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文檔簡介

戰(zhàn)略與風(fēng)險管理第一章

戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

1.公司戰(zhàn)略傳統(tǒng)概念。計劃性、全局性和長期性。(計、全、長)2.公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念。應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。(應(yīng)、競、風(fēng))3.公司的使命。公司目的、公司宗旨、經(jīng)營哲學(xué)(學(xué)、植、木)4.制訂戰(zhàn)略選擇方案。①自上而下的方法。②自下而上的方法。③上下結(jié)合的方法。(上、下、中)5.評估戰(zhàn)略備選方案。一是適宜性標(biāo)準(zhǔn);二是可接受性標(biāo)準(zhǔn);三是可行性標(biāo)準(zhǔn)。(可、收、拾)6.選擇戰(zhàn)略。選擇方法:①根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。②提交上級管理部門審批。③聘請外部機(jī)構(gòu)。(√、標(biāo)、題)7.企業(yè)戰(zhàn)略變革主要任務(wù)(調(diào)、職、位)(1)調(diào)整企業(yè)理念(2)企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位(3)重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)8.戰(zhàn)略變革的類型(產(chǎn)人季節(jié))(1)技術(shù)變革。(2)產(chǎn)品和服務(wù)變革。(3)結(jié)構(gòu)和體系變革。(4)人員變革。9.變革會對人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響:

(凈省心)(1)生理變化。(2)環(huán)境變化。(3)心理變化。①迷失方向。②不確定性導(dǎo)致無安全感。③無力。(迷舞步)10.基于上述的不同因素,變革會面臨如下障礙:(文人障礙)

(1)文化障礙。(2)私人障礙。(習(xí)收未選)①習(xí)慣②變革對個人收入的影響可能相當(dāng)大。③對于未知的恐懼。④選擇性的信息處理。11.克服變革阻力的策略(姐管飯)(1)變革的節(jié)奏。(2)變革的管理方式。(3)變革的范圍。第二章

戰(zhàn)略分析1.宏觀環(huán)境分析(熟悉)(法警射擊)PEST分析:(1)

政治和法律因素(Political);(2)

經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素(Economical);(3)

社會和文化因素(Social);(4)

技術(shù)環(huán)境(Technological)。2.政治環(huán)境分析(穩(wěn)企執(zhí)政)(1)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況。(2)政府行為對企業(yè)的影響。(3)執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策及連續(xù)性和穩(wěn)定性。(4)各政治利益集團(tuán)對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。

3.政治法律環(huán)境因素對企業(yè)影響的特點(diǎn):(側(cè)接力)不可測性。直接性。不可逆性。4.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素:(結(jié)水

制宏當(dāng)其)。(1)社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。(2)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。(3)經(jīng)濟(jì)體制。(4)宏觀經(jīng)濟(jì)政策。(5)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況。(6)其他一般經(jīng)濟(jì)條件。5.社會和文化因素:(人流消生文價)(1)人口因素。(2)社會流動性。(3)消費(fèi)心理。(4)生活方式變化。(5)文化傳統(tǒng)。(6)價值觀。6.

技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括:(分開創(chuàng)淘寶)(1)基本技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對市場及客戶進(jìn)行更有效的分析。(2)新技術(shù)的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加,從而使企業(yè)可以擴(kuò)大經(jīng)營范圍或開辟新的市場。(3)技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。(4)技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰,或大大縮短產(chǎn)品的生命周期。(5)

新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可更多關(guān)注環(huán)境保護(hù)、企業(yè)的社會責(zé)任及可持續(xù)成長等問題。7.

產(chǎn)品生命周期(掌握)產(chǎn)業(yè)要經(jīng)過4個階段:導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。導(dǎo)入期戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額,爭取成為“領(lǐng)頭羊”。主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn),提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長期戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額,并堅持到成熟期的到來。主要戰(zhàn)略路徑是市場營銷,此時是改變價格形象和質(zhì)量形象的好時機(jī)。成熟期經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)就會轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率,降低成本。衰退期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御,獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本,以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢,就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略,盡早退出。8.產(chǎn)業(yè)五種競爭力:(進(jìn)工廠代購)(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅(2)替代品的替代威脅(3)供應(yīng)者討價還價的能力(4)購買者討價還價的能力(5)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭9.潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。①結(jié)構(gòu)性障礙:(游子歸

)第一,規(guī)模經(jīng)濟(jì)。第二,現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制。第三,現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。②行為性障礙(或戰(zhàn)略性障礙):(限進(jìn))第一,限制進(jìn)入定價。第二,進(jìn)入對方領(lǐng)域。10.購買者和供應(yīng)者討價還價的能力大小,取決于它們各自以下幾個方面的實(shí)力:(一心買磚)①買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。③縱向一體化程度。④信息掌握的程度。11.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。(手慢只剩帳)①產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手。②產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。③顧客認(rèn)為所有的商品都有同質(zhì)的。④產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。⑤產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。12.對付五種競爭力的戰(zhàn)略。(未分辨)首先,公司必須自我定位。其次,公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細(xì)分市場,這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。最后,公司必須努力去改變這五種競爭力。13.五力模型的局限性。局限性具體包括:(金銀先分減慮)(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的。(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力,但是對于非營利機(jī)構(gòu),有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。(3)該模型基于這樣的假設(shè):即一旦進(jìn)行了這種分析,企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果,但這只是一種理想的方式。(4)該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)的信息,但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。(5)該模型低估了長期合作關(guān)系減輕威脅的可能性。(6)該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。第二章

