍員工能當(dāng)BOSS技術(shù)技能會(huì)更專精人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第10頁。人力資源操盤手[1]11（4）訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)四件事樹立一個(gè)榜樣公司不斷樹立業(yè)績(jī)榜樣不斷制作標(biāo)準(zhǔn)教材讓榜樣成為內(nèi)訓(xùn)師人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第11頁。人力資源操盤手[1]1.驅(qū)動(dòng)力的演變及激勵(lì)4.核心關(guān)鍵人才薪酬設(shè)計(jì)2.薪酬設(shè)計(jì)的八大死局5.文化與PK3.薪酬體系設(shè)計(jì)七步法（一）外部刺激人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第12頁。人力資源操盤手[1]尋求獎(jiǎng)勵(lì)，避免懲罰（外在）：假設(shè)人類同樣會(huì)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰作出回應(yīng)。適合推算型工作，“如果-那么”。X型支付薪酬。生物沖動(dòng)：假設(shè)人類是生物體，掙扎求生來自于內(nèi)在動(dòng)機(jī)：假設(shè)人類同樣有去學(xué)習(xí)、去創(chuàng)造，去讓世界更美好的動(dòng)力。適合探索型工作，要有合適的環(huán)境，“既然-那么”。I型支付薪酬。1.0時(shí)代2.0時(shí)代3.0時(shí)代人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第13頁。人力資源操盤手[1]確保內(nèi)部公平和外部公平報(bào)酬要高于平均水平考核標(biāo)準(zhǔn)衡量因素要廣人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第14頁。人力資源操盤手[1]HR模塊能力級(jí)別詳細(xì)描述改善建議薪酬管理一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)測(cè)試人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第15頁。人力資源操盤手[1]1）提成增高法（依銷售額的增加提成比例增高）2）目標(biāo)設(shè)定限度提成法（達(dá)不成目標(biāo)沒有提成）3）同級(jí)同薪制4）經(jīng)理只給團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷獎(jiǎng)法（不給個(gè)人提成）人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第16頁。人力資源操盤手[1]5）直接固定轉(zhuǎn)績(jī)效（分拆數(shù)字游戲/全員底薪績(jī)效比例相同）6）完全固定薪酬制（沒有考核、沒有加班費(fèi)）7）無限年功工資制（底薪及工齡獎(jiǎng)逐年漲）8）給紅包法（個(gè)體或年底）

人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第17頁。人力資源操盤手[1]1）考察現(xiàn)狀，明確公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略以及薪酬管理原則2）進(jìn)行工作分析，撰寫職務(wù)說明書3）選取標(biāo)桿崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)工作4）進(jìn)行薪酬調(diào)查5）為組織進(jìn)行薪酬定位6）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

--設(shè)定年薪和月薪

--設(shè)定月薪五級(jí)工資

--設(shè)定固定工資、績(jī)效工資

--設(shè)計(jì)營(yíng)銷、客服、行政、生產(chǎn)技術(shù)類人員工資7）制度建立及體系實(shí)施與修正人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第18頁。人力資源操盤手[1]

誰來干—任職資格

干什么—工作內(nèi)容

如何干—基本程序

績(jī)效指標(biāo)的來源

如何衡量--量化結(jié)果人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第19頁。人力資源操盤手[1]

區(qū)分崗位類型確定評(píng)價(jià)要素、權(quán)重及定義確定要素不同等級(jí)的點(diǎn)值依要素標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估每一個(gè)崗位價(jià)值排序建立職位等級(jí)結(jié)構(gòu)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第20頁。人力資源操盤手[1]崗位類型描述績(jī)效工資所占比例上山型（業(yè)績(jī)型）以業(yè)績(jī)和目標(biāo)達(dá)成作為考核40%-60%平路型（管理型）以職能勝任作為考核30%-50%下山型（技術(shù)型）以技術(shù)和成果達(dá)成作為考核15%-20%人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第21頁。人力資源操盤手[1]

