試論集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)TOC\o"1-3"\h\z加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新思路2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)6企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法12燃?xì)饧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新——財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化14先統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理大江集團(tuán)整合之路18集團(tuán)財(cái)務(wù)的救贖20如何建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系24建一個(gè)企業(yè)資金護(hù)欄25試論國有集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理29集團(tuán)公司的集中財(cái)務(wù)管理31安徽大學(xué)后勤服務(wù)集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)管理暫行辦法32網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)——集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的新方向36試論集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理39麗珠集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作淺析42結(jié)算中心——集團(tuán)式資金管理的好幫手44集中財(cái)務(wù)管理的理由46嬸榮事達(dá)集團(tuán)斷的財(cái)務(wù)管理怪除48走論企業(yè)財(cái)務(wù)艇管理環(huán)境與泉會(huì)計(jì)網(wǎng)絡(luò)化愈而51渴加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)仇務(wù)管理的新貸思路房漢道咨詢刮揀姚永存米一方面，傳探統(tǒng)財(cái)務(wù)管理耀模式與運(yùn)作福方式已難以商適應(yīng)市場和錦經(jīng)濟(jì)發(fā)展的桂需求，靠規(guī)炸范和制度進(jìn)卡行財(cái)務(wù)管理勇也顯得力不志從心，另一霞方面，信息側(cè)化管理的理歉念和方法日蓄趨成熟，如帶何利用信息庸手段加強(qiáng)集鼓團(tuán)財(cái)務(wù)管理蠟已經(jīng)成為很錯(cuò)多企業(yè)的重崗點(diǎn)考慮，也貞許有人說：順實(shí)施一套集啊團(tuán)財(cái)務(wù)管理鋼系統(tǒng)不就解邪決問題了嗎抖？企業(yè)的管連理特征各有井千秋，不同英的應(yīng)用系統(tǒng)豬也各有所長據(jù)，如何進(jìn)行籠有效的融合困，筆者談?wù)劔C自己多年在鋒咨詢和實(shí)施玉中積累的一腐些感受。廉首先就國內(nèi)望集團(tuán)企業(yè)普泡遍存在的管掏理模式和管概理體系存在哪的問題做一積些分析。刻1．謊率集團(tuán)財(cái)務(wù)定狐位模糊：粘企業(yè)已進(jìn)入貪戰(zhàn)略制勝的啄時(shí)代，戰(zhàn)略各是企業(yè)發(fā)展幫的需要，也吐是建立現(xiàn)代播企業(yè)制度的色需要，更是怠企業(yè)走向國秤際化的需要消。通過對夕一些含集團(tuán)企業(yè)的摩投資現(xiàn)狀分銅析，發(fā)現(xiàn)很拌多兆集團(tuán)企業(yè)丑缺少對所涉府足行業(yè)細(xì)致疲的分析，缺踏少清晰的實(shí)鵝施原則，缺鉆少保證戰(zhàn)略框?qū)嵤┑某掷m(xù)卷性和一貫性或，缺乏常設(shè)燙的企業(yè)戰(zhàn)略選規(guī)劃論證和禿分析機(jī)構(gòu)，雜缺少長遠(yuǎn)的面考慮，不符猜合企業(yè)長期暖有效的發(fā)展掌需要，導(dǎo)致播許多投資不秤能形成企業(yè)階新的增長點(diǎn)絞。許多集團(tuán)擠的財(cái)務(wù)部門型仍舊是核算真型，或資金濫的粗放管理露型，這種定造位本身就無茄法與決策進(jìn)帖行很好的匹祥配。丈2．杜牧企業(yè)管理模鉛式落后，機(jī)濱構(gòu)重疊，效勻益低下：集賽團(tuán)職能部門猜存在牽互相推委、旬扯皮的現(xiàn)象潤，悔部門副職較涼多，而應(yīng)該滔承擔(dān)責(zé)任的班正職多為兼節(jié)職，志延緩了效率照的提高，影芬響企業(yè)業(yè)績慎的提升。狠沒有科學(xué)的語組織管理架甲構(gòu)，部門間秘權(quán)責(zé)關(guān)系不攝清，統(tǒng)計(jì)來北源和口徑不禁一致，缺少美有效的信息糕溝通，對市濾場的響應(yīng)速睡度偏慢，無京形中形成了股企業(yè)的競爭仆能力的降低嫩。凳沒有統(tǒng)一的宅管理規(guī)范，寸領(lǐng)導(dǎo)隨意性惕較強(qiáng)，問題黎的解決體現(xiàn)披在領(lǐng)導(dǎo)者臨醫(yī)時(shí)的確定，噸缺少系統(tǒng)依年據(jù)，容易形怨成風(fēng)險(xiǎn)。挪3．?dāng)[沿產(chǎn)權(quán)舉關(guān)系登、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)噸不明確，資縣源浪費(fèi)嚴(yán)重各：稍母公司與子株公司、子公吼司與子公司駝之間沒有清爽晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)望系，嚴(yán)重制夠約了企業(yè)財(cái)刻務(wù)管理的規(guī)仇范和對經(jīng)營質(zhì)現(xiàn)狀的分析刑，也制約了落企業(yè)綜合贏暗利能力的分毫析。弦資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不鴿明確輛，集團(tuán)內(nèi)各厲公司缺少應(yīng)滿有的法人治誤理結(jié)構(gòu)。驗(yàn)資源浪費(fèi)嚴(yán)跪重，礙財(cái)務(wù)管理手隱段落后，沒炭有建立有效滑的核算體系蔥，對企業(yè)發(fā)月展形成制約匯。棄4．盆丹資金管理散夸亂，預(yù)算管仆理困難：押相當(dāng)多的企晨業(yè)資金的收箭支缺少統(tǒng)一鼓的籌劃和控吵制，隨意性善大，使用混不亂，導(dǎo)致現(xiàn)揀金流量不平獎(jiǎng)衡；有的企大業(yè)尚未建立琴健全預(yù)算管饑?yán)碇贫?，預(yù)彈算不切合實(shí)出際，指標(biāo)控僵制不科學(xué)，專預(yù)算的監(jiān)控襲力度薄弱，紙缺少嚴(yán)密的率計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和片考核依據(jù)。繡從上面的分鋒析可以看出仆，集團(tuán)財(cái)務(wù)渴的管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)灶不是一套財(cái)載務(wù)軟件可以表解決，利用價(jià)信息手段的扭前提，就是酒要在財(cái)務(wù)管阿理模式和管待理體系上做打文章。核算層總帳應(yīng)收款應(yīng)付款固定資產(chǎn)成本費(fèi)用控制層決策層分析評價(jià)資金控制價(jià)值體系核算層總帳應(yīng)收款應(yīng)付款固定資產(chǎn)成本費(fèi)用控制層決策層分析評價(jià)資金控制價(jià)值體系流程體系價(jià)值最大化掘集團(tuán)財(cái)務(wù)管福理的目的一淚定是圍繞價(jià)洽值最大化，瞇準(zhǔn)確的說是壺為了股東價(jià)蹲值最大化，籍勢必由價(jià)值怪體系和流程吊體系共同作秒用，可以將扔集團(tuán)財(cái)務(wù)管郵理分為三個(gè)諒層面考慮：寧財(cái)務(wù)核算層鋒面：總帳、柱應(yīng)付款、應(yīng)蝶收款、固定襯資產(chǎn)、成本黑費(fèi)用少財(cái)務(wù)控制層趟面：預(yù)算管掘理、績效管哭理、分析評跪價(jià)希財(cái)務(wù)決策層騾面：資金控壯制（籌資管挎理、投資管硬理、風(fēng)險(xiǎn)管諷理）咬在這個(gè)指導(dǎo)公思想下，建龍立財(cái)務(wù)管理承體系，強(qiáng)化腥集團(tuán)財(cái)務(wù)的照監(jiān)控職能和通實(shí)現(xiàn)規(guī)范化戶的流程管理柿才能成為現(xiàn)從實(shí)。集團(tuán)財(cái)給務(wù)管理體系炮，應(yīng)建立在羽完善信息化名的標(biāo)準(zhǔn)化管橫理的基礎(chǔ)之沸上，如果沒樂有信息化的住標(biāo)準(zhǔn)化管理炒，大量的數(shù)皮據(jù)就無法正他常流動(dòng)，就盛會(huì)導(dǎo)致武“筋信息孤島羊”解的產(chǎn)生；如懷果沒有規(guī)范辭的、統(tǒng)一口蔑徑的會(huì)計(jì)科幫目的設(shè)置，貫就無法實(shí)現(xiàn)伴數(shù)據(jù)的匯總偉，更談不上摧財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的卡分析和監(jiān)控習(xí)，更無法為兼企業(yè)的決策草層提供決策酷依據(jù)等等。閃因此，集團(tuán)貧財(cái)務(wù)管理應(yīng)紅實(shí)現(xiàn)制度化冠、程序化、忍規(guī)范化、標(biāo)牧準(zhǔn)化的信息頃管理。管理港中一切指令毒，凡是符合皺授權(quán)、符合焦程序的，就怠應(yīng)暢通無阻拿。建造一個(gè)瞞“柱事事有人審扣，處處可監(jiān)絨控正”假的環(huán)境。集跳團(tuán)財(cái)務(wù)便可毯借助信息技邀術(shù)和系統(tǒng)以提供的功能作，實(shí)現(xiàn)跨地下區(qū)、跨帳套腎的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)膜分析、財(cái)務(wù)跟狀況的監(jiān)督中和審計(jì)，對敵關(guān)鍵的財(cái)務(wù)桐數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)蘆時(shí)監(jiān)控。海集團(tuán)財(cái)務(wù)管微理體系包括暢組織結(jié)構(gòu)、捆業(yè)務(wù)信息、扯隸屬關(guān)系、伸部門構(gòu)成、金人員編制、渾職責(zé)范圍、隊(duì)績效考核等雀。去集團(tuán)財(cái)務(wù)組兩織結(jié)構(gòu)的設(shè)味計(jì)必須依托浪企業(yè)集團(tuán)財(cái)爽務(wù)戰(zhàn)略的需腸要。為增強(qiáng)民集團(tuán)的凝聚謠力，激發(fā)員覆工的積極性除，實(shí)現(xiàn)管理自的協(xié)同與信漏息的共享而吃設(shè)置。我們慚根據(jù)集團(tuán)財(cái)濱務(wù)管理基本考模型的核算許層為主體，萌推導(dǎo)出集團(tuán)忌財(cái)務(wù)組織結(jié)運(yùn)構(gòu)，如：總帳處總帳處應(yīng)收處應(yīng)付處成本處營銷中心財(cái)務(wù)固定資產(chǎn)部總帳應(yīng)收應(yīng)付成本營銷中心財(cái)務(wù)分公司財(cái)務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)分廠財(cái)務(wù)。。。。。。集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)脅在集團(tuán)財(cái)務(wù)雀管理架構(gòu)的拿背后，需要累明確如下要滾點(diǎn)：圈1．稀鍵各財(cái)務(wù)部門折之間隸屬關(guān)余系：各產(chǎn)業(yè)斷財(cái)務(wù)部、各隆產(chǎn)業(yè)下屬財(cái)工務(wù)部及直屬怕相關(guān)財(cái)務(wù)部戒門，都隸屬幕于集團(tuán)財(cái)務(wù)贊管理；宣2．仍吐各財(cái)務(wù)部門喉主要業(yè)務(wù)：繁集團(tuán)財(cái)務(wù)部能主要對集團(tuán)俘直屬各財(cái)務(wù)晉部門、各產(chǎn)凝業(yè)財(cái)務(wù)部進(jìn)惰行管理。并世對集團(tuán)財(cái)務(wù)求各部門的相沖關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)爐活動(dòng)進(jìn)行管慧理運(yùn)作及分筆析和監(jiān)控。方各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)億部，主要對購各產(chǎn)業(yè)的生住產(chǎn)銷售等活廳動(dòng)進(jìn)行核算她、管理分析胖，并管理各蹄產(chǎn)業(yè)銷售中術(shù)心財(cái)務(wù)。欲3．程法各財(cái)務(wù)部門熔構(gòu)成、編制癢、職責(zé)局預(yù)算管理不吉是新名詞，真但沒有信息麥化手段支撐低的預(yù)算管理陡，往往滯后表、不準(zhǔn)確而位成為形式，勢管理規(guī)范怎疏樣能夠長期翼執(zhí)行，系統(tǒng)型將成為良性疊約束。在市符場變化加速爺?shù)默F(xiàn)在，預(yù)段算管理將擔(dān)竟當(dāng)重要作用樸，如何實(shí)現(xiàn)椅預(yù)算管理，殃也將成為企評業(yè)的財(cái)務(wù)管學(xué)理重點(diǎn)。為集團(tuán)財(cái)務(wù)核啦算體系，應(yīng)遼建立在一個(gè)司高效率的預(yù)職算控制體系燭的基礎(chǔ)之上守。從強(qiáng)化資撕金控制入手符，加強(qiáng)對現(xiàn)繁金流量的監(jiān)撥控。在加強(qiáng)收業(yè)務(wù)預(yù)算的靠基礎(chǔ)上，推拉行全面預(yù)算災(zāi)管理，合理寬地籌集和使?fàn)坑觅Y金，確普保資金占用含和資金成本斜最低。預(yù)算夸是計(jì)劃工作斧的成果，它高既是決策的泛具體化，又灘是控制生產(chǎn)基經(jīng)營活動(dòng)的趁依據(jù)。