管理經(jīng)濟學(xué)第五章成本理論

管理經(jīng)濟學(xué)第五章成本理論1第1頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)2第四節(jié)貢獻分析法及其應(yīng)用第2頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)3一、貢獻分析法：利潤貢獻：是指一個方案能夠為企業(yè)增加多少利潤。貢獻（利潤增量）=增量收入-增量成本單位產(chǎn)品貢獻=價格-單位變動成本意義：出售一個單位的產(chǎn)品，補償了變動成本之后，就對利潤有貢獻----決策的依據(jù)。第3頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)4貢獻=經(jīng)濟利潤？企業(yè)得到貢獻：能夠補償固定成本---經(jīng)濟利潤不能夠補償固定成本---虧損貢獻分析法主要用于短期決策。短期決策是指在一個已經(jīng)建立起來并正在運營的企業(yè)中，從事經(jīng)營決策。短期決策的準則：利潤貢獻，而不是利潤第4頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)5二、是否應(yīng)該生產(chǎn)：例5-4：？某企業(yè)單位產(chǎn)品的變動成本為2元，總固定成本為10000元，原價為3元?，F(xiàn)有人愿意按2.5元價格訂貨5000件。如不接受這筆訂貨，企業(yè)就無活可干。企業(yè)是否應(yīng)該承接此訂貨？決策：利潤=銷售收入-(TVC+TFC)=2.5×5000-(2×5000+10000)=-7500接受訂貨會虧損，不應(yīng)承接。第5頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)6解答貢獻分析法：接受訂貨后的貢獻將為：貢獻=單位產(chǎn)品貢獻×產(chǎn)量

=(2.5-2)×5000=2500接受訂貨可減少虧損，應(yīng)該承接。第6頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)7結(jié)論：

在一定的條件下，企業(yè)可以接受價格低于全部成本的訂貨。第7頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)8三、自制還是外購？通常比較部件或零件的自制和外購的增量成本。第8頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)9例5-6：假定某公司制造A零件2萬個，其中成本數(shù)據(jù)如下:成本2萬個總成本單位成本直接材料費200001直接人工費800004變動間接費用400002固定間接費用800004合計22000011

若外購，每個零件價格為10元，同時，閑置設(shè)備可出租，租金收入3.5萬元。該公司應(yīng)自制還是外購A零件？第9頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)10例5-6解答：貢獻分析法：外購的增量成本=10×20000=200000元自制的增量成本

=20000+80000+40000+35000變動成本隱性的機會成本=175000元外購增量成本>自制增量成本，應(yīng)該自制。11220000合計480000

固定間接費用240000變動間接費用480000直接人工費120000直接材料費單位成本2萬個總成本成本第10頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)11結(jié)論假定該零部件在競爭市場上的售價為P，則當MC小于P時，企業(yè)應(yīng)當自己生產(chǎn)。當MC等于P時，企業(yè)應(yīng)當自己生產(chǎn)Q0;當從Q0起，MC大于P時，后面部分零件則應(yīng)外購。第11頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)12發(fā)展何種新產(chǎn)品？結(jié)論：如有幾種新產(chǎn)品可供選擇，應(yīng)選擇貢獻大的產(chǎn)品，而不應(yīng)選擇利潤大的產(chǎn)品。實例：5-7，5-8第12頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)13

例5-7；某企業(yè)原來只生產(chǎn)產(chǎn)品A，現(xiàn)在B、C兩種新產(chǎn)品可以上馬，但因剩余生產(chǎn)能力有限，只允許將其中之一投入生產(chǎn)。公司每月總固定成本為5萬元，并不因上新產(chǎn)品而需要增加。新老產(chǎn)品的有關(guān)數(shù)據(jù)如下表：項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品產(chǎn)銷量200001000050000單價5103單位變動成本25.42這種情況下，企業(yè)應(yīng)該增加哪種新產(chǎn)品？第13頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)14例5-7解答：貢獻分析法：產(chǎn)品B的總貢獻=(10–5.4)×10000=46000產(chǎn)品C的總貢獻=(3-2)×50000=50000產(chǎn)品C的貢獻>產(chǎn)品B的貢獻，應(yīng)發(fā)展產(chǎn)品C后續(xù)問題：如果增加產(chǎn)品C，需要購一臺設(shè)備，使固定成本增加1萬元。這種情況下，企業(yè)應(yīng)發(fā)展哪種新產(chǎn)品？25.42單位變動成本3105單價500001000020000產(chǎn)銷量C產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品項目第14頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)15四、虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)：