勞動(dòng)技能要素

勞動(dòng)責(zé)任要素

勞動(dòng)強(qiáng)度要素

勞動(dòng)環(huán)境要素

社會(huì)心理要素評(píng)分法要素人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第22頁。人力資源操盤手[1]--要素計(jì)點(diǎn)法工具分享23人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第23頁。人力資源操盤手[1]核實(shí)被評(píng)價(jià)崗位的點(diǎn)值狀況，然后進(jìn)行職位排序以職位點(diǎn)數(shù)為依據(jù)，對(duì)職位進(jìn)行初步分組確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪資調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來，求得職位等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資區(qū)間中值將薪資區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率進(jìn)行衡量對(duì)比，調(diào)整問題職位的區(qū)間中值根據(jù)各職位等級(jí)或薪資等級(jí)的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)以要素計(jì)點(diǎn)法為例：人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第24頁。人力資源操盤手[1]薪酬調(diào)查專業(yè)公司行業(yè)協(xié)會(huì)招聘了解25薪酬定位超前策略跟隨策略滯后策略人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第25頁。人力資源操盤手[1]高管人員薪酬與分紅設(shè)計(jì)41235技術(shù)人員薪酬?duì)I銷團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目類薪酬分配文化與PK人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第26頁。人力資源操盤手[1]指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到?jīng)Q定性作用的企業(yè)關(guān)鍵崗位。包含：企業(yè)高層管理人員關(guān)鍵技術(shù)人員關(guān)鍵銷售平臺(tái)管理人員關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)人員社會(huì)專家等把關(guān)鍵人才作為企業(yè)所有人員晉升和努力的方向人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第27頁。人力資源操盤手[1]核算賬分配機(jī)制目標(biāo)責(zé)任績(jī)效考核提前設(shè)計(jì)好分配的規(guī)劃，簽訂目標(biāo)責(zé)任書并結(jié)合績(jī)效考核的應(yīng)用，發(fā)放關(guān)鍵人才的薪酬。人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第28頁。人力資源操盤手[1]一般包括：固定工資、績(jī)效工資、提成、分紅、股權(quán)、補(bǔ)助、考核、晉升、培訓(xùn)等依崗位性質(zhì)不同，對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)度不同，設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)關(guān)鍵人才分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：級(jí)別定義獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)一級(jí)關(guān)鍵人才擁有核心關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵技能，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起決定性作用按利潤(rùn)指標(biāo)二級(jí)關(guān)鍵人才為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的階段性或流程性完成，具備關(guān)鍵勝任能力或貢獻(xiàn)按毛利潤(rùn)指標(biāo)三級(jí)關(guān)鍵人才對(duì)事業(yè)部或分子公司的利潤(rùn)或業(yè)績(jī)影響較大按件數(shù)或銷售額指標(biāo)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第29頁。人力資源操盤手[1]根據(jù)公司戰(zhàn)略，列出組織架構(gòu)圖從組織架構(gòu)圖中找出關(guān)鍵人才為關(guān)鍵人才確定目標(biāo)出臺(tái)核算帳確定收入的類別進(jìn)行薪酬測(cè)算設(shè)立門檻指標(biāo)開展績(jī)效考核人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第30頁。人力資源操盤手[1][方法與步驟]第一步：確定各部門負(fù)責(zé)人薪酬結(jié)構(gòu)

如總經(jīng)理：“底薪+績(jī)效+銷售額提成+利潤(rùn)分紅”，

其中考核指標(biāo)有利潤(rùn)、人才、市場(chǎng)、系統(tǒng)、產(chǎn)品等第二步：確定哪些人員采用提成制及關(guān)鍵單一考核指標(biāo)第三步：確定單一指標(biāo)計(jì)算公式（如利潤(rùn)、銷售額）

如董事長(zhǎng)利潤(rùn)=企業(yè)銷售額-企業(yè)各項(xiàng)成本、費(fèi)用（管理成本、營(yíng)銷費(fèi)用、人員工資、高管分紅、辦公費(fèi)用等）-企業(yè)所得稅事業(yè)部總經(jīng)理利潤(rùn)=事業(yè)部分配產(chǎn)品銷售額-事業(yè)部成本、費(fèi)用（生產(chǎn)成本、材料成本、生產(chǎn)人員工資、公攤費(fèi)用等）第四步：部門負(fù)責(zé)人薪酬結(jié)構(gòu)及單一指標(biāo)匯總?cè)肆Y源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第31頁。人力資源操盤手[1][方法與步驟]

談判年薪對(duì)應(yīng)的是目標(biāo)要求，那么針對(duì)高管人員的目標(biāo)要求均需簽訂目標(biāo)責(zé)任協(xié)議書，其中涉及到:任職崗位、任職期限、崗位職責(zé)、崗位薪酬、崗位考核、崗位義務(wù)、電網(wǎng)指標(biāo)等內(nèi)容。人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第32頁。人力資源操盤手[1]

公司為實(shí)現(xiàn)對(duì)實(shí)施工程項(xiàng)目的合理管理和規(guī)范操作，進(jìn)而保證項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量、控制項(xiàng)目成本、提高工作效率，并通過建立相關(guān)項(xiàng)目提成的考核文檔，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的量化考核，進(jìn)一步規(guī)范工程實(shí)施人員的工作，提高用戶滿意度，激發(fā)工程實(shí)施人員的工作積極性。

人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第33頁。人力資源操盤手[1]

[適合對(duì)象]

總工程師、技術(shù)類工程師、財(cái)務(wù)類、造價(jià)預(yù)算類、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)人員等[制定原則]1、內(nèi)部公平，向價(jià)值貢獻(xiàn)最大而遠(yuǎn)者傾斜

2、遠(yuǎn)近兼顧，需要與企業(yè)的當(dāng)前業(yè)績(jī)與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相結(jié)合

3、對(duì)外具備競(jìng)爭(zhēng)力，向復(fù)合型人才和稀缺型人員傾斜[薪酬結(jié)構(gòu)]

主要涉及到技術(shù)人員的月度總收入、效益獎(jiǎng)金、固定工資、績(jī)效工資、保密費(fèi)、技術(shù)成果價(jià)值等人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第34頁。人力資源操盤手[1]

[工資結(jié)構(gòu)]

A）核心高管：工資+團(tuán)隊(duì)銷提+利提

B）銷售職系團(tuán)隊(duì)：工資+個(gè)人銷售提成+團(tuán)隊(duì)銷售提成

C）銷售輔助團(tuán)隊(duì)：工資+銷售提成+績(jī)效獎(jiǎng)金

人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第35頁。人力資源操盤手[1]門店銷售：屬自然銷售，可不拿提成，底薪=固定+績(jī)效公司創(chuàng)業(yè)期：可以不給底薪，只給高提成無技術(shù)性銷售：底薪為杠桿工資的1~1.5倍技術(shù)型銷售：底薪為杠桿工資的1.5~2倍如果產(chǎn)品銷售周期特別長(zhǎng)（超3個(gè)月），底薪為杠桿工資的2~4倍如果公司不需要做銷售，只刊登廣告，員工不給固定工資，全部給績(jī)效工資就可以了如果公司銷售產(chǎn)品達(dá)5個(gè)以上，一定要用毛利潤(rùn)作計(jì)算基數(shù)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第36頁。人力資源操盤手[1]