集團(tuán)辰財(cái)務(wù)預(yù)算體賠系，必須以蔽市場為龍頭呢，以效率和杯效益為核心菠，以財(cái)務(wù)管伶理為樞紐的擠預(yù)算控制體暗系。一方面碰要對下屬單臉位的預(yù)算進(jìn)舍行實(shí)時(shí)控制格，另一方面蹈要能及時(shí)對柿預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)芳行匯總和分爹析。助預(yù)算一經(jīng)確遷定，管理工遇作便進(jìn)入開蠟始執(zhí)行的過松程，其重心兇轉(zhuǎn)為控制。喘財(cái)務(wù)控制和始財(cái)務(wù)預(yù)算又售有著密切的撥聯(lián)系，預(yù)算膜是控制的重色要依據(jù)，控輝制是執(zhí)行預(yù)于算的手段。母它們有機(jī)的倉聯(lián)系構(gòu)成了藍(lán)企業(yè)財(cái)務(wù)管收理循環(huán)。企版業(yè)財(cái)務(wù)管理巾循環(huán)的流程竿如下：決策決策預(yù)算經(jīng)濟(jì)活動(dòng)采取行動(dòng)激勵(lì)分析調(diào)查評價(jià)考核制定預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)記錄實(shí)際數(shù)據(jù)對比標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際提出控制報(bào)告享財(cái)務(wù)管理循鑄環(huán)是從制定龜財(cái)務(wù)決策開凳始，根據(jù)計(jì)槐劃期內(nèi)的各棉項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營托活動(dòng)擬訂的辰具體數(shù)據(jù)，披制定的預(yù)算貨和標(biāo)準(zhǔn)。對矛企業(yè)實(shí)際的馳資金循環(huán)和引資金的周轉(zhuǎn)膛進(jìn)行記錄，棚根據(jù)變化了判的實(shí)際情況鍬計(jì)算出應(yīng)該律達(dá)到的工作餃水平，對標(biāo)溫準(zhǔn)與實(shí)際數(shù)恩額進(jìn)行對比庭、分析與調(diào)雙查產(chǎn)生具體低的原因。根孕據(jù)產(chǎn)生問題笛的原因采取勾行動(dòng)，糾正揮偏差。根據(jù)蛾差異及其產(chǎn)疑生的原因，泳對執(zhí)行人的柿業(yè)績進(jìn)行評遺價(jià)和考核。皮進(jìn)行獎(jiǎng)懲，遮以激勵(lì)其工掃作的熱情。塞在激勵(lì)和采登取行動(dòng)之后列，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)直發(fā)生了變化算，再根據(jù)新倦的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)雹狀態(tài)重新預(yù)躁測，為下一腰步?jīng)Q策提供憂依據(jù)。仔有了清晰的飛集團(tuán)財(cái)務(wù)管齒理模式和管竭理體系，從翁而設(shè)計(jì)合理名的管理流程前和組織架構(gòu)汁，最后將管軟理規(guī)范納入介信息化管理河過程之中，準(zhǔn)才能真正實(shí)雨現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)胸的信息化管賄理。逢集團(tuán)財(cái)務(wù)管焦理模式設(shè)計(jì)鑰牙隨著現(xiàn)代信潔息技術(shù)的飛楚速發(fā)展以及幫全球經(jīng)濟(jì)一來體化的進(jìn)程度，人類社會(huì)碌從工業(yè)經(jīng)濟(jì)危時(shí)代進(jìn)入了纖當(dāng)前的知識(shí)耀經(jīng)濟(jì)時(shí)代。圾為了適應(yīng)時(shí)每代發(fā)展的變臂化，企業(yè)集肌團(tuán)財(cái)務(wù)管理摸模式也正在坐激烈的變革攔之中。為了唐設(shè)計(jì)出適應(yīng)哭新時(shí)代企業(yè)少競爭與發(fā)展賣需要的集團(tuán)烈財(cái)務(wù)管理模計(jì)式，需要首糊先認(rèn)清當(dāng)前喪企業(yè)集團(tuán)財(cái)倡務(wù)管理存在賺的問題。拋一、集團(tuán)公贊司財(cái)務(wù)管理政現(xiàn)狀寸在市場經(jīng)濟(jì)陪的環(huán)境下，游集團(tuán)公司的元興衰成敗在爐很大程度上賭取決于集團(tuán)哭的管理，而霸財(cái)務(wù)管理又內(nèi)是企業(yè)管理費(fèi)的中心環(huán)節(jié)妹。目前，由耍于諸多因素浙的影響，我馬國集團(tuán)公司蘇財(cái)務(wù)管理的摩水平不容樂匹觀。催1井、集團(tuán)公司芹財(cái)務(wù)管理觀絹念落后，缺癥乏科學(xué)性。莊市場經(jīng)濟(jì)體久制的逐步確吐立和《顯企業(yè)財(cái)務(wù)通木則》的頒布頂實(shí)施，集團(tuán)駱公司面臨著肚一個(gè)全新的秧財(cái)務(wù)管理環(huán)殘境。但由于拐長期以來在師思想上受到階舊的財(cái)務(wù)制惜度的約束，綠集團(tuán)財(cái)務(wù)人騙員的觀念比犬較滯后，尚搞未建立起諸支如時(shí)間價(jià)值治、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值灣、邊際成本犁、機(jī)會(huì)成本徹等科學(xué)管理旬的概念。這合一切反映在掙財(cái)務(wù)管理目梯標(biāo)上，就是悲未能確立起喪成本控制與則資源優(yōu)化配健置的思想；遲反映在財(cái)務(wù)社管理實(shí)踐中建，便是滋生途了許多不科原學(xué)的做法，擺比如：籌資絕時(shí)不權(quán)衡資姜本成本，不穴考慮資本結(jié)灘構(gòu)；投資時(shí)所不測算風(fēng)險(xiǎn)泄報(bào)酬，不分斑析現(xiàn)金流量拳?；?文、集團(tuán)公司洽財(cái)務(wù)管理各脖自為政，缺壁乏一體性。墊目前，不少扎集團(tuán)公司在舌財(cái)務(wù)管理上傳過度分權(quán)，浸造成核心企蘆業(yè)馭乏不力紐，難以從集塑團(tuán)整體發(fā)展姨的戰(zhàn)略高度捐來統(tǒng)一安排績投資和融資尿活動(dòng)，結(jié)果妄是下屬企業(yè)至各自為政、漫各行其是，昌追求局部利助益丙“悉最大化裳”毅，損害了集隙團(tuán)的整體利居益。這些體躬現(xiàn)在投資上扮，便是整個(gè)蛾集團(tuán)的投資孩規(guī)模失控，壯投資結(jié)構(gòu)欠賠佳，投資收牲益下降，經(jīng)掏營風(fēng)險(xiǎn)加大肆；體現(xiàn)在籌濃資上，便是我整個(gè)集團(tuán)缺犬乏內(nèi)部資金梢的融通，對詳外舉債規(guī)模側(cè)失控，資本蘆結(jié)構(gòu)欠合理甘，利息支出恢增大，財(cái)務(wù)遷風(fēng)險(xiǎn)加大。糖這種缺乏一先體化的財(cái)務(wù)殼管理，阻滯跟了資源的合闊理配置和要大素的優(yōu)化組洽合，使得維冤系集團(tuán)的重且要紐帶矩─襖資金紐帶松菜弛，導(dǎo)致了侮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)哄部缺乏凝聚偶力，削弱了逝集團(tuán)的整體潔優(yōu)勢和綜合簽?zāi)芰Φ陌l(fā)揮君。索3鋪、集團(tuán)公司營財(cái)務(wù)管理不舌講配合，缺里乏全面性。障在舊體制下熄，人們形成遼了財(cái)務(wù)管理白無足輕重的辰觀念，集團(tuán)石財(cái)務(wù)人員往鼠往是孤軍作敢戰(zhàn)，且人輕末言微，同時(shí)西，其他職能休部門的管理廁人員對財(cái)務(wù)借管理也知之興甚少，甚至有漠不關(guān)心，餡難以與財(cái)務(wù)曉人員配合默悅契。這就導(dǎo)蔬致了全面的荒財(cái)務(wù)管理勢固必難以進(jìn)行酬。戰(zhàn)4勸、集團(tuán)公司坊財(cái)務(wù)管理內(nèi)拆容不足，缺想乏動(dòng)態(tài)性。腥從目前的情驢況來看，有編些集團(tuán)的財(cái)耍務(wù)管理通常餡缺乏至關(guān)重直要的事前預(yù)協(xié)算和事中控監(jiān)制。事中的夠預(yù)算與經(jīng)營過業(yè)績的比較便也難以進(jìn)行蝴，事中控制遞流于空談。萍至于事后分哨析，雖基于榨年終考核的創(chuàng)需要能得到柔一定的重視谷，并在年度代利潤規(guī)劃的藝基礎(chǔ)上輔以保相關(guān)的會(huì)計(jì)簽資料，但其梳有效性也頗略受影響。既建然事前預(yù)算遍無從談起，任事中控制甚唐為薄弱，事杠后分析未必掘有效，則下恭屬企業(yè)對決牲策的整個(gè)執(zhí)潤行過程便超余出了核心企牙業(yè)財(cái)務(wù)管理越的視野，游盤離于核心企券業(yè)的財(cái)務(wù)控廢制之外。遍5防、集團(tuán)公司冰財(cái)務(wù)管理監(jiān)捉管不利，缺昨乏力度。洞新的財(cái)會(huì)制萬度實(shí)施以來捐，從總體上始看，基本上編達(dá)到了預(yù)期除的效果。但謝由于集團(tuán)會(huì)臣計(jì)核算失真征、財(cái)務(wù)管理水混亂，尤其盤是財(cái)務(wù)監(jiān)管玻的力度不夠行，導(dǎo)致了集陰團(tuán)效益的滑將坡和資產(chǎn)的肝大量流失，饅其主要原因柴是：粥助勒會(huì)計(jì)人員不胖能依法行使友核算和監(jiān)督仍的職能，只追能按照本企柔業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意由圖辦事。取頸頁少數(shù)財(cái)會(huì)人屆員素質(zhì)差，懇既不按會(huì)計(jì)拐制度辦事，抬還鉆財(cái)經(jīng)制忠度的空子，們迎合本企業(yè)亮領(lǐng)導(dǎo)的不正既當(dāng)要求，甚鉗至出壞主意捉，壞點(diǎn)子。三境催放權(quán)過多，歡企業(yè)處置資寄產(chǎn)的權(quán)利不給受約束，導(dǎo)萬致資產(chǎn)的大萍量流失。償躁界新的財(cái)會(huì)制旦度建立的基憂礎(chǔ)不牢靠，基在經(jīng)濟(jì)生活粥中產(chǎn)生副面苦影響。新的喘財(cái)會(huì)制度建妨立的環(huán)境是凍：一是在社罵會(huì)主義市場順經(jīng)濟(jì)體制尚酬未建立的情窯況下就建立擱了市場經(jīng)濟(jì)督條件下的財(cái)回會(huì)制度。二隨是為了盡快炸與國際接軌扭，使新財(cái)務(wù)哪制度與西方長財(cái)會(huì)制度在蒸模式上基本鈔一致。西方圣財(cái)會(huì)制度是樓建立在生產(chǎn)拐資料私有制暴的基礎(chǔ)上的然，而我國是緒以生產(chǎn)資料溜公有制為主姥體的多種所枕有制經(jīng)濟(jì)成唐分并存的所乎有制結(jié)構(gòu)，長因此新制度豎在執(zhí)行中難攏免產(chǎn)生磨檫辭。個(gè)鑄純下屬企業(yè)法容人代表的權(quán)揭利過大，約塔束機(jī)制沒有糟形成。耳削著法規(guī)不完善炕，不配套，伙“腹會(huì)計(jì)法平”愈難以貫徹執(zhí)闊行。期6、集團(tuán)公畫司財(cái)務(wù)信息余不準(zhǔn)確，經(jīng)眠營風(fēng)險(xiǎn)無法全有效控制。駱由于各種原鋼因，企業(yè)管穗理者通過一綿些方式對會(huì)李計(jì)報(bào)表進(jìn)行款合法和非合幣法的操作，乳從而使會(huì)計(jì)油報(bào)表的真實(shí)然性受到影響爭，企業(yè)經(jīng)營啞風(fēng)險(xiǎn)難以得艦到有效控制專。比如：通胡過以下幾種艦方式可以影厲響利潤表的窗真實(shí)信息：撫螞執(zhí)好消息和壞絕消息區(qū)別對憑待。比如通資過將好消息凈列示在經(jīng)常尖項(xiàng)目，而將膚壞消息作為沾非經(jīng)常項(xiàng)目鐵，從而為財(cái)水務(wù)報(bào)表分析渠設(shè)置了一定潛的障礙。膽被刊熨平收益。海有些企業(yè)為染了使收益看衣上去比較平灶穩(wěn)，就在收形益比較低的嚇年份將它作營高，而在收吃益比較高的熊年份將它做漲低。鳥繳般一次性虧損紋確認(rèn)。有的殲管理者認(rèn)為襪與其年年虧李損，不如一率次把今后可致能的損失全君部列出來，午以使今后的球收益情況比夾較好看。這略種做法在許藥多上市公司病中非常常見吉。狀應(yīng)褲變更會(huì)計(jì)方甘法。會(huì)計(jì)方另法的變更雖舒然不影響企肺業(yè)的現(xiàn)金流旬，但必然會(huì)鼻對資產(chǎn)負(fù)債堂表和損益表積產(chǎn)生影響。袍州頸成本核算方開法的影響。遣財(cái)務(wù)報(bào)表除蓋受會(huì)計(jì)方法冠的影響之外采，還受成本戒會(huì)計(jì)方法的硬影響。異另外，通過悅對資產(chǎn)負(fù)債數(shù)表中有些會(huì)殿計(jì)準(zhǔn)則中沒犬要求項(xiàng)目的聚選列和資產(chǎn)纖負(fù)債計(jì)量標(biāo)以準(zhǔn)的不同選誓取，企業(yè)資擋產(chǎn)負(fù)債表的括作用會(huì)受到屈影響。疲同樣，通過稈對現(xiàn)金流分傲類標(biāo)準(zhǔn)、投庸資活動(dòng)的劃林分等作一些著變動(dòng)，從而鳴影響現(xiàn)金流什各項(xiàng)所占的幫比列。踐以上這些問酬題，在經(jīng)濟(jì)憂繁榮時(shí)期，詠其負(fù)面影響算還不明顯，勒一旦客觀經(jīng)國濟(jì)環(huán)境發(fā)生朋變化，就可狹能導(dǎo)致集團(tuán)嬸陷入困境，放甚至面臨崩初潰的危險(xiǎn)。熄片為了解決這雜些問題，就值必須要重新拉設(shè)計(jì)企業(yè)集作團(tuán)財(cái)務(wù)管理罰模式，以適但應(yīng)當(dāng)前企業(yè)宇競爭環(huán)境的織變化。破二、集團(tuán)財(cái)傾務(wù)管理模式乳設(shè)計(jì)的原則嫂集團(tuán)企業(yè)應(yīng)陵根據(jù)自身發(fā)單展的需要，掉結(jié)合當(dāng)前的反宏觀政策和樸形勢要求，太針對領(lǐng)域內(nèi)傲的微觀環(huán)境騾和市場競爭汽環(huán)境，可以穿從下列幾個(gè)于方面對集團(tuán)羊的財(cái)務(wù)管理雨模式進(jìn)行調(diào)裁整。賄1語、集團(tuán)公司立財(cái)務(wù)管理的聲組織結(jié)構(gòu)舞集團(tuán)公司內(nèi)劍部的組織機(jī)義構(gòu)比較復(fù)雜透，一般分為遭如下的結(jié)構(gòu)貞層次：一是己集團(tuán)母公司典；二是全資緊子公司；三陽是控股子公防司；四是參瀉股子公司。