如能提供貢獻，繼續(xù)生產(chǎn)，貢獻為負值，應(yīng)停產(chǎn)；轉(zhuǎn)產(chǎn)需比較兩種產(chǎn)品的貢獻。實例：5-9第15頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)16五、有限資源的最優(yōu)使用：

有限資源用于何種產(chǎn)品以及使用的先后順序，應(yīng)根據(jù)單位有限資源能提供的貢獻大小來決定。實例：5-10實例：“東方家園”的柜臺調(diào)整第16頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)17六、內(nèi)購還是外買：

實例：5-11第17頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)18例5-11：向誰買產(chǎn)品？某木材加工聯(lián)合廠，下設(shè)三個分廠。他們是鋸木分廠、家具分廠和木制品批發(fā)分廠。三家分廠自負盈虧，有定價自主權(quán)。但分廠之間在定價上如有爭議，總廠有裁決權(quán)?，F(xiàn)木制品批發(fā)分廠擬訂購一批高級家具。它可向本公司內(nèi)部的家具分廠訂購，價格為5000元/套；也可以向外面的家具廠A或B訂購，A出價4500元/套，B出價4000元/套。如果由本公司家具分廠生產(chǎn)，變動成本為4000元，其中有75%為木料費用，購自鋸木分廠。鋸木分廠生產(chǎn)這批木料所付變動成本占售價的60%。如果由外面的家具廠A生產(chǎn)，則需委托該聯(lián)合廠的家具分廠進行油漆，價格800元/套，其中變動成本占70%。現(xiàn)在家具分廠堅持價格不能低于5000元/套，但木制品批發(fā)分廠認為太貴，打算向外面家具廠B訂購。如果你是總廠經(jīng)理，應(yīng)如何裁決？第18頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四例6-5解答：（1）向家具分廠訂購凈購買成本=5000–[(5000–4000)+(4000×75%–4000×75%×60%)]=2800(元)（2）向家具廠A訂購：凈購買成本=4500–(800–800×70%)=4260(元)（3）向家具廠B訂購：凈購買成本=4000(元)結(jié)論：站在總廠的立場，應(yīng)該向家具分廠買。價格對家具分廠的貢獻價格對家具分廠的貢獻對鋸木分廠的貢獻貢獻分析法第19頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)20結(jié)論：總公司設(shè)有若干分公司，分公司購買一種產(chǎn)品或勞務(wù)，應(yīng)從總公司的角度看，哪一種方案能使凈購買成本最低第20頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)21第五節(jié)盈虧分界點分析法及其應(yīng)用第21頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)22一、盈虧分界點分析法的作用：研究產(chǎn)量變化、成本變化和利潤變化之間的關(guān)系確定企業(yè)的安全邊際第22頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四二、盈虧（損益）平衡分析法1、圖解產(chǎn)量成本收益0固定成本TFC總收益TR總成本TC盈虧平衡點盈利虧損保本產(chǎn)量第23頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)242、代數(shù)法：假定產(chǎn)品的售價不變?yōu)镻，產(chǎn)量為Q0單位時：總收益為TR=P·Q0總成本TC=TFC＋AVC·Q0

當TR=TC時，企業(yè)盈虧平衡即：P·Q0=F＋V*Q0Q0=TFC／（P一AVC）第24頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)25保目標利潤