A）按銷售額提成，如回款額*10%B）按毛利潤(rùn)提成，如（回款額-公司約定成本）*10%C）按優(yōu)化銷售額提成，如回款額*60%*10%，其中40%

為公司約定成本或作為上交事業(yè)部分配比例

D）按計(jì)件提成，如銷售手機(jī)10元/件+銷售額2%的提成

E）按合同提成，如簽訂合同后，提成為合同額*0.5%+回

款額*2%F）按項(xiàng)目進(jìn)度提成，如項(xiàng)目提成5%+年底所有項(xiàng)目利潤(rùn)2%G）不同類別制定不同提成標(biāo)準(zhǔn)，如A產(chǎn)品提成+B產(chǎn)品提成

+C產(chǎn)品提成人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第37頁。人力資源操盤手[1]利潤(rùn)率越高、提成比例越高品牌越差、提成比例越高為了鼓勵(lì)現(xiàn)金收款，提成比例越高（欠款提成低）提成比例一般為三級(jí)提成制重復(fù)性消費(fèi)客戶、第一次提成提成要高，以后逐漸降低人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第38頁。人力資源操盤手[1]適合的行業(yè)及標(biāo)準(zhǔn)底薪與提成設(shè)計(jì)合理的回報(bào)機(jī)制量本利平衡點(diǎn)孤兒客戶的有效管理人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第39頁。人力資源操盤手[1][提成比例標(biāo)準(zhǔn)]（給員工和銷售部門的總提成）服務(wù)業(yè)≤21%代理商≤7%快消品≤13%工業(yè)品沒有標(biāo)準(zhǔn)以上比例為最高提成比例，如服務(wù)業(yè)21%中包含風(fēng)險(xiǎn)備用金2%，工資5%，13%的業(yè)務(wù)提成，1%的總監(jiān)提成人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第40頁。人力資源操盤手[1][工資底薪及提成獎(jiǎng)金分配表]—教育行業(yè)職位工資/元業(yè)務(wù)提成其他提成總經(jīng)理總經(jīng)理62000公司利潤(rùn)分紅的10%，還有5%的注冊(cè)股代總經(jīng)理48000公司利潤(rùn)分紅的5%總監(jiān)高級(jí)總監(jiān)480013%所有下屬提成1%總監(jiān)340013%代總監(jiān)200013%經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理200013%提高級(jí)業(yè)務(wù)員及代經(jīng)理的1%提業(yè)務(wù)員的3%提實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員的5%經(jīng)理160013%代經(jīng)理120012%業(yè)務(wù)員高級(jí)銷售員120012%無銷售員100010%實(shí)習(xí)生8008%人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第41頁。人力資源操盤手[1]如前表所述，如此設(shè)計(jì)的目的如下：設(shè)置代理崗位，規(guī)避人員離職風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)利益驅(qū)動(dòng)，職位越高，收入越高。激發(fā)員工斗志強(qiáng)化干部管理員工與留用員工的意愿對(duì)于送出去的股份應(yīng)堅(jiān)持的原則：離職的時(shí)候必須購(gòu)回，按注冊(cè)資本回購(gòu)上崗的時(shí)候必須簽合同轉(zhuǎn)正的時(shí)候才可以給股份，代總經(jīng)理是沒有股份的人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第42頁。人力資源操盤手[1]計(jì)算公式：利潤(rùn)=銷售額-總開支

案例分析如A公司總經(jīng)理月工資為6500元，代總經(jīng)理月工資為5000元。作為企業(yè)來講要先找出自已的量本利平衡點(diǎn)。如A公司量本利平衡點(diǎn)是45萬元/月，根據(jù)這個(gè)規(guī)則：當(dāng)月銷售額≥45萬時(shí)，總經(jīng)理拿6500，代總經(jīng)理拿5000當(dāng)月銷售額＜45萬時(shí)，總經(jīng)理拿6500*50%，代總經(jīng)理拿5000*50%（只能拿一半），如第二月銷售回升可補(bǔ)回扣款每一個(gè)月可以把銷售額2%的補(bǔ)助作為總經(jīng)理的開支，如果還超標(biāo)，將從下個(gè)月的分紅中扣除，如果連續(xù)三個(gè)月超標(biāo)，將解除其審批權(quán)。人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第43頁。人力資源操盤手[1]重要提示：采用菲爾德法的企業(yè)，在擴(kuò)張過程中一律采用子公司制營(yíng)銷系統(tǒng)與客服系統(tǒng)必須是并列關(guān)系客服部的功能日常的客戶維護(hù)主要活動(dòng)的安排收養(yǎng)孤兒客戶（已出單，且該銷售人員已離職）客服部提成直接出單：提成是原提成比例的30%服務(wù)后出單：客服總監(jiān)拿總提成（30%）的10%，客服團(tuán)隊(duì)