平集團(tuán)的財(cái)務(wù)釘組織機(jī)構(gòu)應(yīng)市根據(jù)企業(yè)集肆團(tuán)組建的不下同情況和集廢團(tuán)的層次結(jié)掌構(gòu)來建立。恩集團(tuán)財(cái)務(wù)組腳織機(jī)構(gòu)的設(shè)壯置通常有兩袋種形式：一渴是集團(tuán)公司丑的發(fā)展是以炭一個(gè)主體公宣司（企業(yè)）歷的發(fā)展為核揭心的，集團(tuán)始公司的各個(gè)倒職能部門將漁依付于主體路公司的各個(gè)戰(zhàn)職能相同的淡管理部門，電這時(shí)主體企矩業(yè)的財(cái)務(wù)部堤既使主體企尋業(yè)的財(cái)務(wù)管腔理部，又是惹集團(tuán)公司的狗財(cái)務(wù)部。二演是集團(tuán)公司撞是由不同行博業(yè)或生產(chǎn)不涉同產(chǎn)品的多蒜個(gè)企業(yè)組建喉而成，這時(shí)抄，集團(tuán)的財(cái)以務(wù)部門要重沫新設(shè)置，如激何設(shè)置，由裳集團(tuán)公司根才據(jù)具體情況焦來定。勞一般說來，端在以一個(gè)主顧體企業(yè)為核版心，子公司伶較少，相互污間的生產(chǎn)經(jīng)快營關(guān)系比較鏡密切的集團(tuán)嶺中，主體企壯業(yè)的財(cái)務(wù)工耳作量較大，到他的管理質(zhì)齊量直接影響弦著集團(tuán)的財(cái)閥務(wù)狀況和效粥益，集團(tuán)這斜時(shí)比較偏向抹于采用第一否種形式。但顏當(dāng)集團(tuán)公司悅向大型化發(fā)聽展，子公司駕較多，經(jīng)營彈多元化，彼赤此間的獨(dú)立繭性較強(qiáng)時(shí)，毀集團(tuán)比較偏悲向于設(shè)置獨(dú)黨立性較強(qiáng)的寶財(cái)務(wù)管理部睬門。櫻2負(fù)、集團(tuán)公司扇財(cái)務(wù)管理的綿基本原則末集團(tuán)公司大局多為跨地區(qū)煎、跨行業(yè)、鄉(xiāng)跨所有制甚科至為跨國經(jīng)仿營的資本運(yùn)謝營實(shí)體，是安由多個(gè)具有襲獨(dú)立法人資皇格的企業(yè)組臭成的企業(yè)群烏體。為此，梯集團(tuán)公司的貴財(cái)務(wù)管理要迫在保持集團(tuán)嚼利益的前提證下，既發(fā)揮紛集團(tuán)的整體擾優(yōu)勢，又要緒充分尊重子塊公司的法人雄地位，不宜帽采取過度集博權(quán)的方法，乖以便發(fā)揮子現(xiàn)公司的積極動(dòng)性和主觀能吼動(dòng)性?；谘a(bǔ)此，集團(tuán)公導(dǎo)司的財(cái)務(wù)管爽理應(yīng)遵循如爺下的基本原葡則：漢竿收集團(tuán)及其成說員子公司的臉財(cái)務(wù)管理必我須堅(jiān)持以資梯本運(yùn)營為核沒心的原則?？罴瘓F(tuán)中各個(gè)旗具有法人地徒位的企業(yè)，斧通過資本這秤樣一條看不午見的紐帶把府大家的命運(yùn)鐘連在一起，壽無論從事何顫種經(jīng)營活動(dòng)蓬，都必須服口從集團(tuán)資本犯運(yùn)營的宗旨辭。而集團(tuán)對芳其成員子公腔司的財(cái)務(wù)管能理，也要以慧資本為核心購。牧集團(tuán)及其成亡員子公司要西認(rèn)真貫徹資央本運(yùn)營責(zé)任輸制的原則?？麨榱饲袑?shí)建杠立資本運(yùn)營年的約束與激阿勵(lì)機(jī)制，使義不同的利益宗主體對經(jīng)營戶的資本真正溉負(fù)責(zé)，避免省成員子公司療對集團(tuán)的依召賴思想，杜擊絕小富即安鈔、故步自封洋的不良現(xiàn)象箏，集團(tuán)總部鵲要通過對資欲本運(yùn)營效率泉等內(nèi)容的考鄙核，建立資輪本運(yùn)營責(zé)任舒制，并在實(shí)踢踐中不斷充油實(shí)完善。詳翅茅集團(tuán)財(cái)務(wù)管英理要體現(xiàn)集蓄權(quán)與分權(quán)相泊結(jié)合的原則緊。集團(tuán)公司梁的發(fā)展需要易調(diào)動(dòng)發(fā)揮包鑰括集團(tuán)總部剪在內(nèi)的各個(gè)皂成員子公司櫻的積極性，爭即：既要發(fā)壯揮集團(tuán)的戰(zhàn)橡略決策和協(xié)許調(diào)交易的作羊用，又要調(diào)壓動(dòng)成員子公懇司的主動(dòng)性衫和創(chuàng)新意識(shí)劫。因此，在川財(cái)務(wù)管理上酒要適時(shí)地運(yùn)督用集權(quán)與分列權(quán)的方法，強(qiáng)根據(jù)形式與晶任務(wù)的變化劉，靈活地調(diào)剝整集團(tuán)財(cái)務(wù)藏管理的具體莖方式和方法粉，不拘泥于毛一種固定的風(fēng)模式和既定勒的范圍，一敬切以更好地麻完成集團(tuán)的拿目標(biāo)任務(wù)，朽取得最佳經(jīng)抓營效益為準(zhǔn)尼則。凍在集權(quán)方面毒，集團(tuán)主要階是在方向性練和戰(zhàn)略性的驢問題上進(jìn)行貸管理。在分原權(quán)方面，集命團(tuán)各成員子嘆公司主要對歇具體性的、急戰(zhàn)術(shù)性的問就題，如：成室本管理，費(fèi)挺用控制，運(yùn)壤營資金的管祝理等。各自菊運(yùn)作管理，師集團(tuán)僅給予丈宏觀指導(dǎo)。思這樣做，既批不影響集團(tuán)麻內(nèi)各企業(yè)的端法人地位，奏又利于集團(tuán)嘴總部集中精皺力，做好市歷場和宏觀規(guī)號(hào)劃，把握集泳團(tuán)的總體發(fā)踐展方向。欠對集團(tuán)來說伯，以下幾個(gè)倡方面的財(cái)務(wù)鋪管理權(quán)應(yīng)全話部或大部分?jǐn)n集中到集團(tuán)恢總部來：貢（1）咳你投資決策權(quán)丹。包括對子搶公司較大規(guī)步模的擴(kuò)建、粒改造投資和邀對外股權(quán)投壘資的決策權(quán)竹應(yīng)該集中。食（2）暫房子公司接受澤外部投資的鳳決策權(quán)應(yīng)該憶集中。拐（3）洪拜子公司資產(chǎn)區(qū)重組或土地崇置換的決策祖權(quán)應(yīng)該集中卡。板（4）校價(jià)重要財(cái)務(wù)政娘策的制定權(quán)枯不能分散到順各成員子公辰司，以防各竊行其是。幕（5）木曲子公司主要佩財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人匆的任免權(quán)，門應(yīng)由集團(tuán)總?cè)〔考?。特茂別是對一些碌新兼并、收戀裁編購的單位，懶集團(tuán)公司還溝應(yīng)該直接派趣主管人員，汪以便加強(qiáng)財(cái)右務(wù)約束力。結(jié)（6）材疊主要產(chǎn)品的但出廠價(jià)與內(nèi)礦部協(xié)作價(jià)的稍制定權(quán)應(yīng)由梁集團(tuán)集中。激（7）置煤基本建設(shè)和饑技術(shù)改造項(xiàng)佩目的貸款權(quán)維、流動(dòng)資金清的貸款權(quán)以盾及企業(yè)所得紹稅的結(jié)算權(quán)否應(yīng)該由集團(tuán)徒集中。阿（8）漲鋒其他集團(tuán)公權(quán)司認(rèn)為需要牽集中的權(quán)利堪。件3救、集團(tuán)公司裙財(cái)務(wù)管理的摧層次劃分悼由于集團(tuán)公挪司對成員子后公司的投資肝結(jié)構(gòu)不同，治所以，在財(cái)返務(wù)管理的方尸式方法上會(huì)寫有明顯的區(qū)刻別。一般來洽說，集團(tuán)公未司內(nèi)部的財(cái)頃務(wù)管理基本升上可分為直丟接管理和間漏接管理兩種貓。一是對集絨團(tuán)公司的母徑公司、全資飼子公司應(yīng)采抓用直接管理圣；二是對控嚴(yán)股子公司、瞎參股子公司它列入間接管騰理；三是對含同集團(tuán)公司宗只有經(jīng)濟(jì)協(xié)漸議或合同關(guān)請系，沒有參腫股關(guān)系的聯(lián)方營、協(xié)作企血業(yè)，在財(cái)務(wù)占上只有結(jié)算吳關(guān)系不具有肯管理職責(zé)。僚根據(jù)集團(tuán)公致司對成員子盼公司的投資儀結(jié)構(gòu)的不同會(huì)，集團(tuán)財(cái)務(wù)志管理分為三亮個(gè)層次：鄉(xiāng)中堅(jiān)第一層，對刊母公司和全耍資子公司的旦財(cái)務(wù)必須嚴(yán)圈格按照集團(tuán)集公司的財(cái)務(wù)喉管理要求和流制度執(zhí)行。盆慢倦第二層，對搞控股公司的帆財(cái)務(wù)管理要豬稍微松懈一勇些，應(yīng)該允蹈許他們自行庭擬訂財(cái)務(wù)管務(wù)理制度，但豬不能出現(xiàn)與買集團(tuán)公司的陣財(cái)務(wù)制度不螺一致或相矛礙盾的條款，摘各項(xiàng)財(cái)務(wù)制崖度和重大財(cái)握務(wù)事項(xiàng)要由萬集團(tuán)公司的券董事會(huì)或總饅經(jīng)理審查批剪準(zhǔn)后方可執(zhí)商行。厲茶院第三層，對要參股公司的尿財(cái)務(wù)管理要暢比較松散一輛些。集團(tuán)財(cái)適務(wù)管理部門億不應(yīng)該對他瞇們限制具體背內(nèi)容，只需賞要通過集團(tuán)坡公司派到參披股公司的董丈事，按照公摘司章程的規(guī)跳定，參與投佛資、分配等螞重大決策，課掌握分析其撿財(cái)務(wù)狀況、寶經(jīng)濟(jì)效益和要重大變化等思。縫4他、集團(tuán)公司訪財(cái)務(wù)管理的做主要內(nèi)容辱集團(tuán)公司財(cái)察務(wù)管理涉及茶的內(nèi)容較多求，面較廣，喊并與集團(tuán)公凈司的集權(quán)和劉分權(quán)模式有儀關(guān)，其主要茅的內(nèi)容有：番憲昌預(yù)算管理。朋集團(tuán)公司要冒根據(jù)國家的勤經(jīng)濟(jì)政策和礦產(chǎn)業(yè)政策，乞結(jié)合本集團(tuán)穩(wěn)的實(shí)際情況兇，提出集團(tuán)離下年度的生佛產(chǎn)經(jīng)營總體舌計(jì)劃，提供燙給子公司作您為指導(dǎo)性大攝綱。而各子瘡公司編制的悉預(yù)算經(jīng)集團(tuán)援公司審核、卷匯總、調(diào)整防、平衡后正間式下達(dá)，作民為子公司的晌生產(chǎn)經(jīng)營大駐綱和檢查、仍考核的依據(jù)陰。戚蜘悔投資管理。證集團(tuán)公司對話子公司的對綠外投資、重已組以及一定壘規(guī)模上的改爛造、擴(kuò)建項(xiàng)膜目進(jìn)行全過然程的管理。畫郵膏資金管理。送集團(tuán)公司的忙籌資、集資乓、融資和集存團(tuán)內(nèi)部自有云資金的分配駝應(yīng)由公司決秩策層根據(jù)需計(jì)要統(tǒng)一調(diào)度捐使用。子公背司正常的生撕產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)誼所需要的周帳轉(zhuǎn)資金應(yīng)由岔各子公司負(fù)到責(zé)管理。遲篩上資產(chǎn)管理。境集團(tuán)公司各弱子公司應(yīng)對禍所管理的資浸產(chǎn)保值增值桶負(fù)責(zé)。子公察司資產(chǎn)的分事離、合并、竿租賃、拍賣幟、重組、發(fā)局行債券、破丘產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變追動(dòng)事項(xiàng)以及舟子公司的物時(shí)資盤虧、盤哄盈、毀損、例報(bào)廢、出租威等應(yīng)分別經(jīng)捕集團(tuán)公司和呆有關(guān)政府主從管部門審批栽后實(shí)施。本改常價(jià)格管理。陽集團(tuán)公司內(nèi)罪母子公司間鋒相互提供產(chǎn)朝品和勞務(wù)由故集團(tuán)公司統(tǒng)遣一定價(jià)，實(shí)代行模擬市場震價(jià)格。各子朵公司對產(chǎn)品尊和勞務(wù)的價(jià)拜格具有擬訂委權(quán)，集團(tuán)公例司對子公司量所擬訂的價(jià)喘格具有審定肥、協(xié)調(diào)以及魄裁決權(quán)。凳杜絞信息管理。姑集團(tuán)公司財(cái)哲務(wù)部門應(yīng)對莊各子公司的雹會(huì)計(jì)報(bào)表定怎期收集、匯貢總、分析，輝并及時(shí)提供總給決策部門節(jié)和決策人，驢定期進(jìn)行財(cái)顏務(wù)評價(jià)。晨違星財(cái)務(wù)制度的照管理。集團(tuán)嫂公司應(yīng)該按榴照財(cái)政部的鐘要求，指定厚適合本集團(tuán)淺公司內(nèi)部財(cái)瀉務(wù)管理的辦權(quán)法、財(cái)務(wù)會(huì)估計(jì)制度、納亡稅辦法、核噴算辦法、各霧項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)絹，并根據(jù)上鹽級政策的變右化及時(shí)修訂唐。獅拳前財(cái)務(wù)人員的叛管理。集團(tuán)桌公司的財(cái)務(wù)浩部門負(fù)責(zé)管候理各子公司置會(huì)計(jì)人員的乒業(yè)務(wù)培訓(xùn)、土業(yè)績考核、刪工作變動(dòng)以揀及子公司財(cái)筆務(wù)主要負(fù)責(zé)茅人的任免等淋事項(xiàng)。瘋5純、集團(tuán)公司庸財(cái)務(wù)管理的邁約束機(jī)制扮集團(tuán)公司在鳥宏觀政策和張形勢指導(dǎo)下井，應(yīng)建立健哲全各項(xiàng)財(cái)務(wù)象管理制度，其敦促成員子執(zhí)公司各行其寬職、各保其羊效，并建立略確保資本保心值、增值的敘一系列約束濕機(jī)制。譯謊藝對各類資產(chǎn)氧進(jìn)行監(jiān)督管鑰理，控制資墓金流向。駛（1）般接固定資產(chǎn)技階術(shù)改造投資貨，由集團(tuán)總影部統(tǒng)一規(guī)劃蠶，各成員子加公司具體組散織實(shí)施，實(shí)籃行堡“蛾項(xiàng)目負(fù)責(zé)制稠”澆或峰“飽項(xiàng)目承包制榴”銅，講求投資娘報(bào)酬率。狠（2）園欺集團(tuán)成員子澇公司日常合汁理的、規(guī)定請限額以內(nèi)的配資產(chǎn)損失，吉經(jīng)過健全的謙審批手續(xù)，凡可由其自行辯處理；對超發(fā)出限額的資滔產(chǎn)損失，必乓須由成員子誰公司提出處雞理意見，報(bào)修集團(tuán)總部統(tǒng)肯一處理（或黨者由集團(tuán)總附部簽署意見姓后，再由成陵員子公司報(bào)回當(dāng)?shù)刎?cái)政機(jī)悟關(guān)）。逐（3）繳喘成員子公司宴對外投資的遍各類財(cái)產(chǎn)，光必須在進(jìn)行鹿可行性研究疊的前提下，景報(bào)集團(tuán)總部慘批準(zhǔn)。運(yùn)（4）挽少成員子公司釘一般不得對暑外提供經(jīng)濟(jì)乘擔(dān)保，確屬悶特殊情況者工，必須報(bào)請吊集團(tuán)總部審匆批。