P·Q=F+Q·V+Q=(F+)/(P-V)安全邊際和安全邊際率安全邊際=

實際或預(yù)期銷售量-盈虧分界銷售量安全邊際率=安全邊際/實際或預(yù)期銷售量第25頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)263、盈虧分界點分析法舉例求保本和保利潤銷售量第26頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)27例子假定某企業(yè)專門開發(fā)小型程序?，F(xiàn)打算開發(fā)一種學(xué)生學(xué)習(xí)軟件。會計部門對成本數(shù)據(jù)的測算如下：第27頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)28開發(fā)成本（固定）程序開發(fā)10，000準備手冊和排版3，000廣告10，000總計：23，000每單位變動成本：空盤2.00裝入成本0.50郵寄和運費1.25手冊的印刷2.75總計6.50第28頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)29這種程序，根據(jù)市場部門預(yù)測，市場售價可達40元（包括手冊）。根據(jù)這一信息：1、確定該程序的盈虧平衡產(chǎn)量，及和這一產(chǎn)量相應(yīng)的銷售收入。第29頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)30解：根據(jù)盈虧平衡產(chǎn)量的公式Q0=F/(P-V)=23,000/(40-6.5)=687相應(yīng)的銷售收入：TR=P*Q0=40*687=27480第30頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)312、如果公司對每種新程序的的最低利潤要求為40，000。為要實現(xiàn)此目標，銷售量和銷售額各應(yīng)是多少？第31頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)32考慮目標利潤()：Q0=F+/(P-V)=23,000+40,000/(40-6.5)=1881相應(yīng)的銷售收入：TR=P*Q0=40*1881=75240第32頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)333、產(chǎn)品剛上市時，由于市場上此類產(chǎn)品大量增加，價格下跌了25%，請確定新的盈虧平衡產(chǎn)量和銷售額。第33頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)344、思考：為什么盜版盛行？瑞星管家婆經(jīng)濟基礎(chǔ)？第34頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)355、其余的例子：彩虹水吧純凈水央視“金種子”計劃：盒飯華達“G--star”：第35頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)36確定最佳的價格水平和質(zhì)量水平：實例：5-13分析各因素的變動對利潤的影響：實例：5-15第36頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四三、非線性盈虧平衡（了解）：圖解Q利潤最大選擇的產(chǎn)量Q1停止生產(chǎn)點Q2虧損總收益TR總成本TC盈虧分界點安全生產(chǎn)區(qū)域虧損第37頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)38四、應(yīng)用盈虧分界點分析法的幾點注意：盈虧分界點分析法只宜在相關(guān)的產(chǎn)量范圍內(nèi)進行短期決策！分析用的成本數(shù)據(jù)，應(yīng)當在會計成本的基礎(chǔ)上，根據(jù)機會成本原理加以調(diào)整。第38頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)39第六節(jié)成本函數(shù)的估計（簡單介紹）第39頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)40一、成本函數(shù)的估計1.選定成本與產(chǎn)量的關(guān)系（1）線性形式：只適合有限的產(chǎn)量范圍（2）二次或三次函數(shù)形式（3）學(xué)習(xí)曲線（4）其余的多種形式第40頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)41學(xué)習(xí)曲線的啟示某儀器公司，當半導(dǎo)體業(yè)相對幼稚時，該公司的定價低于當時的平均成本，其目的是增加產(chǎn)出和積累產(chǎn)量，相信那時的學(xué)習(xí)曲線相對陡峭，相信平均成本會下降到如此低，以至與低價景象消瘦也是有利可圖的。實踐證明該策略十分成功。競爭對手離開。公司銷路大開。成本進一步降低，利潤增加.第41頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)42積累總產(chǎn)出平均成本半導(dǎo)體芯片的學(xué)習(xí)曲線對許多知識型產(chǎn)品來講，積累產(chǎn)量翻番時，AC會下降20-30%。第42頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)43積累總產(chǎn)出AC制造工具的學(xué)習(xí)曲線

第43頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)442.數(shù)據(jù)選擇：依靠會計數(shù)據(jù)但困難很多第44頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)453.關(guān)鍵步驟成本定義對于價格水平變化的矯正和產(chǎn)量相關(guān)的成本時期一致與匹配技術(shù)一致不變第45頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)46二、短期成本函數(shù)的估計1、簡單外推法外推是指根據(jù)基本數(shù)據(jù)內(nèi)部的內(nèi)在聯(lián)系推測基本數(shù)據(jù)外部其他數(shù)據(jù)的值。例：5-16第46頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)472、回歸分析法數(shù)據(jù)的選擇短期成本函數(shù)的形式：線性成本函數(shù)：TVC=b0+b1QAVC=b0/Q+b1MC=b1

二次成本函數(shù)：TVC=c0+c1Q+c2Q2

三次成本函數(shù)：TVC=d0+d1Q+d2Q2+d3Q3第47頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)48三、長期成本函數(shù)的估計1、最常見的長期平均成本曲線呈“浴缸型”或“L型”。第48頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)492、浴缸型長期成本函數(shù)顯示在低產(chǎn)量水平時規(guī)模效益急速遞增的趨勢，但這種規(guī)模經(jīng)濟的程度隨著產(chǎn)量的繼續(xù)增長而逐漸下降，在高產(chǎn)量水平上則出現(xiàn)效益保持不變的現(xiàn)象。但產(chǎn)量過份大，則呈現(xiàn)規(guī)模效益遞減，也即平均成本曲線上升的跡象。第49頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)503、L型長期平均成本曲線在產(chǎn)量很大時，長期成本曲線基本上呈水平趨勢，保持規(guī)模收益不變。出現(xiàn)這個現(xiàn)象的原因可能有兩種：一是確實沒有明顯的規(guī)模不經(jīng)濟；二是許多企業(yè)竭力回避因為規(guī)模太大而發(fā)生單位成本上升的情況。所以很難收集到這種數(shù)據(jù)，也就無法反映長期成本上升的趨勢。第50頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)51案例閱讀：格蘭仕”擴張七八年前還是生產(chǎn)“雞毛撣子”及羽絨制品的廣東格蘭仕企業(yè)集團，目前是全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，擁有1500萬臺的生產(chǎn)能力，占全球市場近30％、中國市場近70％的份額。去年微波爐出口1.38億美元，名列全國家電企業(yè)出口第二。其擴張增長之快令人驚嘆。