拿50%，服務(wù)者拿40%人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第44頁。人力資源操盤手[1]企業(yè)的三種文化PK文化的塑造與形成PK系統(tǒng)的構(gòu)建PK的規(guī)劃與形式現(xiàn)場(chǎng)演示人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第45頁。人力資源操盤手[1]文化類型適用銷售方式特性核心名詞行業(yè)類型狼文化主動(dòng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、簡(jiǎn)單、主動(dòng)、執(zhí)行要求把產(chǎn)品直接賣給客戶的企業(yè)馬文化門店銷售優(yōu)雅、服務(wù)、細(xì)致暗示超市、門店、美容鷹文化渠道銷售權(quán)威、談判、獨(dú)立權(quán)威工程類、KA大客戶營(yíng)銷1.人需要激勵(lì)的，也喜歡競(jìng)爭(zhēng)，PK是一種有效的競(jìng)爭(zhēng)方式2.PK是產(chǎn)生業(yè)績(jī)的最好方法，有PK，企業(yè)就有發(fā)展的動(dòng)力人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第46頁。人力資源操盤手[1][PK文化形成]第一步：營(yíng)造PK氛圍制作橫幅、標(biāo)語、掛在公司名明顯的位置。如：“春風(fēng)吹，戰(zhàn)鼓擂，我是冠軍我怕誰”召開PK啟動(dòng)大會(huì)，煽動(dòng)員工激情視覺化內(nèi)容：宣傳PK冠軍、榜樣的照片、事跡等第二步：短信影響，業(yè)績(jī)排名第三步：動(dòng)作分解、榜樣復(fù)制號(hào)召全公司員工向PK優(yōu)勝者學(xué)習(xí)，進(jìn)行動(dòng)作分解，榜樣復(fù)制，建立標(biāo)準(zhǔn)流程，最終形成公司的PK文化人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第47頁。人力資源操盤手[1][PK流程與步驟]第一步：確定PK對(duì)象（一般為上山型崗位，要是同類人員或團(tuán)隊(duì)）第二步：選擇Pk方式（絕對(duì)PK與相對(duì)PK）第三步：營(yíng)造PK氛圍（橫幅、標(biāo)語、視覺化、短信等）第四步：制定PK規(guī)則（對(duì)象、方式、時(shí)間、指標(biāo)、獎(jiǎng)懲）第五步：發(fā)布PK信息（財(cái)務(wù)部每周定期）第六步：進(jìn)行PK培訓(xùn)（榜樣復(fù)制、動(dòng)作分解、標(biāo)準(zhǔn)化管理）第七步：建立PK檔案（建立與績(jī)效考核掛鉤的PK積分制、為PK

人員調(diào)薪、晉升提供依據(jù)）人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第48頁。人力資源操盤手[1][PK周期]一般為月度，建議每?jī)蓚€(gè)月PK一次，銷售周期長(zhǎng)的建

議半年或年度[PK指標(biāo)]一定要用單一指標(biāo)，如銷售額、毛利潤(rùn)、增長(zhǎng)率、客

戶數(shù)、合同額、回款額等[PK對(duì)象]可以是員工與員工、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)，也可以是員工本月

與上月業(yè)績(jī)PK[PK獎(jiǎng)懲]必須事先說明，如勝者多拿提成、得到獎(jiǎng)金、福利、

物品；負(fù)者付一定的現(xiàn)金、長(zhǎng)跑、做俯臥撐、鞠躬等[PK條件]都基于相同的規(guī)則[PK原則]規(guī)則簡(jiǎn)單、獎(jiǎng)勵(lì)明確、條件公平、周期適當(dāng)、獎(jiǎng)金豐

厚，成長(zhǎng)的意義[PK合約]雙方簽名作為依據(jù)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第49頁。人力資源操盤手[1]五層次需求推算型探索型自主專精目的X型與I型人驅(qū)動(dòng)力3.0要素馬斯洛需求理論（二）內(nèi)部刺激人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第50頁。人力資源操盤手[1]人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第51頁。人力資源操盤手[1]1）自主：我做什么，我決定

--構(gòu)成自主的四大基本要素2）專精：把想做的事情做得越來越好

--五步讓你離專精更進(jìn)一步

--改良組織的9個(gè)方法3）目的：超越自身的渴望

--做張口袋卡片測(cè)試

--目標(biāo)、誓言、政策人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第52頁。人力資源操盤手[1]工作內(nèi)容自主工作時(shí)間自主工作方法自主工作團(tuán)隊(duì)自主驅(qū)動(dòng)力3.0基于不同的假設(shè)：人們想要負(fù)責(zé)任，而確保他們對(duì)自已的工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作方法、工作團(tuán)隊(duì)有控制權(quán)，是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的必經(jīng)之路。人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第53頁。人力資源操盤手[1]1）記住，刻意練習(xí)的目標(biāo)是提高成績(jī)2）重復(fù)，重復(fù)，再重復(fù)3）想方設(shè)法獲得批評(píng)性意見4）嚴(yán)加關(guān)注自已的弱項(xiàng)5）為身心疲憊做好準(zhǔn)備2）五步讓你更專精人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第54頁。人力資源操盤手[1]3）改良組織的九大方法

試試20%的時(shí)間鼓勵(lì)員工互相給予“既然-那么”型獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行自主權(quán)審計(jì)采取遠(yuǎn)離控制的三個(gè)步驟（員工參與目標(biāo)制定、用非控制性的語言、騰出“值班時(shí)間”）做個(gè)游戲：“這到底是誰的目標(biāo)”進(jìn)行里茲的代詞測(cè)試把公司設(shè)計(jì)成激發(fā)內(nèi)在動(dòng)機(jī)的樣子增加金鳳花任務(wù)把下個(gè)“關(guān)機(jī)日”變成“聯(lián)邦快遞日”人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第55頁。人力資源操盤手[1]*56三、洞悉人心—選拔關(guān)鍵人才