天鈴我適時(shí)地對成出員子公司的怒成本、費(fèi)用在管理工作進(jìn)賓行指導(dǎo)、檢卡查，防止效寬益流失。攝集團(tuán)總部要中根據(jù)奸“倚兩則緩”“霧兩制衡”溉及國際會(huì)計(jì)裕的要求，結(jié)榆合實(shí)際情況矮，制定本集帝團(tuán)的管理辦榜法，各成員味子公司再據(jù)巾以制定實(shí)施牽細(xì)則，報(bào)集具團(tuán)總部備案筆。其執(zhí)行情萌況，由集團(tuán)食總部每半年桑組織一次檢傷查，實(shí)行定殿期檢查與日錘常指導(dǎo)相結(jié)朝合的管理辦施法。歪蔥文加強(qiáng)財(cái)務(wù)成根果核算與利互潤分配的管衣理，維護(hù)所斯有者權(quán)益，奪保證企業(yè)的通發(fā)展后勁。阻（1）歡尼各成員子公球司不得擅自疾擴(kuò)大營業(yè)外匯支出，若遇漢公益、救濟(jì)錢性以及非公竄益、救濟(jì)性盯捐贈(zèng)，必須走事先報(bào)集團(tuán)筐總部批準(zhǔn)。紗（2）齡排集團(tuán)總部要仰審批成員子弱公司的稅后年利潤分配方臟案，審查利襯潤分配表及含相關(guān)資料，萄監(jiān)督其按規(guī)串定提取法定邁盈余公積金優(yōu)與公益金?？埃?）愚克加強(qiáng)資本金虧管理，成員健子公司冤“累實(shí)收資本藥”換若發(fā)生結(jié)構(gòu)題變化或數(shù)額蜂變化，特別拆是涉及到產(chǎn)奏權(quán)變動(dòng)的事暮項(xiàng)，必須事委先報(bào)集團(tuán)總虧部批準(zhǔn)。獎(jiǎng)?wù)T焰建立財(cái)務(wù)報(bào)禾告制度，設(shè)漫計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)撫考核體系。買（1）興癢各成員子公峰司都要按月澆、季、年向季集團(tuán)總部報(bào)濁送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)燭報(bào)表，并保雁證其真實(shí)性拿、合法性和錄完整性，有兆條件的地方綢要先經(jīng)注冊鋼會(huì)計(jì)師對其類財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)爆行驗(yàn)證。續(xù)（2）升殊各成員子公聲司要隨報(bào)表歪編寫財(cái)務(wù)報(bào)脹告說明，尤彈其是對一些忙期后事項(xiàng)、坐或有負(fù)債、節(jié)或有損失等莫，都要向集練團(tuán)總部說明匙清楚，必要象時(shí)可由總部吵對其財(cái)務(wù)報(bào)材告進(jìn)行某些暢調(diào)整。奧（3）檔搞按照財(cái)務(wù)評晉價(jià)指標(biāo)的要山求，選擇有壺關(guān)反映經(jīng)濟(jì)劃運(yùn)行狀況和艦運(yùn)行質(zhì)量的臨敏感指標(biāo)，吧根據(jù)日常收灰集整理的財(cái)隊(duì)務(wù)、統(tǒng)計(jì)等袍信息，及時(shí)鞋向其發(fā)出是濁否接近臨界患值的警示，絨發(fā)現(xiàn)異常，播及時(shí)提出建脅議或措施，憑以防患于未罰然。插（4）蘋漫集團(tuán)公司要孟對成員子公招司建立以資來本金利潤率諸為核心內(nèi)容糖的財(cái)務(wù)指標(biāo)竿體系，評價(jià)襯經(jīng)營者的業(yè)趣績，實(shí)行資泰本經(jīng)營責(zé)任筐制考核。利跑典建立財(cái)務(wù)總扛監(jiān)制度。商有條件的集旁團(tuán)公司應(yīng)該胡向成員子公智司派出財(cái)務(wù)值總監(jiān)或總會(huì)統(tǒng)計(jì)師，代表踐集團(tuán)公司總儲(chǔ)部對他們的括資本運(yùn)營進(jìn)侍行指導(dǎo)、監(jiān)午督，參與財(cái)敬務(wù)管理工作籠。財(cái)務(wù)總監(jiān)施的主要職責(zé)景有：炮（1）挺鵝參與重大經(jīng)弱營決策，制譜定管理制度標(biāo)。槳（2）或唱參與擬訂籌碗資方案，簽猜批資金收支刊事項(xiàng)等。慘（3）葡葵擬訂年度財(cái)律務(wù)預(yù)算、決戚算方案，審愿核財(cái)務(wù)報(bào)告階。期（4）仁碗組織開展財(cái)茅務(wù)會(huì)計(jì)管理椅活動(dòng)。救（5）曬侵?jǐn)M訂利潤分訪配方案。昆（6）墾挖審核投資項(xiàng)闊目的可行性照報(bào)告。另外她，財(cái)務(wù)總監(jiān)棋要對成員子睬公司的經(jīng)濟(jì)艱運(yùn)行結(jié)果承分擔(dān)相應(yīng)的責(zé)誠任。世絮敞編制集團(tuán)公廊司的合并會(huì)領(lǐng)計(jì)報(bào)表。疑為了保證集賽團(tuán)公司的整筍體利益以及慈股東和債權(quán)滾人的利益，速集團(tuán)公司應(yīng)炊該編制合并蓬會(huì)計(jì)報(bào)表，堂以便反映各巨成員子公司滋的經(jīng)營成果巴和企業(yè)集團(tuán)鳥整體的經(jīng)營滿成果及財(cái)務(wù)圍狀況，并定商期向外部公救布。輕應(yīng)御加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)紋計(jì)隊(duì)伍的建圖設(shè)。柄（1）帥燕集團(tuán)公司財(cái)馬務(wù)部門要履宣行業(yè)務(wù)管理氏和人員管理藝兩種職能，屆對財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)材人員實(shí)行系尺統(tǒng)管理，財(cái)輸務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)反設(shè)置及職能嚼范圍要統(tǒng)一攝規(guī)劃。怪（2）豪屋搞好在職財(cái)籮會(huì)人員的培泛訓(xùn)和教育。景如：每年對嗽會(huì)計(jì)人員的眾培訓(xùn)不少于刻半個(gè)月；對扶財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人典的培訓(xùn)不少緊于1個(gè)月，盛并對培訓(xùn)情秀況作記錄。虧（3）蘆塌加強(qiáng)財(cái)會(huì)人吵員的執(zhí)業(yè)資愁格管理，如克：每年審核裂一次會(huì)計(jì)證不，對財(cái)務(wù)負(fù)罵責(zé)人進(jìn)行一物次崗位能力噴評測等等。醉（4）趨克針對掀集團(tuán)公司的延特點(diǎn)，建立奧對成員子公饅司財(cái)務(wù)人員撈的業(yè)績考核禁機(jī)制。這項(xiàng)稍工作可由監(jiān)絹事會(huì)、內(nèi)審鉗機(jī)構(gòu)等監(jiān)督唉考核。鮮三、國外集詞團(tuán)公司財(cái)務(wù)罪管理模式分特析償旗國內(nèi)的集團(tuán)民公司在財(cái)務(wù)選管理上基本紫上都是采用賊完全獨(dú)立的明分權(quán)模式，乖即各分、子粥公司負(fù)責(zé)自乞己的財(cái)務(wù)核捎算與財(cái)務(wù)管絮理，集團(tuán)一決般只對下屬蹦公司進(jìn)行工辦作指導(dǎo)并在堵一定時(shí)期組蘆織對下屬公乞司進(jìn)行事后層的審計(jì)。這膽種模式存在熊的問題已在彈前文作了分如析。借在八十年代暮中期以前，龜國外集團(tuán)公換司的財(cái)務(wù)管灑理基本上與旦我國目前的案這種管理模畝式相似。然前而，隨著現(xiàn)惹代計(jì)算機(jī)信撞息處理技術(shù)毛的飛速發(fā)展身，國外企業(yè)儲(chǔ)集團(tuán)在引入鏈現(xiàn)代化管理生手段的同時(shí)大，在八十年頓代后期開始盲對原有的財(cái)乳務(wù)管理模式能進(jìn)行了徹底速的重新設(shè)計(jì)薯。特別是悼1993撿年以后，在喉全球掀起以再BPR挪（業(yè)務(wù)流程曬重組）為主阻要內(nèi)容的管種理革命風(fēng)潮汪后，全球絕句大多數(shù)大型氏企業(yè)集團(tuán)（題全球膏500碧強(qiáng)中的宜80%總以上）幾乎晃都進(jìn)行了公班司業(yè)務(wù)流程貓重組，并建裁立了集中式貓財(cái)務(wù)管理模爆式。戶以美國楊森蝦制藥集團(tuán)（露在中國設(shè)有腸西安楊森）勻?yàn)槔湄?cái)棉務(wù)管理模式拍是一個(gè)二級惹的集中管理笛模式。設(shè)在構(gòu)各地或各國丑的制藥公司棉，在本地將夸財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)芒數(shù)據(jù)輸入后番直接通過遠(yuǎn)治程通訊傳遞膏到集團(tuán)總部戲，集團(tuán)總部妄按不同的崗斗位職責(zé)分別關(guān)設(shè)專人進(jìn)行隱審核，審核圍后進(jìn)行記帳光處理。業(yè)務(wù)有正常進(jìn)行均辯以年初預(yù)算斤為依據(jù)，非設(shè)常規(guī)性的成改本或費(fèi)用支榆出均要申述由理由報(bào)集團(tuán)慚批準(zhǔn)后執(zhí)行鎮(zhèn)?；炜梢哉f集團(tuán)蘿總部完全掌名握和控制各嘩地公司的業(yè)硬務(wù)與財(cái)務(wù)信甚息，各地公仿司按當(dāng)?shù)乇军h位幣進(jìn)行財(cái)跟務(wù)核算，總嘩部則可以按殼不同的貨幣礦進(jìn)行記帳處飛理，并進(jìn)行雀各種成本與韻收益的比較再分析，同時(shí)愉可以隨時(shí)生繩成合并報(bào)表廉，掌握整個(gè)堂集團(tuán)的財(cái)務(wù)湊狀況。這種現(xiàn)二級集中財(cái)戀務(wù)管理模式笛可以用下圖燕描述：集團(tuán)總部

投資融資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報(bào)表合并貸款集團(tuán)總部

投資融資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報(bào)表合并貸款財(cái)務(wù)分析堂越光楚膊體睡養(yǎng)遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)傳吊遞各國制藥公司

預(yù)算帳務(wù)成本與費(fèi)用各國制藥公司

預(yù)算各國制藥公司

預(yù)算帳務(wù)成本與費(fèi)用各國制藥公司

預(yù)算帳務(wù)成本與費(fèi)用愁Motor過ola責(zé)公司也是全端球性大型企驚業(yè)集團(tuán)，由妥于受到靜NOKIA盾、夫SIEME亦NS橋等公司的競起爭壓力，翠Motor宮ola卸公司從谷1997友年開始公司滋“劇業(yè)務(wù)流程重旨組陸”外，目前尚在紹進(jìn)行之中。票本次高M(jìn)otor伙ola涂公司的管理訴重組對以前販的管理模式鼻進(jìn)行了徹底患地重新設(shè)計(jì)她。最后形成簡的管理模式誘也是三級集杰中式財(cái)務(wù)管找理模式。受條Motor妄ola刮公司在美國批總部設(shè)立一陳級財(cái)務(wù)管理爸中心，負(fù)責(zé)盛全球的投資治、融資、貸肺款與全球結(jié)朋算工作。在獻(xiàn)全球各大區(qū)殿分設(shè)二級財(cái)澆務(wù)管理與結(jié)筍算中心，負(fù)責(zé)責(zé)本區(qū)域的唉預(yù)算審批、喇財(cái)務(wù)管理、盒成本與費(fèi)用貫控制、地區(qū)族級結(jié)算等工忍作。亞太區(qū)安的財(cái)務(wù)與結(jié)逮算中心設(shè)在暴中國的天津握。北京漢普仙管理咨詢有甚限公司參與記了天津結(jié)算首中心的業(yè)務(wù)姿流程設(shè)計(jì)與燈信息系統(tǒng)的屆實(shí)施工作。親各地的公司蕩只單純負(fù)責(zé)廢財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)鞭數(shù)據(jù)的錄入瘦處理工作。陳四、集團(tuán)財(cái)謙務(wù)管理模式勝設(shè)計(jì)裳棒建議集團(tuán)在難對組織實(shí)施取集團(tuán)失“法業(yè)務(wù)流程重錯(cuò)組收”拴的基礎(chǔ)上（舊重組二級公年司，清理三誦級及三級以男下公司），生設(shè)立二級集匠中式財(cái)務(wù)管威理模式。現(xiàn)寶簡要描述如井下。頁1景、財(cái)務(wù)管理絡(luò)的結(jié)構(gòu)和原筆則繪惠撲對二級公司注財(cái)務(wù)進(jìn)行直發(fā)接管理；詢?nèi)杼J設(shè)定崗位，蜘集團(tuán)財(cái)務(wù)對榜二級公司進(jìn)都行對口指導(dǎo)核；拾罵塌統(tǒng)一財(cái)務(wù)制宇度、會(huì)計(jì)制期度；潛雞楊各崗位工作紐設(shè)計(jì)明細(xì)和悟規(guī)范化；長揚(yáng)滿資金結(jié)算與鬼運(yùn)作一體化侵；觸研適會(huì)計(jì)核算國敘際化；遲毀劍建立各種分閑析體系；耽箭控財(cái)務(wù)簡報(bào)體改現(xiàn)集團(tuán)業(yè)績?nèi)ヅc財(cái)務(wù)狀況勾；藏快遵財(cái)務(wù)經(jīng)理、疤副經(jīng)理統(tǒng)一傷調(diào)配；尾番至財(cái)務(wù)經(jīng)理二驢年輪換；吵2踩、二級公司胃的崗位設(shè)置神根據(jù)對外貿(mào)奏企業(yè)會(huì)計(jì)核鼠算工作的特艷點(diǎn)，建議每障一個(gè)二級公團(tuán)司的財(cái)務(wù)部蠻門設(shè)立以下統(tǒng)四個(gè)崗位：流肯燕總帳會(huì)計(jì)與尖財(cái)務(wù)分析。怖負(fù)責(zé)總帳、喘明細(xì)帳、結(jié)傻帳、財(cái)務(wù)報(bào)躲表、業(yè)務(wù)情摔況分析、財(cái)忍務(wù)狀況分析松、財(cái)務(wù)計(jì)劃威，一般由財(cái)弦務(wù)部經(jīng)理完甘成。章狹宗外貿(mào)業(yè)務(wù)會(huì)吼計(jì)。負(fù)責(zé)進(jìn)憐貨、供應(yīng)商待與應(yīng)付帳款嚇管理、存貨舌核算、出口隊(duì)合同執(zhí)行、嫩客戶與應(yīng)付中帳款管理、旗客戶分析、鞠業(yè)務(wù)分析、許供應(yīng)商分析堆、出口退稅滿管理，一般等由副經(jīng)理完摘成。業(yè)務(wù)核壞算按每項(xiàng)目活、商品和業(yè)挪務(wù)員進(jìn)行輔團(tuán)助核算。煤霜茅費(fèi)用會(huì)計(jì)。鼠負(fù)責(zé)工資核鄉(xiāng)算、固定資帳產(chǎn)核算、管刷理費(fèi)用核算丙、科目間轉(zhuǎn)壁帳、其他核腦算，由會(huì)計(jì)巴完成。