第51頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)52格蘭仕以善打價格戰(zhàn)揚名，在家電業(yè)有“價格殺手”之稱。在海外市場上，格蘭仕不斷挑戰(zhàn)“日本造”、“韓國造”，被人稱為“中國狼”。格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌則稱，這些綽號大都是競爭對手送的，其實格蘭仕最應(yīng)該得的是家電業(yè)“神奇的廚師”的美稱，而格蘭仕的發(fā)展模式就是家電“美食城模式”：吸引海外大公司將最好的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，構(gòu)建“全球制造車間”的平臺，實現(xiàn)大規(guī)?；?、專業(yè)化、集約化，以低成本和高速度，形成橫掃千軍，全盤通吃之勢。以格蘭仕自家特色的“美食城”對當年把家電作得像價廉物美的“自來水”的日本，在國際市場上提出了強有力的挑戰(zhàn)。

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“家電美食城”是如何運作的？俞堯昌舉了一個例子：本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。于是，格蘭仕在認清了自己的目標和底線以及對方的目標和底線后，充分運用成本優(yōu)勢“無中生有”：原來日本變壓器價格是20多美元，美國企業(yè)的成本是30多美元。格蘭仕就與美國公司談判：你把最先進的生產(chǎn)線搬到我那兒，我?guī)湍闵a(chǎn)，以每臺8美元的成本價向你供貨，不過設(shè)備的使用權(quán)歸我，在保證你的需求之后，其余時間任由我支配。第53頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)54于是美國人把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕。由于中國的人力和土地成本比日本低得多，此舉很快壓得日本企業(yè)痛苦不堪，變壓器成了日本人的“雞肋”。格蘭仕又找日本企業(yè)來談：我出5美元，你把變壓器交給我做，于是日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬了過來。格蘭仕把這一“無中生有”的計謀反復(fù)克隆在微波爐其他零部件乃至整機之上，再克隆到空調(diào)、小家電上，從而將昔日的競爭對手的防御鏈條各個擊破，自己的刀鋒卻在“交易”中磨礪得更為鋒利。

第54頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)55格蘭仕創(chuàng)業(yè)者們當初并不是先知先覺的“神算子”，也不是學(xué)完經(jīng)濟學(xué)，掌握了產(chǎn)業(yè)分工理論再來做企業(yè)的大學(xué)者，他們可以說是憑著一種樸素的市場直覺，摸著石頭過河的“旱鴨子”。格蘭仕摸到的這塊“過河石”就是“比較優(yōu)勢”————在全球經(jīng)濟一體化的分工過程中，緊緊抓住中國三大比較優(yōu)勢：獨一無二的巨大市場優(yōu)勢，以及廣東豐富而廉價的勞動力優(yōu)勢，三是順德得天獨厚的家電產(chǎn)業(yè)配套優(yōu)勢，迅速做大做強做深做足。

第55頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)56美國企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾·波特在廣泛研究不同的企業(yè)成敗經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，總結(jié)出三種通用戰(zhàn)略：一是成本領(lǐng)先；二是差別化；三是集中于一點。這三種戰(zhàn)略在企業(yè)家的武器庫中都屬“常規(guī)兵器”，并不特別神秘，然而能把這三種“常規(guī)兵器”練得爐火純青，登峰造極，無敵天下的中國企業(yè)的卻并不多，格蘭仕卻在自覺或不自覺中，領(lǐng)會了這三種看似簡單的戰(zhàn)略，并加以靈活運用：第56頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)57當別的企業(yè)都在拚命搞多元化時，格蘭仕集中于一點只做微波爐；當別的企業(yè)不惜一切代價做品牌建網(wǎng)絡(luò)時，格蘭仕放棄兩頭，只做制造，做大做強；當別的企業(yè)又是上市又是“遷都”，忙得不亦樂乎之時，格蘭仕穩(wěn)如泰山，不上市不遷都，并搬來海外生產(chǎn)線，進一步強化自己的制造能力。格蘭仕的厚積薄發(fā)，異軍突起，靠的就是穩(wěn)健和簡單。