五種人才的使用方法關(guān)鍵人才選拔五步驟現(xiàn)場(chǎng)測(cè)評(píng)及工具分享人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第56頁。人力資源操盤手[1]獵狗軍人小白兔國(guó)際人才中堅(jiān)人才國(guó)際領(lǐng)先的技術(shù)人才核心管理或技術(shù)崗優(yōu)秀的大學(xué)生職能技術(shù)銷售崗執(zhí)行力強(qiáng)的軍人行政運(yùn)營(yíng)崗?fù)袠I(yè)中的中堅(jiān)力量副總、總經(jīng)理、董助崗苦大仇深的窮人銷售崗人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第57頁。人力資源操盤手[1]人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第58頁。人力資源操盤手[1]1.簡(jiǎn)歷篩選2.價(jià)值觀匹配度測(cè)試3.員工需求測(cè)評(píng)4.行為面談5.經(jīng)驗(yàn)審查人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第59頁。人力資源操盤手[1]*60四、培訓(xùn)之禪—實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果

培訓(xùn)體系“3+1”工程

--實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果的培訓(xùn)項(xiàng)目操作推動(dòng)培訓(xùn)體系的十大技巧關(guān)鍵人才快速培養(yǎng)八步法管理人才繼任計(jì)劃人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第60頁。人力資源操盤手[1]課程體系講師團(tuán)隊(duì)年度培訓(xùn)計(jì)劃System制度流程1.培訓(xùn)體系“3+1”工程人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第61頁。人力資源操盤手[1]62⑤1）課程體系—五個(gè)訓(xùn)練營(yíng)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第62頁。人力資源操盤手[1]姓名性別年齡專業(yè)學(xué)歷所屬部門職務(wù)任職年限工作年限工作情況主要工作內(nèi)容工作問題處理在工作中經(jīng)常遇到的問題解決方式結(jié)果如何培訓(xùn)情況參訓(xùn)經(jīng)歷（課程名稱）就職公司參訓(xùn)日期針對(duì)上述培訓(xùn)課程的感受希望公司安排何種培訓(xùn)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第63頁。人力資源操盤手[1]選拔培育認(rèn)證管理宣傳造勢(shì)動(dòng)員講師選拔標(biāo)準(zhǔn)申請(qǐng)審批課題挑選G1培訓(xùn)活動(dòng)式實(shí)踐階段考核G2—G7認(rèn)證措施綜合考核權(quán)威鑒定聘任儀式授課管理成長(zhǎng)關(guān)注激勵(lì)措施職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第64頁。人力資源操盤手[1]必要的驅(qū)動(dòng)力培訓(xùn)基本理論現(xiàn)場(chǎng)呈現(xiàn)技巧課程持續(xù)創(chuàng)新現(xiàn)場(chǎng)演練點(diǎn)評(píng)自我成長(zhǎng)修煉課程開發(fā)設(shè)計(jì)專業(yè)通路人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第65頁。人力資源操盤手[1]承諾一起合作（P）考慮重要的陪審團(tuán)問題（A）提煉培訓(xùn)期望以確定培訓(xùn)所需要達(dá)到的業(yè)務(wù)結(jié)果（R）確定關(guān)鍵行為和必需的驅(qū)動(dòng)力（T）成功的必要條件（N）實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目（E）期望值回報(bào)率（R）培訓(xùn)的現(xiàn)狀人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第66頁。人力資源操盤手[1]ROE承諾一起合作考慮陪審團(tuán)問題提煉培訓(xùn)期望從而確定培訓(xùn)所需要達(dá)到的業(yè)務(wù)結(jié)果確定關(guān)鍵行為和必需的驅(qū)動(dòng)力確定學(xué)員需要掌握的知識(shí)、技能、態(tài)度以及制定學(xué)習(xí)目標(biāo)考慮必要的學(xué)習(xí)環(huán)境找出成功的必要條件設(shè)計(jì)和開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目及評(píng)估工具實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目第一級(jí)評(píng)估（學(xué)員反應(yīng)）第二級(jí)評(píng)估（學(xué)習(xí)）啟動(dòng)持續(xù)強(qiáng)化和監(jiān)控措施第三級(jí)評(píng)估（行為改變）第四級(jí)評(píng)估（業(yè)務(wù)結(jié)果）準(zhǔn)備建立證據(jù)鏈來展示ROE呈現(xiàn)第二級(jí)評(píng)估結(jié)果呈現(xiàn)第一級(jí)評(píng)估結(jié)果呈現(xiàn)第三級(jí)評(píng)估結(jié)果呈現(xiàn)第四級(jí)評(píng)估結(jié)果確定業(yè)務(wù)需求分析結(jié)果、做出調(diào)整，并在必要時(shí)重復(fù)某些步驟的操作KBPM模型人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第67頁。人力資源操盤手[1]當(dāng)接到合作伙伴的培訓(xùn)請(qǐng)求后，首先要一起確定提出這個(gè)需求的原因是什么？一起討論培訓(xùn)這種方法或手段是否能夠?yàn)檫@個(gè)業(yè)務(wù)需求帶來最大貢獻(xiàn)？同時(shí)還會(huì)分析除了培訓(xùn)以外的其他選擇，找到達(dá)成期望業(yè)務(wù)結(jié)果所需的所有措施一旦確定培訓(xùn)是最好的方式，則花時(shí)間確定陪審團(tuán)的期望值（包括業(yè)務(wù)結(jié)果）成立咨詢委員會(huì)或?qū)W習(xí)委員會(huì)，主要成員是各部門負(fù)責(zé)人，來自企業(yè)大學(xué)及各業(yè)務(wù)部門，如總監(jiān)、副總等進(jìn)行定期的互動(dòng)及討論人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第68頁。人力資源操盤手[1]級(jí)別主題對(duì)象方式主要內(nèi)容初級(jí)課程領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)在GE工作6個(gè)月至3年的有培養(yǎng)前途的年輕員工16次/年，每次歷時(shí)1周答辯技巧、合作溝通、財(cái)務(wù)分析方法等初級(jí)管理績(jī)效評(píng)估為“A”的30歲左右的員工10次/年，每次歷時(shí)1周經(jīng)營(yíng)決策方法、成功案例分析、評(píng)價(jià)下屬方法、財(cái)務(wù)知識(shí)中級(jí)管理現(xiàn)任經(jīng)理，或在GE工作8-10年的持股員工7次/年，每次歷時(shí)3周經(jīng)營(yíng)決策制定方法、跨國(guó)公司管理方法、解決GE面臨困難的實(shí)戰(zhàn)操作高級(jí)課程全球經(jīng)營(yíng)管理在GE至少工作8年的分公司負(fù)責(zé)人3次/年，每次歷時(shí)3周企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方法、GE所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、組織變革、企業(yè)倫理學(xué)、財(cái)務(wù)分析、戰(zhàn)略合作方式等總裁發(fā)展在GE有10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的高層經(jīng)營(yíng)管理者1次/年，每次40人，為期3周跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)必須掌握的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)，并就GE公司各下屬公司總經(jīng)理提出的行業(yè)設(shè)想提交切實(shí)可行的實(shí)施方案人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第69頁。人力資源操盤手[1]*70按月召開培訓(xùn)座談會(huì)，診斷問題，尋求解決思路設(shè)計(jì)內(nèi)部講師榮譽(yù)榜，讓內(nèi)訓(xùn)師頭像及資料上墻定期舉辦培訓(xùn)征文活動(dòng)，規(guī)定主題征文并評(píng)獎(jiǎng)舉辦“心得報(bào)告評(píng)選”，優(yōu)秀心得上刊物或墻報(bào)實(shí)施“月度優(yōu)秀講師”獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施“月度優(yōu)秀部門”評(píng)選，如流動(dòng)紅旗等實(shí)施“月度優(yōu)秀學(xué)員”評(píng)選獎(jiǎng)勵(lì)制定“行動(dòng)計(jì)劃”，獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)效果明顯的學(xué)員與外部機(jī)構(gòu)合作定期舉辦或參與專題沙龍、論壇等結(jié)合培訓(xùn)工作實(shí)際，組織培訓(xùn)知識(shí)或技能競(jìng)賽人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第70頁。人力資源操盤手[1]*71第一步：量化愿景，做出目標(biāo)