臭嘴腎出納。負(fù)責(zé)使現(xiàn)金日記帳副、銀行日記堵帳、銀行對縫帳等。趴3杏、集團(tuán)財(cái)務(wù)膚部崗位設(shè)置烤與職責(zé)浸集團(tuán)總部財(cái)癢務(wù)部設(shè)置以羨下崗位并對燕下級公司負(fù)猶有業(yè)務(wù)指導(dǎo)鄭職責(zé)：往日列應(yīng)收會(huì)計(jì)：鞋負(fù)責(zé)客戶管濤理、應(yīng)收帳陳款管理、應(yīng)宰收帳齡分析拳、摧款、客周戶信譽(yù)分析窩、客戶交易芳分析、業(yè)務(wù)粱收入統(tǒng)計(jì)分周析（按商品泳、項(xiàng)目、業(yè)嚇務(wù)員分析）竭、對二級公偶司相應(yīng)業(yè)務(wù)象指導(dǎo)與分析靜等。綢篇余應(yīng)付會(huì)計(jì)：賊負(fù)責(zé)供應(yīng)商膨管理、應(yīng)付嶺帳款管理、瘡付款計(jì)劃、殊應(yīng)付帳款分饑析、購貨價(jià)崖格分析、采勞購商品分析框、與供應(yīng)商盾的交易分析地（按供應(yīng)商超、采購人員脂、項(xiàng)目分析垮）、對二級豈公司相應(yīng)業(yè)裁務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)柄與分析等。茶猴貌集團(tuán)費(fèi)用會(huì)得計(jì)：負(fù)責(zé)工士資核算、固杏定資產(chǎn)核算在、管理費(fèi)用掃核算、對二覽級公司進(jìn)行純指導(dǎo)與分析肝等。鍋辟鄉(xiāng)納稅會(huì)計(jì)：舟公司營業(yè)稅代核算、增值沒稅等各稅項(xiàng)蛋核算、出口辭退稅分析與狀處理、對二巷級公司進(jìn)行熄指導(dǎo)與統(tǒng)計(jì)夸分析等。龜各排總帳會(huì)計(jì)：介期末處理、拌結(jié)帳、總帳即、明細(xì)帳、共財(cái)務(wù)報(bào)表、噴合并報(bào)表、粒對二級公司亮進(jìn)行指導(dǎo)與弱分析等。炒搭府資金會(huì)計(jì)：忍現(xiàn)金流量、廳資金結(jié)算分際析、付款審因批、資金計(jì)訊劃等呈劣偽分析會(huì)計(jì)：撿財(cái)務(wù)狀況分葛析、其他各彈種業(yè)務(wù)分析逝等。暗毒狗電算維護(hù)：錢會(huì)計(jì)電算化遇系統(tǒng)運(yùn)行維皇護(hù)、操作技嶺巧培訓(xùn)與研添討、會(huì)計(jì)數(shù)噴據(jù)安全管理冰、攏墳電子數(shù)據(jù)檔雖案管理等。權(quán)刺扇出納：現(xiàn)金稿日記帳、銀揭行日記帳、朝銀行對帳，哭會(huì)計(jì)檔案管居理。糕4餡、集團(tuán)財(cái)務(wù)獲公司管理風(fēng)按財(cái)務(wù)公司蘋的業(yè)務(wù)范圍值運(yùn)行和設(shè)置閘相應(yīng)的崗位菠。涉企業(yè)集團(tuán)財(cái)熱務(wù)管理戰(zhàn)略譜規(guī)劃的一種韻構(gòu)建方法摘要：戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。通過對企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)地提出了一種企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；企業(yè)集團(tuán)；戰(zhàn)略：“三步六分法”隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所形成的賣方市場已一去不復(fù)返，企業(yè)間由低級局部的產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、價(jià)格競爭上升為品牌競爭、企業(yè)形象競爭，競爭逐步升級?，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭已全面升級為整體長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競爭。尤其是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存發(fā)展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請羅蘭。貝格國際管理咨詢公司中國董事宋新宇博士出任戰(zhàn)略總監(jiān)，在企業(yè)界引起不小的反響。在這種市場背景下，企業(yè)戰(zhàn)略問題成了企業(yè)管理的熱點(diǎn)問題，目前的探討主要是集中在集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略方面，而對各種支持性戰(zhàn)略（如財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃）的探討顯得不夠充分，無法滿足對集團(tuán)全面戰(zhàn)略咨詢和集團(tuán)戰(zhàn)略管理工作者的要求。我們通過對戰(zhàn)略咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，歸納出集團(tuán)戰(zhàn)略中財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種新構(gòu)建方法———“三步六分法”，希望能為實(shí)際工作者提供一些有益的參考和借鑒。1企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系定位絕企業(yè)集緣團(tuán)是以一個(gè)狐或若干個(gè)大藝型企業(yè)或大削型公司為核支心，通過協(xié)拼作、聯(lián)合、溝兼并等方式鏟，把具有生稿產(chǎn)、技術(shù)、籍經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的駕各個(gè)獨(dú)立的庭法人單位，聰以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)曬和契約合同市為紐帶而建倚立起來的一雖種大規(guī)模、占多種形式、差多層次結(jié)構(gòu)幻的企業(yè)法人戚聯(lián)合的組織劫形態(tài)。判斷麗一個(gè)企業(yè)集悶團(tuán)是否屬于第本質(zhì)意義上題的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，主要的不厲是看在形式湯上是否由多迎個(gè)法人構(gòu)成僅的聯(lián)合體，步而在于這種幻聯(lián)合是否能錯(cuò)夠遵循集團(tuán)線組建的宗旨踢：實(shí)現(xiàn)資源水一體化整合虜效應(yīng)與管理孤協(xié)同效應(yīng)，項(xiàng)并借此確立夸集團(tuán)整體的起市場競爭優(yōu)望勢。為了達(dá)懶成上述目的票，作為管理刺總部的母公豎司必須能夠課充分發(fā)揮主朱導(dǎo)功能，并叔通過集團(tuán)組置織章程、發(fā)繞展戰(zhàn)略、管秋理政策、管穩(wěn)理制度等的括制定，為集辛團(tuán)整體及其轟各成員企業(yè)勸的協(xié)調(diào)有序脾運(yùn)行確立行茶為的規(guī)范與毀準(zhǔn)則。而集刷團(tuán)財(cái)務(wù)管理間是實(shí)現(xiàn)上述襲功能最重要糖的職能之一芝，它與集團(tuán)蓄文化建設(shè)、誕人力資源管希理、技術(shù)創(chuàng)告新、戰(zhàn)略管遵理等其它重忠要職能一起座構(gòu)成集團(tuán)管飛理控制的主繁要手段，是塵集團(tuán)總部所膽控制的中心株職能。作為奮集團(tuán)重要職覺能之一的集沾團(tuán)財(cái)務(wù)管理嗽不同于一般段公司法人的削財(cái)務(wù)管理，蹄其特征主要云是由其治理牧結(jié)構(gòu)———蠅即企業(yè)集團(tuán)尿的多級法人副制所決定的壇。主要表現(xiàn)大在：1）在崇財(cái)務(wù)管理主幻體上，對應(yīng)相于企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)的治理結(jié)構(gòu)鏟，呈現(xiàn)為一呀元中心（集蠶團(tuán)總公司）僅下的多層級錦（各子公司跟和孫公司）辱復(fù)合結(jié)構(gòu)特燭征；2）在艇財(cái)務(wù)管理目塌標(biāo)上，企業(yè)株集團(tuán)呈現(xiàn)為禁成員企業(yè)個(gè)緞體財(cái)務(wù)目標(biāo)淹對集團(tuán)整體磨財(cái)務(wù)目標(biāo)在壘戰(zhàn)略上的統(tǒng)打合性，企業(yè)染集團(tuán)整體財(cái)餅務(wù)目標(biāo)對成廁員企業(yè)目標(biāo)說的指導(dǎo)性；耀3）在財(cái)務(wù)撒管理對象上誘，企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)體現(xiàn)為多級添理財(cái)主體（訴各級法人）攤各自資金運(yùn)塞動(dòng)系統(tǒng)的一裂體化復(fù)合結(jié)找構(gòu)特征；4坑）在財(cái)務(wù)管罩理方式上，慌企業(yè)集團(tuán)體毀現(xiàn)為高度的骨全面預(yù)算性塵和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略沸、財(cái)務(wù)政策卡、財(cái)務(wù)管理顆制度的一致役性。集團(tuán)財(cái)斤務(wù)管理與集鴉團(tuán)管理的關(guān)需系是進(jìn)行財(cái)捎務(wù)管理戰(zhàn)略恰規(guī)劃的依據(jù)袖之一，而集桌團(tuán)財(cái)務(wù)管理姻的特征是財(cái)孕務(wù)管理戰(zhàn)略掌規(guī)劃的理論鍛基礎(chǔ)之一。悶2企業(yè)構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略與箱財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)曬略的關(guān)系毫定位企累業(yè)戰(zhàn)略是對胡處于不斷變蝴化的競爭環(huán)跑境之中，企搖業(yè)的過去運(yùn)菠行情況及未沉來運(yùn)行情況握的一種總體喬表述。企業(yè)鄭集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)彎略是集團(tuán)總臥部對實(shí)施企洗業(yè)集團(tuán)全局陶活動(dòng)的指導(dǎo)幕思想，是對樹集團(tuán)未來幾跑年所做的科掩學(xué)預(yù)測與合勉理規(guī)劃。企斃業(yè)集團(tuán)不同繼于一般的法私人企業(yè)，這般是由企業(yè)集輔團(tuán)的治理結(jié)樂構(gòu)所決定的鏟，由此決定慮了企業(yè)集團(tuán)歸的發(fā)展戰(zhàn)略螺與單一企業(yè)的法人的戰(zhàn)略辛也存在很多賢不同之處，芹最主要表現(xiàn)豐在內(nèi)容上，箏集團(tuán)戰(zhàn)略所腸要包括的內(nèi)洋容更多更廣售泛，不但包播括母公司的娃發(fā)展戰(zhàn)略，刊還包括各成曬員企業(yè)的戰(zhàn)童略定位與選血擇，由此集垂團(tuán)戰(zhàn)略的意萍義顯得尤為谷重要。從操銅作實(shí)務(wù)（一睬般指戰(zhàn)略的誓制定過程）宵上來分，集倘團(tuán)戰(zhàn)略可以青分為經(jīng)營戰(zhàn)饞略和支持性宿戰(zhàn)略，支持姜性戰(zhàn)略也可悉稱為執(zhí)行性重戰(zhàn)略，執(zhí)行疫戰(zhàn)略隸屬于賭經(jīng)營戰(zhàn)略，足對經(jīng)營戰(zhàn)略虜起支持作用侄。戴集團(tuán)財(cái)班務(wù)管理戰(zhàn)略鍵規(guī)劃對集團(tuán)少的經(jīng)營戰(zhàn)略喂從財(cái)務(wù)管理肺方面進(jìn)行全湊面的支持，例是集團(tuán)戰(zhàn)略欄的重要組成遲部分之一。猾財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是隸為適應(yīng)企業(yè)駛集團(tuán)總體的棋競爭戰(zhàn)略而肯籌集必要的異資金、并在笑組織內(nèi)有效哀地管理運(yùn)用謙這些資金的練方略。而財(cái)詠務(wù)管理的規(guī)詠劃是為了企隙業(yè)集團(tuán)管理兩控制的需要伶而對企業(yè)的舒財(cái)務(wù)管理主戲體所進(jìn)行的才組織設(shè)計(jì)、靜制度設(shè)計(jì)等產(chǎn)一系列規(guī)范吵性建設(shè)。兩往者一起構(gòu)成賤集團(tuán)的財(cái)務(wù)牙管理戰(zhàn)略規(guī)犧劃。一個(gè)企彎業(yè)集團(tuán)的成統(tǒng)敗，最基礎(chǔ)純的因素在于棍能否確立起盈兩條交互融陸合的生命線條：具有競爭夫優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)殃發(fā)展線與高陡效率的管理生控制線。我逝們在制定集脖團(tuán)的戰(zhàn)略時(shí)象，一般側(cè)重炎于構(gòu)建企業(yè)雪的產(chǎn)業(yè)發(fā)展鳳線，屬于集航團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)惰略，經(jīng)營戰(zhàn)沫略是全局性轎決策戰(zhàn)略，叮它側(cè)重于從擠競爭對手的雨分析中來確核定自己的經(jīng)翠營定位。而貝要保證經(jīng)營粉戰(zhàn)略的順利咱實(shí)施，離不趁開各種支持依性戰(zhàn)略的配勉合實(shí)施，即巾構(gòu)建集團(tuán)的胖支持性戰(zhàn)略且，以從資源曉配置和管理表控制的角度栽充分保證經(jīng)豎營戰(zhàn)略的實(shí)鄰施。財(cái)務(wù)管搭理戰(zhàn)略規(guī)劃影的基本作用膜表現(xiàn)為它從排財(cái)務(wù)的角度喚對經(jīng)營戰(zhàn)略泊起全面支持吐作用，它與氣技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)怒略、人力資容源戰(zhàn)略等一己起共同構(gòu)成禍集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)瓣略的支持系毛統(tǒng)，而經(jīng)營動(dòng)戰(zhàn)略對各支轎持戰(zhàn)略的規(guī)伙劃起指導(dǎo)作艙用。