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格蘭仕副總俞堯昌認為，像微波爐這樣的家電制造業(yè)，歐美企業(yè)和日、韓企業(yè)在勞動力制造成本上很難和中國企業(yè)競爭：在歐美家電企業(yè)中，員工的平均年齡在40歲以上，一周工作4—5天，每天工作6小時；而在格蘭仕員工平均年齡30歲以下，每天實行三班制，24小時開工，同樣一條生產(chǎn)線，到了格蘭仕就等于歐美企業(yè)的6—7條生產(chǎn)線；此外，雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等都不可同日而語，相形之下，在全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢脫穎而出。第58頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)59這樣通過高級的OEM，即原始設(shè)備制造商生產(chǎn)，為跨國公司打工做“貼牌”，格蘭仕不僅拿到“洋槍洋炮”武裝了自己，還通過OEM生產(chǎn)巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑，甩掉了市場風(fēng)險和固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險，不花錢或是花小錢就收購了別人的資產(chǎn)，并獲得了別人現(xiàn)成的市場，鎖定了自己的利潤空間。經(jīng)濟學(xué)家盛洪認為，這是一種比在股市上圈錢還高明的擴張方式，這就是格蘭仕的核心競爭力，一種在教課書中看不見的MBA案例。

第59頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)60格蘭仕在短短的幾年時間內(nèi)異軍突起，前后抓住了三次“轉(zhuǎn)折點”：

第一次是1996年，格蘭仕在規(guī)模達到一定優(yōu)勢后，首次扯起降價大旗，將其主流機型價格大幅度下調(diào)40％以上，一下子打亂了洋品牌的封殺戰(zhàn)略。打敗了當時國內(nèi)最大的競爭對手“惠而浦—蜆華”。從此，格蘭仕將降價的“尖刀戰(zhàn)術(shù)”放大為“尖刀戰(zhàn)略”：隨著規(guī)模的每上一個臺階，就發(fā)動新一輪的降價，充分利用比較優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)，一方面擠垮競爭對手，另一方面抬高行業(yè)壁壘，摧毀對手的信心。

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第二次是1998年，利用東南亞金融風(fēng)暴，打敗韓國企業(yè)，獲得了微波爐全球第一的“單打冠軍”。當時，韓國的微波爐廠商，為了能順利渡過危機，在海外市場不計成本紛紛低價拋售積壓產(chǎn)品套現(xiàn)，對歐美微波爐企業(yè)造成極大的沖擊，歐美各國對韓國微波爐進行反傾銷起訴，給格蘭仕送來商機。格蘭仕集中全部力量迅速搶占市場，在短短的時間里就迅速彌補了韓國企業(yè)留下的市場空檔，僅僅2個月的時間，一舉拿下了歐美10％的市場份額，同時使格蘭仕的名字開始為世界所認知，成為格蘭仕走向全球的一個里程碑。第61頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)62

第三次是1999年，格蘭仕通過“拿來主義”，與歐、美、日、韓等家電強國的跨國公司合作，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)搬到格蘭仕，建成了年產(chǎn)量達1200萬臺的超大規(guī)模微波爐生產(chǎn)基地，充分利用勞動生產(chǎn)率和成本優(yōu)勢，整合自己的資源，達到低成本、規(guī)模化經(jīng)營。同時，在日本買斷微波爐的磁控管生產(chǎn)線，在美國建立微波爐研究中心，實現(xiàn)了從“大”到“強”的跨越，制服了日本人。日本一家大公司原在美國設(shè)廠生產(chǎn)微波爐，成本是800元。格蘭仕與之談判：“同樣的微波爐，我們給你做只要400元?！比毡救寺牶螅辉僮约荷a(chǎn)微波爐，而將全套的技術(shù)和設(shè)備搬到了格蘭仕。第62頁，共68頁，2023年，2月20日，星期四謝薇：管理經(jīng)濟學(xué)63不久前，《日本經(jīng)濟新聞》發(fā)表了題為《震撼世界的“中國制造”》的報道：“如果不降低成本，松下的名字很可能從中國的微波爐市場上消失。盡管松下的微波爐產(chǎn)量達到190萬臺，但比中國最大型微波爐廠家要遜色，與設(shè)在中國廣東順德的格蘭仕集團相比，松下的規(guī)模只是它的1／8?！睙o獨有偶，韓國的《貿(mào)易日報》也報道：中國微波爐巨頭格蘭仕在歐洲市場正以“破竹之勢”迅速擴大市場份額，對韓