---高層管理預(yù)定目標(biāo)

---重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工

---確立下達(dá)目標(biāo)（如銷售/利潤(rùn)/市場(chǎng)/人才/系統(tǒng)任務(wù)）第二步：量化實(shí)現(xiàn)任務(wù)的MOP（關(guān)鍵人才）第三步：量化崗位技能素質(zhì)（工作分析）

---任職資格

---工作的勝任內(nèi)容第四步：量化勝任力，建立培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)

---人才需過三關(guān)：文化關(guān)、系統(tǒng)管理關(guān)、技術(shù)關(guān)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第71頁。人力資源操盤手[1]*72第五步：制作教材

---管理系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程教材第六步：TTT培訓(xùn)（培訓(xùn)教練）

---含OPP講師、企業(yè)文化培訓(xùn)師、新人培訓(xùn)師、

干部訓(xùn)練講師、財(cái)務(wù)講師等，由內(nèi)部選拔考核產(chǎn)生第七步：關(guān)鍵人才培訓(xùn)

---培訓(xùn)形式：榜樣復(fù)制、動(dòng)作分解、標(biāo)準(zhǔn)化管理第八步：培訓(xùn)后測(cè)評(píng)、評(píng)估與考核

---考試、技術(shù)性通關(guān)、針對(duì)性測(cè)試、提案改善

---成熟時(shí)建立企業(yè)大學(xué)

人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第72頁。人力資源操盤手[1]確定管理人才勝任特征1建立管理人才綜合數(shù)據(jù)庫(kù)2實(shí)施評(píng)估3提供反饋與實(shí)施計(jì)劃4程

序人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第73頁。人力資源操盤手[1]*74第一步：調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以適應(yīng)組織的繼任需求第二步：用適合貴公司的話語闡釋績(jī)效和潛能標(biāo)準(zhǔn)第三步：在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn)第四步：用潛能-績(jī)效組合矩陣評(píng)估繼任候選人第五步：經(jīng)常認(rèn)真審核整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的繼任計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)展人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第74頁。人力資源操盤手[1]eBusinessPerspective(e-Business????)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)六階段集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）一線經(jīng)理（管理他人）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）首席執(zhí)行官（管理全集團(tuán)）個(gè)人貢獻(xiàn)者人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第75頁。人力資源操盤手[1]*76方格1方格3方格6方格2方格5方格8方格4方格7方格9熟練潛能成長(zhǎng)潛能轉(zhuǎn)型潛能卓越績(jī)效非全面績(jī)效全面績(jī)效卓越/轉(zhuǎn)型全面/轉(zhuǎn)型非全面/轉(zhuǎn)型卓越/成長(zhǎng)全面/成長(zhǎng)非全面/成長(zhǎng)卓越/熟練全面/熟練非全面/熟練人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第76頁。人力資源操盤手[1]*77五、績(jī)動(dòng)人“薪”—全面績(jī)效管理