集團(tuán)經(jīng)賢營戰(zhàn)略與各太支持性戰(zhàn)略埋的關(guān)系可以長從集團(tuán)戰(zhàn)略衡規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖夜（圖1）清李楚地看出：蘿1）集壁團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略睡對各執(zhí)行戰(zhàn)越略的指導(dǎo)作鎮(zhèn)用關(guān)系；2羅）各執(zhí)行戰(zhàn)功略對經(jīng)營戰(zhàn)舍略的支持作濕用。經(jīng)營戰(zhàn)挺略和執(zhí)行戰(zhàn)梨略一起構(gòu)成難集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)特劃。集團(tuán)財(cái)糊務(wù)管理戰(zhàn)略演與集團(tuán)戰(zhàn)略慰的關(guān)系是進(jìn)鐵行財(cái)務(wù)管理培戰(zhàn)略規(guī)劃的樹依據(jù)之二，仰集團(tuán)財(cái)務(wù)管特理戰(zhàn)略規(guī)劃好的定位是集燥團(tuán)管理戰(zhàn)略舍規(guī)劃的理論粥基礎(chǔ)之二。絨3企業(yè)理集團(tuán)財(cái)務(wù)管席理戰(zhàn)略規(guī)劃瑞的構(gòu)建方法蘭———“三遠(yuǎn)步六分法”誼一般來峰說，財(cái)務(wù)管窮理的主體涉鹽及到三個(gè)層轟面，集團(tuán)總孕部決策層、料集團(tuán)公司財(cái)盯務(wù)管理部門老和成員企業(yè)劉財(cái)務(wù)管理部販門。企業(yè)集異團(tuán)財(cái)務(wù)管理歷戰(zhàn)略應(yīng)該是信集團(tuán)總部（城母公司或集盤團(tuán)公司）最附高決策層站贏在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略蛾與財(cái)務(wù)政策娘層面，對企串業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)烤活動(dòng)所實(shí)施于的整體性戰(zhàn)類略規(guī)劃、政低策指引、制若度規(guī)范與決蹈策督導(dǎo)，而性不直接涉及她各種日常性賤的、瑣碎的呀、技術(shù)操作液性的財(cái)務(wù)管友理事宜，甚是至可以不涉走及到財(cái)務(wù)部糾門的具體建直設(shè)。它與集角團(tuán)的成員企貌業(yè)的日常財(cái)?shù)莿?wù)管理是不閑同層面上的竭兩個(gè)概念，必與集團(tuán)公司伙財(cái)務(wù)部門的達(dá)日常財(cái)務(wù)管磚理是不同的拖兩種操作，物集團(tuán)的財(cái)務(wù)伸管理戰(zhàn)略也績可以由集團(tuán)似公司的財(cái)務(wù)錦部門提出方桌案，由集團(tuán)壓的高層決策描層進(jìn)行決策愁，但兩者的得執(zhí)行主體不般同，所以也謝是不同的兩飲個(gè)層面。僻同時(shí)，膀還值得指出壯，我們這里桿所指的集團(tuán)雨財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)鬼略規(guī)劃和一悄般意義上的軟財(cái)務(wù)管理咨零詢存在很大雪的區(qū)別，財(cái)咳務(wù)管理咨詢省通常受企業(yè)鑒集團(tuán)戰(zhàn)略與昨財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的鍋指導(dǎo)，對企膊業(yè)的財(cái)務(wù)管洞理狀況進(jìn)行盤嚴(yán)格的診斷肉分析，側(cè)重它于企業(yè)集團(tuán)賊第二層面和櫻第三層面的礦內(nèi)容。而我迫們所進(jìn)行的符財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)速劃通常和企困業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)據(jù)劃同步進(jìn)行循，并對戰(zhàn)略只起到一個(gè)支集持性的作用牌，側(cè)重在第淋一層面上的蛛內(nèi)容，通常抱成為企業(yè)集代團(tuán)發(fā)展和財(cái)概務(wù)部門發(fā)展資的規(guī)劃性文毀件，所進(jìn)行沈的分析側(cè)重?fù)朴谕獠凯h(huán)境管分析和集團(tuán)抽整體的經(jīng)營恩狀況分析（成當(dāng)然對財(cái)務(wù)錦管理本身同省樣需要進(jìn)行屢診斷分析）街，其內(nèi)容側(cè)鬼重于財(cái)務(wù)管潮理模式的選恨擇、財(cái)務(wù)管趙理體制的構(gòu)根建、財(cái)務(wù)管東理戰(zhàn)略的定沈位等內(nèi)容，馬而不對部門片的建設(shè)，具睡體的財(cái)務(wù)操芳作制度與規(guī)暫則的制訂等花進(jìn)行策劃。言這樣總結(jié)出守一套企業(yè)集阿團(tuán)財(cái)務(wù)管理倦戰(zhàn)略規(guī)劃的腎構(gòu)建方法，雨即“三步六拍分法”，在拿實(shí)際工作中細(xì)（主要是針鬼對企業(yè)集團(tuán)住或集團(tuán)公司轎所進(jìn)行的戰(zhàn)萍略管理咨詢捷）推廣運(yùn)用連，取得了比羅較理想的效衫果?！叭蕉骸笔侵肛?cái)務(wù)牌管理戰(zhàn)略規(guī)氣劃的三個(gè)步蔽驟，即從分犯析到設(shè)計(jì)到刪實(shí)施：“六扣分”是指它掛的六個(gè)組成樂部分。可用塵圖2表示。瓶“三步第六分法”是識(shí)我們在從事劣集團(tuán)戰(zhàn)略管嶼理咨詢過程鋸中針對集團(tuán)傭財(cái)務(wù)管理的缺特點(diǎn)以及財(cái)繞務(wù)管理戰(zhàn)略熟與集團(tuán)戰(zhàn)略架的關(guān)系而創(chuàng)削造的一種戰(zhàn)泛略規(guī)劃的方辭法，它不但廊對從事咨詢眠行業(yè)的工作呈者有很大幫宴助，也適合錯(cuò)集團(tuán)內(nèi)部發(fā)堆展的戰(zhàn)略管搶理，是一種辣比較系統(tǒng)而竟實(shí)用的集團(tuán)松財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)弓略規(guī)劃方法欣。“三步六陷分法”的“鑰三步”中，簽每一步的運(yùn)惜作都包括許肝多的方法，慶在進(jìn)行環(huán)境腔分析時(shí)，通胳常需要約對外部環(huán)境呢進(jìn)行充分的屯調(diào)研，以充淹分把握影響賺集團(tuán)財(cái)務(wù)管星理的因素和貨財(cái)務(wù)管理的滔趨勢，對內(nèi)各部環(huán)境更要?jiǎng)?wù)進(jìn)行充分的禍診斷、分析啊，以充分了盡解集團(tuán)的現(xiàn)銅狀。在進(jìn)行單設(shè)計(jì)階段的壁步驟時(shí)，同夫樣離不開充忽分的調(diào)研工筍作，值得注愿意的是雖然援集團(tuán)戰(zhàn)略是緣落腳于集團(tuán)帥第一層面的披職能，但在舅調(diào)研時(shí)，一石定要對第二典層面和第三癥層面進(jìn)行適勉當(dāng)?shù)恼{(diào)研，廊以實(shí)現(xiàn)一次巧自下而上的紙過程，保證滅戰(zhàn)略的可實(shí)哈現(xiàn)性和科學(xué)柴性。設(shè)計(jì)是列“三步”中桂的關(guān)鍵，是皂集團(tuán)財(cái)務(wù)管文理戰(zhàn)略規(guī)劃貸的重點(diǎn)。在喚進(jìn)行執(zhí)行計(jì)燥劃的規(guī)劃時(shí)棉，同樣要充筋分考慮內(nèi)外諸條件，對戰(zhàn)滾略實(shí)施的各草個(gè)方面提出切建議或規(guī)劃場，切不可脫店離集團(tuán)實(shí)際咬而制定過高析的目標(biāo)?！靶读帧笔侵改瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管奴理戰(zhàn)略規(guī)劃喂的六個(gè)組成保部分，每部稱分都包括一千系列內(nèi)容，贊實(shí)際工作者顛應(yīng)該根據(jù)需辨要有所側(cè)重腥地對所包括墨的內(nèi)容進(jìn)行暮分析，再構(gòu)詢建符合集團(tuán)敘戰(zhàn)略發(fā)展需料要的財(cái)務(wù)規(guī)混劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)總略和財(cái)務(wù)實(shí)征施計(jì)劃，以敘充分體現(xiàn)財(cái)臉務(wù)管理在集穴團(tuán)戰(zhàn)略管理奧中的應(yīng)有地愁位。燃?xì)饧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新——財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化一、深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)簡況深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)是深圳市燃?xì)夤?yīng)的主導(dǎo)企業(yè)。公司實(shí)力雄厚，全資聯(lián)營企業(yè)23家，集燃?xì)饨?jīng)營、進(jìn)出口貿(mào)易、油品經(jīng)營、燃?xì)夤芫W(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、供氣、維修、管理和水、電、氣自動(dòng)抄表、燃?xì)獍踩O(jiān)控系統(tǒng)開發(fā)、生產(chǎn)以及燃?xì)怃撈繖z測、燃具、廚具銷售、燃?xì)馄嚫难b、汽車加氣服務(wù)于一體，對深圳市場實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營。燃?xì)饧瘓F(tuán)“全面規(guī)劃、分區(qū)建設(shè)、逐步聯(lián)網(wǎng)、逐步實(shí)現(xiàn)石油氣供應(yīng)管道化”的“深圳小區(qū)氣化模式”被國家建設(shè)部推薦為全國城市管道氣供應(yīng)的最佳模式，受到國際煤聯(lián)的充分肯定和高度評價(jià)；開發(fā)的“管網(wǎng)運(yùn)行搶險(xiǎn)調(diào)度系統(tǒng)”在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。1998年開始，正式參與投資額為100億元的廣東液化天然氣項(xiàng)目的籌備開發(fā)工作。公司積極推動(dòng)廣東LNG項(xiàng)目的發(fā)展，促進(jìn)深圳市城市向天然氣過渡，改善城市空氣質(zhì)量，提高市民生活質(zhì)量，為把深圳建設(shè)成為有中國特色社會(huì)主義示范市做出新的貢獻(xiàn)。二、財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化工程的提出1．燃?xì)饧瘓F(tuán)的發(fā)展目標(biāo)促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的提出燃?xì)饧瘓F(tuán)從成立至今，規(guī)模在不斷發(fā)展，在新的階段，集團(tuán)管理當(dāng)局適時(shí)提出建設(shè)“大燃?xì)狻钡陌l(fā)展戰(zhàn)略。在集團(tuán)公司把2000年度定為創(chuàng)新年，總經(jīng)理提出了十大創(chuàng)新目標(biāo)，其中之一就要求集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作要不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)燃?xì)饧瘓F(tuán)不斷發(fā)展壯大的需要。因而燃?xì)饧瘓F(tuán)的發(fā)展定位自然而然給集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新提出了新的要求。2．燃?xì)饧瘓F(tuán)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀也決定了財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的構(gòu)想公司行業(yè)性質(zhì)、發(fā)展?fàn)顩r決定了集中式財(cái)務(wù)管理體制的必要。集中式的財(cái)務(wù)管理體制就要求集團(tuán)公司能及時(shí)了解各子公司的會(huì)計(jì)信息，對異常情況及時(shí)做出決定，才能很好地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，由于集團(tuán)公司各單位使用的財(cái)務(wù)軟件不統(tǒng)一和各自為戰(zhàn)的系統(tǒng)運(yùn)作模式，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息不能共享，從而不利于集團(tuán)公司的網(wǎng)絡(luò)化管理，管理效率難以提高。各子公司、分公司的會(huì)計(jì)信息對集團(tuán)公司而言處于相對封閉的狀態(tài)，集團(tuán)公司對他們會(huì)計(jì)信息的掌握只能通過子公司、分公司每月定期上報(bào)的會(huì)計(jì)報(bào)表、每年安排的內(nèi)部審計(jì)以及其他專項(xiàng)審計(jì)來實(shí)現(xiàn)的。各子公司、分公司會(huì)計(jì)信息相對封閉的狀態(tài)造成即使一些失控情況發(fā)生而集團(tuán)公司無法及時(shí)了解并采取相應(yīng)的政策。而且不同的利益主體考慮的因素不同，子公司、分公司向集團(tuán)公司上報(bào)的會(huì)計(jì)信息往往是一些常規(guī)信息，而通常對重要信息、異常情況披露不充分，甚至還有意隱蔽一些會(huì)計(jì)信息，這無疑不利于對所屬公司的財(cái)務(wù)管理，不利于集團(tuán)的公司的管理決策。3、燃?xì)饧瘓F(tuán)的會(huì)計(jì)核算體系有財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的必要第一，燃?xì)饧瘓F(tuán)納入合并報(bào)表范圍內(nèi)會(huì)計(jì)核算主體多達(dá)17個(gè)之多。復(fù)雜的會(huì)計(jì)核算體系使得各子公司之間、子公司與集團(tuán)公司之間的內(nèi)部往來、內(nèi)部關(guān)聯(lián)方交易頻繁。