績(jī)效管理基礎(chǔ)及責(zé)任定位組織及個(gè)人績(jī)效診斷績(jī)效管理PDCA循環(huán)績(jī)效考核疑難解析人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第77頁。人力資源操盤手[1]78績(jī)效=結(jié)果/目標(biāo)

目標(biāo)考核（O）+利益（B）工作的改進(jìn)人事考評(píng)+換崗讓員工自動(dòng)自發(fā)人事考評(píng)要以績(jī)效考核為基礎(chǔ)績(jī)效管理的目標(biāo)是：不斷改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵(lì)員工，提高組織效率。績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第78頁。人力資源操盤手[1]薪酬物質(zhì)精神獎(jiǎng)金工資榮譽(yù)晉升績(jī)效業(yè)績(jī)行為目標(biāo)職能紀(jì)律品行人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第79頁。人力資源操盤手[1]80目標(biāo)管理KPI績(jī)效管理

BSC平衡積分卡戰(zhàn)略管理

組織績(jī)效文化管理組織層面戰(zhàn)略層面部門與崗位層面具體事項(xiàng)組織績(jī)效診斷人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第80頁。人力資源操盤手[1]

利益掛鉤力度不夠企業(yè)沒有生存壓力大鍋飯心理，不接受差距業(yè)績(jī)錯(cuò)位，考核指標(biāo)不服務(wù)戰(zhàn)略沒有足夠的培訓(xùn)與輔導(dǎo)沒有末位溝汰人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第81頁。人力資源操盤手[1]82組織愿景核心價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)經(jīng)營(yíng)策略年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)職位說明書職級(jí)系統(tǒng)訓(xùn)練計(jì)劃/知識(shí)/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/任務(wù)指派/諮商輔導(dǎo)薪資福利

/薪資調(diào)整

持續(xù)評(píng)估績(jī)效規(guī)劃P1.制定工作計(jì)劃

結(jié)果應(yīng)用A7.薪酬激勵(lì)

8.學(xué)習(xí)與發(fā)展績(jī)效評(píng)估（考核）C績(jī)效執(zhí)行D2.計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整

3.過程輔導(dǎo)與激勵(lì)4.績(jī)效評(píng)定5.績(jī)效反饋含績(jī)效面談和隔級(jí)面談6．個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第82頁。人力資源操盤手[1]*績(jī)效目標(biāo)的來源公司戰(zhàn)略或部門目標(biāo)崗位職責(zé)70%工作改善和解決工作問題的要求20%內(nèi)外部客戶的要求10%人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第83頁。人力資源操盤手[1]84外部環(huán)境內(nèi)部條件員工績(jī)效態(tài)度行為能力素質(zhì)

員工績(jī)效與工作行為、勞動(dòng)態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)密切相關(guān)，業(yè)績(jī)是員工行為的最終勞動(dòng)成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績(jī)變化的內(nèi)因和依據(jù)。人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第84頁。人力資源操盤手[1]85A.不可量化的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方法類型考核方法備注能力考評(píng)述職報(bào)告高層主管：每年一次中層主管：每年兩次行為考評(píng)能力所必備的關(guān)鍵行為態(tài)度考評(píng)關(guān)鍵事件法通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)行為錨定法將定量評(píng)價(jià)尺度與關(guān)于特定的優(yōu)良績(jī)效或劣等績(jī)效的實(shí)例描寫結(jié)合在了一起行為觀察法要求管理者對(duì)員工在評(píng)估期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進(jìn)行評(píng)估人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第85頁。人力資源操盤手[1]86考核項(xiàng)目

能力素質(zhì)

行為態(tài)度KPI指標(biāo)考評(píng)方法上臺(tái)述職領(lǐng)導(dǎo)面談?lì)I(lǐng)導(dǎo)面談使用表格【工作能力鑒定表】【行為態(tài)度考核表】【KPI績(jī)效考核表】張平自評(píng)(20%)908598直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分(80%)888098達(dá)成一致意見之后得分

權(quán)重20%10%70%單項(xiàng)得分總分人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第86頁。人力資源操盤手[1]87

市場(chǎng)經(jīng)理（）月份

KPI指標(biāo)考評(píng)表序號(hào)KPI項(xiàng)目權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值標(biāo)準(zhǔn)配分統(tǒng)計(jì)方法考評(píng)方法考評(píng)周期統(tǒng)計(jì)部門數(shù)據(jù)來源報(bào)送部門1每月新客戶開發(fā)數(shù)量40%≥5個(gè)

30統(tǒng)計(jì)每月新客戶的數(shù)量每超出1個(gè)加5分，每減少扣5分月稽核部《業(yè)務(wù)報(bào)表》市場(chǎng)部23人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第87頁。人力資源操盤手[1]88