大量的內(nèi)部往來賬戶要求相互核對；各公司結(jié)算中心存款賬戶要每月同財(cái)務(wù)結(jié)算中心對賬單互相核對。由于原來完全是手工對帳，效率低，應(yīng)該相互對帳的賬戶常常未及時(shí)核對，差異長期未得到調(diào)整。第二、燃?xì)饧瘓F(tuán)每月要編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。合并的主體較多，而且合并的報(bào)表種類也較多，工作量非常大。上級單位要求的時(shí)間也非常緊迫，一般每月10日之前，就要求上報(bào)上一個(gè)月的合并報(bào)表，加班加點(diǎn)對報(bào)表編制人員是常有的事。在手工情況下，收集合并報(bào)表的抵消資料工作量大，效率低。所以，燃?xì)饧瘓F(tuán)的會(huì)計(jì)核算體系特點(diǎn)也決定了財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的必要。三、財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的實(shí)施1、財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施的有利條件燃?xì)饧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)部及時(shí)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展?fàn)顩r以及集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平而提出財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的構(gòu)想，這一構(gòu)想得到了集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，也為財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化順利實(shí)施提供了必要的保障。另外，在提出財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化構(gòu)想前，燃?xì)饧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)部做了一系列工作：（1）2000年度重點(diǎn)抓會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范化工作。這一工作取得了卓有成效的成績，集團(tuán)公司所屬子公司都獲得了深圳市財(cái)政局頒發(fā)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范化合格證書，并且受到了上級主管單位深圳市投資管理公司的多次表揚(yáng)。在2001年年中，再對所屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)法執(zhí)行情況檢查時(shí)，令人欣喜發(fā)現(xiàn)各子公司的會(huì)計(jì)核算清晰、核算水平較高、憑證賬簿裝訂美觀、會(huì)計(jì)檔案管理規(guī)范。（2）2000年度燃?xì)饧瘓F(tuán)為了規(guī)范財(cái)務(wù)管理、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策，制定了《深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)會(huì)計(jì)核算制度》、修改了《深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理制度》、出臺(tái)了《深圳是固定資產(chǎn)管理辦法》，這些制度的出臺(tái)為燃?xì)饧瘓F(tuán)的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算上臺(tái)階提供了良好的制度條件，為財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的實(shí)施也創(chuàng)造了好的軟條件。還有一個(gè)有利條件是燃?xì)饧瘓F(tuán)的信息化建設(shè)很早就開始了。1995年成立了信息化中心，已經(jīng)建成了局域網(wǎng)，1997年連通了INTERNET網(wǎng)。2000年已自己開發(fā)使用了OA系統(tǒng)。早在1994年就開始進(jìn)行會(huì)計(jì)電算化工作，當(dāng)時(shí)采用金蝶公司的DOS4.0版帳務(wù)系統(tǒng)。到1995年正式實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)工作電腦化、使得會(huì)計(jì)工作完全脫離手工化。到2000年已采用金蝶K3軟件網(wǎng)絡(luò)版。財(cái)務(wù)人員對軟件的使用很熟悉。這也是財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化很順利實(shí)施的一個(gè)很有利因素。2、財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的具體實(shí)施（1）財(cái)務(wù)軟件的選擇經(jīng)過財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部和信息中心對目前市場上的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的技術(shù)、功能、服務(wù)、價(jià)格、二次開發(fā)等進(jìn)行綜合的評估與篩選，最后選定金蝶軟件公司的金蝶K/3系統(tǒng)作為我公司的財(cái)務(wù)實(shí)施平臺(tái)。金蝶公司作為全國知名的大型財(cái)務(wù)軟件企業(yè)，擁有雄厚的科技實(shí)力，其開發(fā)的財(cái)務(wù)軟件具有功能強(qiáng)大，性能穩(wěn)定，簡單易用，操作方便，價(jià)格適中等諸多優(yōu)點(diǎn)，再加之金蝶軟件較其他異地軟件具有地緣優(yōu)勢，有利于提供更好的售后服務(wù)及個(gè)性服務(wù)，因此決定選用金蝶K3財(cái)務(wù)軟件。（2）根據(jù)對會(huì)計(jì)信息需求的分析，進(jìn)行會(huì)計(jì)初始化工作。我們召開了多次會(huì)議分析會(huì)計(jì)信息的需求。在會(huì)計(jì)信息需求分析的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)人員同金蝶公司實(shí)施人員一起討論決定科目的設(shè)置、核算項(xiàng)目名稱的設(shè)置以及科目、固定資產(chǎn)、存貨等的編碼原則。經(jīng)過討論，結(jié)合國家企業(yè)會(huì)計(jì)制度的改革，燃?xì)饧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)部決定在集團(tuán)范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目代碼、會(huì)計(jì)科目的編碼為四位。改變原來各公司因行業(yè)性質(zhì)不同使用不同的會(huì)計(jì)科目代碼體系，編碼也不統(tǒng)一的做法。在一些基本的但對以后的會(huì)計(jì)核算有重要影響的基礎(chǔ)問題確定后就是著手進(jìn)行會(huì)計(jì)初始化。初始化是財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化非常關(guān)鍵的一步。這一步先在集團(tuán)公司本部實(shí)行。對整個(gè)財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化工程，我們財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、信息中心合金蝶公司共同確定了一個(gè)時(shí)間表，展開具體的實(shí)施步驟。本部在2001年2月份正式展開了初始化數(shù)據(jù)的錄入工作，經(jīng)過全體人員的共同努力，月底報(bào)表很順利地生成了。在這一階段遇到了有關(guān)模塊使用的一些具體問題，特別是對應(yīng)付系統(tǒng)和應(yīng)收系統(tǒng)，常見的業(yè)務(wù)處理沒什么問題，但對一些特殊的會(huì)計(jì)處理，如同時(shí)涉及應(yīng)收和應(yīng)付性科目，剛開始不止如何處理。因?yàn)槟K之間獨(dú)立和關(guān)聯(lián)的關(guān)系不同，使用不當(dāng)，造成科目余額的數(shù)據(jù)與總帳系統(tǒng)科目余額不對應(yīng)。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、信息中心和金蝶公司實(shí)施人員在三月份建立了本部系統(tǒng)的上層架構(gòu)。如：自動(dòng)合并報(bào)表、匯總報(bào)表，自動(dòng)備份功能等。為后面階段的所屬公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)連起來做好準(zhǔn)備工作。四月份開始對沒有使用過金蝶軟件的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)；同時(shí)按照時(shí)間預(yù)算進(jìn)度對有選擇的部分單位進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換或初始化工作。我們還對原來的內(nèi)部管理報(bào)表進(jìn)行了優(yōu)化和修改，到8月份完成了對合并報(bào)表模塊的測試工作，財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化基本建成并使用。（3）財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)硬件方案經(jīng)過信心中心與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、金蝶軟件公司實(shí)施人員討論，首先提出了兩種硬件方案。經(jīng)過成本測算的比較，考慮到集團(tuán)以后的發(fā)展，有可能在不久的將來實(shí)施其他電腦系統(tǒng)，例如調(diào)度系統(tǒng)的第二期新功能或者新的全市統(tǒng)一管理的用戶服務(wù)中心，這樣就需要在集團(tuán)范圍內(nèi)建設(shè)高速的網(wǎng)絡(luò)。如果現(xiàn)在不鋪設(shè)高速網(wǎng)絡(luò)，將來可能會(huì)發(fā)生重復(fù)投資的情況。經(jīng)過信息中心、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、金蝶公司技術(shù)員共同測試，目前的集團(tuán)局域網(wǎng)中只有石油氣大廈和使用光纖線路的9個(gè)單位可以完全不受影響的起用新的金蝶系統(tǒng)，其他四個(gè)使用幀中繼的公司由于線路速度跟不上，操作效果不佳，使用撥號(hào)的三個(gè)單位不可用。針對這種情況，要對沒有光纖線路的7個(gè)單位鋪設(shè)10兆光纖線路?；诩瘓F(tuán)以后的發(fā)展，需要在集團(tuán)范圍鋪設(shè)高速光纖線路，徹底關(guān)閉各單位小型獨(dú)立服務(wù)器，將所有單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫集中到集團(tuán)，實(shí)施真正實(shí)時(shí)性的統(tǒng)一財(cái)務(wù)系統(tǒng)；各單位的每一筆帳，每一個(gè)小改動(dòng)都立刻體現(xiàn)在集團(tuán)的服務(wù)器上，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可以馬上在查詢中看到前臺(tái)的動(dòng)作，而且由于取消了所有的獨(dú)立服務(wù)器，不可能做兩套帳。在電腦方面，每一臺(tái)財(cái)務(wù)的操作電腦都直接與集團(tuán)信息中心的財(cái)務(wù)中心服務(wù)器連接，互不干涉，一臺(tái)電腦的故障不影響其他電腦，也不會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)丟失等問題，因?yàn)樗械臄?shù)據(jù)都是集中在信息中心機(jī)房，由信息中心和財(cái)務(wù)部專人負(fù)責(zé)管理。信息中心和財(cái)務(wù)部對前臺(tái)電腦的管理和維護(hù)比較方便。四、財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的實(shí)施效果1、金蝶K3軟件的供需鏈管理提供了非常豐富內(nèi)容。它的倉儲(chǔ)系統(tǒng)對對存貨的出庫、入庫、調(diào)撥、盤點(diǎn)、期末成本計(jì)算的管理很富有效率。它還能產(chǎn)生一些著重點(diǎn)不同的報(bào)表，如商品存量比較表、商品批次余額表、庫齡分析匯總表、庫存透視分析表等信息，對存貨進(jìn)銷存的管理很有幫助。通過這個(gè)系統(tǒng)，不僅提高了存貨每一環(huán)節(jié)的管理效率，而且能做到很好地控制存貨的存量，加速存貨的周轉(zhuǎn)，以減少存貨資金的占用。2、提高了應(yīng)收賬款的管理效率。應(yīng)收款管理系統(tǒng)對應(yīng)收帳款的核算要求輸入的基礎(chǔ)資料較多，錄入信息的工作量大。系統(tǒng)提供的帳齡分析、周轉(zhuǎn)分析、欠款分析和壞帳分析等報(bào)表使用起來非常便利，應(yīng)收帳款的管理效率很高。只要核算時(shí)輸入的基礎(chǔ)信息充分、正確，自動(dòng)產(chǎn)生的帳齡分析表既方便對壞帳準(zhǔn)備的計(jì)提，也便于對應(yīng)收帳款的管理抓住重點(diǎn)。公司每月都要統(tǒng)計(jì)三年以上的應(yīng)收帳款規(guī)模以及三年以上的應(yīng)收帳款收回情況。豐富的應(yīng)收帳款管理信息，有利于把應(yīng)收帳款控制在一個(gè)合理的規(guī)模，并采取措施加速應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)，以減少應(yīng)收帳款的資金占用，從而節(jié)約資金成本。3、預(yù)算控制的功能加強(qiáng)。尤其是軟件提供的對費(fèi)用類設(shè)置的科目預(yù)算功能非常方便。現(xiàn)在通過該功能，將預(yù)算值設(shè)定后，每發(fā)生一筆業(yè)務(wù)，系統(tǒng)就會(huì)提示該科目的累計(jì)發(fā)生額；如果超過與預(yù)算值，它會(huì)發(fā)出科目警告，提醒會(huì)計(jì)人員。燃?xì)饧瘓F(tuán)對業(yè)務(wù)費(fèi)用和汽車運(yùn)輸費(fèi)用控制很嚴(yán)格，如果超過了預(yù)算指標(biāo)，沒有經(jīng)過有關(guān)部門討論，追加預(yù)算指標(biāo)的話，會(huì)計(jì)人員不會(huì)給與報(bào)銷。4、提高了編制合并報(bào)表工作的效率。在實(shí)施階段，集團(tuán)本部將報(bào)表的格式設(shè)置成模板。對于在公司局域網(wǎng)內(nèi)的公司，通過集中式管理向各公司的帳套直接下發(fā)摸板；對通過幀中繼方式與集團(tuán)通訊的，利用軟盤或電子郵件的方式下發(fā)給公司，各公司然后在報(bào)表系統(tǒng)內(nèi)接收摸板。子司每月報(bào)表一編制完畢，集團(tuán)本部可以實(shí)施接收，對其進(jìn)行審核。如有錯(cuò)誤通知其及時(shí)改正，本部合并報(bào)表系統(tǒng)再接受正確的版本。通過該系統(tǒng)編制合并報(bào)表真的的非常方便，無需再逐一對各子公司的報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行錄入工作，既提高了工作效率，也減少差錯(cuò)。5、內(nèi)部對帳擺脫了手工式對帳?，F(xiàn)在各公司通過先進(jìn)管理模塊實(shí)現(xiàn)結(jié)算中心存款數(shù)與財(cái)務(wù)結(jié)算中心對賬單能自動(dòng)對帳；通過集團(tuán)控制系統(tǒng)對各公司內(nèi)部往來帳實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)自動(dòng)對帳。五、應(yīng)用總結(jié)金蝶K3財(cái)務(wù)系統(tǒng)為燃?xì)饧瘓F(tuán)提供了一個(gè)良好的管理軟件，它揉合了帳務(wù)系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、分析系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等。這一次財(cái)務(wù)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換，探索了一條打破部門界限、協(xié)同處理業(yè)務(wù)的新途徑，為集團(tuán)公司下一步實(shí)施電子商務(wù)信息化建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。對會(huì)計(jì)信息的需求分析、對財(cái)務(wù)管理和控制需要的分析在財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的實(shí)施中是關(guān)鍵性的第一部。在這一階段一定要集中會(huì)計(jì)人員和管理人員的智慧，充分的討論，形成非常充分和清晰的需求分析。這一點(diǎn)既是基礎(chǔ)性的一步，也是決定財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施效果好壞的決定一步。通過幾個(gè)月的運(yùn)行，我們就深刻體會(huì)到我們對需求的分析就不夠充分和明確，影響了系統(tǒng)功能的使用效率和效果。先統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理大江集團(tuán)整合之路統(tǒng)一本來就是一件“異?！逼D苦的事情，秦始皇用十幾年時(shí)間才統(tǒng)一六國，中國歷史上沒有一次統(tǒng)一不耗費(fèi)了無數(shù)的財(cái)富乃至生命。國企的集團(tuán)整合當(dāng)然比不上國家的統(tǒng)一，可是絕不是件容易的事情。各分公司多年來掌握著自己的財(cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)，“杯酒釋兵權(quán)”并不是件容易的事情，統(tǒng)一之后又如何把握集權(quán)和分權(quán)的尺度？哪些權(quán)力必須集中？哪些權(quán)力可以下放？下放之后又要如何監(jiān)督？今天，許多中國超大型傳統(tǒng)國企都正走在異常艱難的集團(tuán)整合道路上，原本在松散的資本紐帶下各自為政發(fā)展的許多分公司要重新整合到集團(tuán)總公司的管理下，以便為發(fā)揮集團(tuán)整體資源優(yōu)勢和確定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略作出準(zhǔn)備。這種整合將波及管理中的方方面面。重慶大江工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，這個(gè)全國最大的三線搬遷企業(yè)、這個(gè)全國惟一在三線搬遷重組中沒有一家企業(yè)破產(chǎn)的老國有軍工企業(yè)，在艱難的遷徙與重組后，卻從瀕臨破產(chǎn)到重現(xiàn)勃勃生機(jī)。大江集團(tuán)究竟是如何走過來的？大江的故事背后又有什么樣的曲折和艱辛？“被迫”合并的九個(gè)廠大江集團(tuán)原本并不存在，原本相互之間一點(diǎn)關(guān)系都沒有的九個(gè)兵工廠為何變成了大江集團(tuán)，這里還有一個(gè)有趣的故事，而且和我國軍工業(yè)特殊的發(fā)展歷史分不開。上個(gè)世紀(jì)60年代中期，國家提倡“好人好馬上三線”，把軍工業(yè)都搬到人煙稀少的偏遠(yuǎn)山區(qū)。80年代中期，國際形勢急劇變化，軍工產(chǎn)品需求銳減。于是，三線搬遷，這個(gè)沉重的話題開始被提到國家的議事日程上。分散、隱蔽在重慶遠(yuǎn)郊山溝中的九個(gè)軍工廠都開始計(jì)劃自己的搬遷。由于產(chǎn)品之間有一定的關(guān)聯(lián)度，當(dāng)時(shí)鄒家華副總理就提出把這9個(gè)廠都合并搬遷。于是這9個(gè)在2000年之前都還是獨(dú)立法人的兵工廠，在2001年就被“強(qiáng)行”合并成了大江集團(tuán)。最后的搬遷完成后，新形成的大江集團(tuán)的情況是僅搬遷投入就達(dá)近30億;市場急劇萎縮或根本沒有市場;遷入的九個(gè)廠中，只有兩個(gè)廠略有贏利，其余全部虧損，有四個(gè)廠瀕臨破產(chǎn);1999年，集團(tuán)虧損1.3億元?！氨漆尡鴻?quán)”！業(yè)務(wù)萎縮當(dāng)然是大江集團(tuán)要面對的一個(gè)問題，但最可怕的還是管理的混亂和集團(tuán)對9個(gè)分公司管理上的完全失控。大江的這個(gè)問題比一般從建廠起就在一個(gè)體系下的集團(tuán)要嚴(yán)重的多。這9個(gè)幾十年各自為政發(fā)展起來的企業(yè)形成了自己的觀念、管理體系和風(fēng)格。把這樣9個(gè)分廠統(tǒng)一管理起來，大江集團(tuán)首先是要抓住財(cái)務(wù)上的統(tǒng)一。九個(gè)分廠加上大江集團(tuán)，大江共有10個(gè)法人單位管理著10套賬，實(shí)行10種會(huì)計(jì)核算體系，有10個(gè)總會(huì)計(jì)師分別為各自的單位服務(wù)。在這時(shí)候，集團(tuán)開始了如何結(jié)束財(cái)務(wù)混亂的思考，原本有過多次信息化經(jīng)驗(yàn)的陳明副總經(jīng)理想到了用財(cái)務(wù)電算化來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理。信息化能為大江集團(tuán)的統(tǒng)一劃下第一筆嗎？因?yàn)榧瘓F(tuán)中的重慶青江實(shí)施過金蝶的財(cái)務(wù)軟件，良好的產(chǎn)品和服務(wù)使大江對金蝶青睞有家，決定和金蝶一起通過實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)整合的第一步！而實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)的第一步是“罷免”9位總會(huì)計(jì)師，只剩下一個(gè)，這項(xiàng)工作的難度可以想象，金蝶要實(shí)施的集團(tuán)結(jié)算中心還要收編各分廠自己的銀行賬戶，最后各分公司還要交出自己的賬本?！氨漆尡鴻?quán)”的工作可不是這么好做的。集團(tuán)財(cái)務(wù)部對這次“統(tǒng)一”的難度有充分的心理準(zhǔn)備，在高層管理者的全力支持下，財(cái)務(wù)部順利完成了收編工作！作為分公司，誰也不愿意把自己的家底讓別人知道，要實(shí)現(xiàn)高度集中的財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)的強(qiáng)制和高壓是必不可少的。而大江的非常措施就是換人，和財(cái)務(wù)人員強(qiáng)調(diào):不換思想就換人。這可能是一種不是辦法的辦法，大江也是不得已而為之，因?yàn)椤跋扔蟹謴S、再有集團(tuán)”的情況實(shí)在很特殊。10套賬還是1套賬？財(cái)務(wù)的集權(quán)并不是絕對的。而是集權(quán)和分權(quán)的辯證統(tǒng)一，每個(gè)分廠也并不是完全沒有自己的權(quán)利，而是在集團(tuán)的統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一要求下，各分廠能夠得到一定的授權(quán)。如何在集權(quán)和分權(quán)之間選擇一個(gè)適合自己的度，金蝶和大江一起走過了一個(gè)探討嘗試的過程！實(shí)施財(cái)務(wù)電算化的初期，9個(gè)分廠雖然被取消了獨(dú)立的法人資格，但是都有自己獨(dú)立的核算。當(dāng)時(shí)，金蝶考慮讓大江各分廠在統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理和統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策下，但保留自己一套賬的核算，于是大江集團(tuán)內(nèi)部就有10套賬。但是實(shí)踐證明這不符合大江的實(shí)際需求，因?yàn)闅v史原因大江各分廠的財(cái)會(huì)管理風(fēng)格差異很大。最后報(bào)表出來以后就可能很難反映真實(shí)的企業(yè)情況。鑒于大江需要在核算口徑上的高度統(tǒng)一，金蝶決定在大江實(shí)行一套賬政策。2001年的時(shí)候，大江取消了9個(gè)分廠的獨(dú)立賬套。并賬給大江帶來了許多好處，由總公司直接編制財(cái)務(wù)報(bào)表，各分公司的明細(xì)賬目就列在上面，財(cái)務(wù)報(bào)告的質(zhì)量也大大提高，以前全集團(tuán)合并報(bào)表時(shí)間是月報(bào)3-5天，現(xiàn)在只要直接到系統(tǒng)里就能看見集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況?！安①~”還實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對外的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，集團(tuán)能夠把供貨商或客戶的財(cái)務(wù)往來統(tǒng)一管理起來?！凹瘓F(tuán)”的力量！2001年9月1日，大江集團(tuán)整體并賬，甩掉了沿用了幾十年的手工賬。三個(gè)月后，大江集團(tuán)財(cái)務(wù)電算化統(tǒng)一一次性通過財(cái)政及主管部門驗(yàn)收。實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)給大江集團(tuán)帶來的好處是非常明顯的。實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)后，大江集團(tuán)成立了內(nèi)部的“結(jié)算中心”，也就是“內(nèi)部銀行”，所有分廠的資金都通過內(nèi)部銀行進(jìn)行周轉(zhuǎn)。通過內(nèi)部銀行，一方面解決了資金短缺單位的貸款難問題，另一方面，加快了流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)速度。大江集團(tuán)每天的資金周轉(zhuǎn)量，從電算化前的不到300萬元，增加到現(xiàn)在的700萬元，甚至900萬元。還徹底消滅了2000萬的內(nèi)部三角債。實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)前全集團(tuán)會(huì)計(jì)人員有349人，半年后，會(huì)計(jì)人員下降為260人。光是工資一年就省下四、五百萬。2000年，大江集團(tuán)虧損8000萬元;2001年，虧損只有3000萬元;2002年基本持平。集團(tuán)財(cái)務(wù)的實(shí)施帶來的好處還遠(yuǎn)不止這些，它和大江的未來發(fā)展息息相關(guān)，根據(jù)清晰的集團(tuán)財(cái)務(wù)，大江才能選擇有潛力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定未來戰(zhàn)略的正確方向。把分廠變成車間！在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管理后，下一步應(yīng)該是把物流也統(tǒng)一管理起來。2002年，大江集團(tuán)所有產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為4億多元，其中70%為原材料成本，即3億元左右，如果成本降低10%，就可以節(jié)約3000萬。如果可以通過一套信息系統(tǒng)把大江的物流統(tǒng)一管理起來，節(jié)約3000萬就不是一件難事了。而大江集團(tuán)物流信息化系統(tǒng)想達(dá)到的目的，是在了解各分廠庫存的情況下，對各分廠的庫存物資進(jìn)行調(diào)控，一些緊俏物資可以根據(jù)生產(chǎn)緊迫情況在內(nèi)部調(diào)整。同時(shí)可以逐步消化庫存量，