級(jí)別基本職責(zé)考核KPI考核工作目標(biāo)考核日常工作考核操作工100%無無無普通員工80%無20%無項(xiàng)目類員工20%50%30%無銷售類員工40%60%無無經(jīng)理級(jí)員工無60%20%20%人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第88頁。人力資源操盤手[1]891、方法一：平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化法2、方法二：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解法3、方法三：崗位職責(zé)中提取法4、方法四：客戶關(guān)系分析圖法5、方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法

人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第89頁。人力資源操盤手[1]

平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量TheBalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC

人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第90頁。人力資源操盤手[1]銷售收入增長(zhǎng)率投資報(bào)酬率銷售利潤(rùn)率股東權(quán)益報(bào)酬率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率速動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率每股收益市盈率市場(chǎng)占有率顧客滿意度顧客類別、區(qū)域類別、利潤(rùn)分析品質(zhì)指標(biāo)服務(wù)水平與態(tài)度指標(biāo)價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)者比較速度與時(shí)間指標(biāo)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第91頁。人力資源操盤手[1]新產(chǎn)品推出能力設(shè)計(jì)能力技術(shù)水準(zhǔn)制造效率：產(chǎn)品及原料損耗率、訂單交貨速度、單位成本安全性售后服務(wù)指標(biāo)社區(qū)服務(wù)與關(guān)系員工能力員工滿意度員工流動(dòng)性勞動(dòng)效率員工培訓(xùn)次數(shù)信息系統(tǒng)狀況員工合理化建議次數(shù)新產(chǎn)品開發(fā)情況制造改善情況人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第92頁。人力資源操盤手[1]93

企業(yè)的戰(zhàn)略地圖人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第93頁。人力資源操盤手[1]94BSC編號(hào)指標(biāo)名稱定義/公式權(quán)重財(cái)務(wù)35%12客戶30％3內(nèi)部運(yùn)營(yíng)25%4567學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)10%8人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第94頁。人力資源操盤手[1]95指標(biāo)分類關(guān)鍵成功因素或KPI領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/公式考核頻率基本目標(biāo)

N1理想目標(biāo)N2挑戰(zhàn)目標(biāo)N3計(jì)算方法實(shí)際完成業(yè)績(jī)?yōu)镹4數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)效益降低成本費(fèi)用、提高利潤(rùn)率采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算節(jié)約率實(shí)際采購(gòu)費(fèi)用/預(yù)算數(shù)*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30費(fèi)用明細(xì)科目堅(jiān)持比質(zhì)比價(jià)降低采購(gòu)成本采購(gòu)比價(jià)率實(shí)際采購(gòu)金額/預(yù)算金額*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比價(jià)采購(gòu)表客戶管理提高客戶滿意度妥善做好客戶接洽、業(yè)務(wù)結(jié)算工作客戶投訴次數(shù)月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購(gòu)部檢查，客戶投訴加強(qiáng)供應(yīng)商管理供應(yīng)商名錄及時(shí)更新率當(dāng)期供應(yīng)商資料信息/上期供應(yīng)商資料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供應(yīng)商檔案記錄內(nèi)部管理按計(jì)劃完成采購(gòu)任務(wù)采購(gòu)計(jì)劃完成率采購(gòu)計(jì)劃完成數(shù)量/采購(gòu)計(jì)劃數(shù)量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購(gòu)部采購(gòu)計(jì)劃表采購(gòu)程序規(guī)范化業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)月比價(jià)采購(gòu)表學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高采購(gòu)專業(yè)能力采購(gòu)專業(yè)考證在半年內(nèi)拿到證書半年HR記錄案例：采購(gòu)部經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第95頁。人力資源操盤手[1]96業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)部門KPI部門/子部門KPI員工績(jī)效目標(biāo)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第96頁。人力資源操盤手[1]外銷15人內(nèi)銷直銷30人內(nèi)銷代理商100個(gè)人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第97頁。人力資源操盤手[1]98

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原則是評(píng)審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制

所有可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

5-7個(gè)適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)篩選人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第98頁。人力資源操盤手[1]99序號(hào)工作內(nèi)容工作標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第99頁。人力資源操盤手[1]100

根據(jù)公司的實(shí)際工作流程和內(nèi)部客戶關(guān)系，找出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI。

人力資源部生管部研發(fā)部制造部總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部采購(gòu)部品管部人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第100頁。人力資源操盤手[1]101廣義客戶服務(wù)內(nèi)容服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第101頁。人力資源操盤手[1]102

根據(jù)公司的實(shí)際工作流程和內(nèi)部客戶關(guān)系，找出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI。

人力資源部生管部研發(fā)部制造部總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部采購(gòu)部品管部人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第102頁。人力資源操盤手[1]A公司B公司C公司D公司基準(zhǔn)公司本公司指標(biāo)X差異國(guó)際一流企業(yè)國(guó)內(nèi)一流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第103頁。人力資源操盤手[1]104崗位職責(zé)提取BSC平衡計(jì)分公司目標(biāo)分解內(nèi)部客戶需求標(biāo)桿基準(zhǔn)法人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第104頁。人力資源操盤手[1]人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第105頁。人力資源操盤手[1]人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第106頁。人力資源操盤手[1]決定目標(biāo)難度的因素（1）目標(biāo)的起點(diǎn)（2）目標(biāo)環(huán)境（3）目標(biāo)獨(dú)立性（4）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性人力資源操盤手[1]全文共119頁，當(dāng)前為第107頁。人力資源操盤手[1]目標(biāo)難度＝自報(bào)目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)自報(bào)目標(biāo)：