戰(zhàn)略分析(14-28)14.成功關(guān)鍵因素分析(掌握):(盈產(chǎn)能)成功關(guān)鍵因素(KSF)是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。15.競爭對手分析:(目前假戰(zhàn))(1)競爭對手的未來目標(biāo)。(2)競爭對手的假設(shè)。(3)競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略。(4)競爭對手的潛在能力。16.分析競爭對手以下幾方面的能力:(合成快變舊)(1)核心能力。(2)成長能力。(3)快速反應(yīng)能力。(4)適應(yīng)變化的能力。(5)持久力。17.戰(zhàn)略群組分析:(一側(cè)眼鏡)(1)有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況,主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者,也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。(2)有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。(3)有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。(4)利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。18.決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn):(瓷器防替)(1)資源的稀缺性。(2)資源的不可模仿性。(3)資源的不可替代性。(4)資源的持久性。19.資源的不可模仿性主要有以下4種形式:(果露特制)①物理上獨(dú)特的資源。②具有路徑依賴性的資源。③具有因果含糊性的資源。④具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源。20.企業(yè)能力分析:(生發(fā)贏材質(zhì))(1)研發(fā)能力。(2)生產(chǎn)管理能力。(3)營銷能力。(4)財務(wù)能力。(5)組織管理能力。21.根據(jù)核心能力的概念,企業(yè)的能力應(yīng)同時滿足一下3個關(guān)鍵測試才可稱為核心能力:(假幽默)(1)它對顧客是否有價值?(2)它對企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢?(3)它是否很難被模仿或復(fù)制?22.企業(yè)核心能力存在幾種識別的方法:(公子哥)(1)功能分析。(2)資源分析。(3)過程系統(tǒng)分析。23.核心能力的評價。評價的基礎(chǔ)與方法。以下是可以用來比較的幾種方法:(評比準(zhǔn)收本)①企業(yè)的自我評價。②產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較。③基準(zhǔn)分析。④成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。⑤收集競爭對手的信息。24.基準(zhǔn)類型:(境內(nèi)一過客)內(nèi)部基準(zhǔn)、競爭基準(zhǔn)、過程或活動基準(zhǔn)(類似核心經(jīng)營)、一般基準(zhǔn)(相同業(yè)務(wù)功能)、顧客基準(zhǔn)五種類型。25.基本活動:(內(nèi)外產(chǎn)銷服)(1)內(nèi)部后勤。(2)生產(chǎn)經(jīng)營。(3)外部后勤。(4)市場銷售。(5)服務(wù)。26.支持活動:(人設(shè)購雞)采購管理,技術(shù)開發(fā),人力資源管理,基礎(chǔ)設(shè)施。27.活動被分離的基本原則是:(比記憶)(1)具有不同的經(jīng)濟(jì)性;(2)對產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響;(3)在成本中比例很大或所占比例在上升。28.資源使用的價值鏈分析要明確以下幾點(diǎn):(進(jìn)貨價)(1)確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動。(2)明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系。(3)明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價值活動之間的聯(lián)系。第二章

戰(zhàn)略分析29.波士頓矩陣四個區(qū)域中,分別為:(1)高增長——強(qiáng)競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)?!懊餍恰睒I(yè)務(wù)的增長和獲利有著極好的長期機(jī)會,但它們需要大量的投資?!懊餍恰睒I(yè)務(wù)適宜采用的戰(zhàn)略是:積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會,以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo),提高市場占有率,加強(qiáng)競爭地位。(積極長高)“明星”業(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式,由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。(2)高增長——低競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)。最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。因此,企業(yè)需要進(jìn)行分析,研究是否值得投資等問題。對問題業(yè)務(wù)應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會成為“明星”的業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)投資,提高市場占有率,使之轉(zhuǎn)變成“明星”業(yè)務(wù);對其他將來有希望成為“明星”的業(yè)務(wù)則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此,對“問題”業(yè)務(wù)的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。(重點(diǎn)扶持)對問題產(chǎn)品的管理組織,最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式,選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險、有才干的人負(fù)責(zé)。(3)低增長——強(qiáng)競爭地位的“現(xiàn)金?!睒I(yè)務(wù)。能為企業(yè)提供大量資金,用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。可采用收獲戰(zhàn)略。對于這一象限內(nèi)的市場增長率仍有所增長的業(yè)務(wù),應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分,維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。(有氛圍)對于“現(xiàn)金?!碑a(chǎn)品,適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理,其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。(4)低增長——弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。競爭激烈,可獲利潤很低,不能成為企業(yè)資金的來源。(爭低能)對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略。最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并,統(tǒng)一管理。

30.波士頓矩陣的運(yùn)用。(發(fā)保收放)通常有4種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略目標(biāo)對應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展問題類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”,就要增加資金投入保持較大的“現(xiàn)金?!笔崭钐幘巢患训摹艾F(xiàn)金?!鳖悩I(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的“問題”和“瘦狗”類業(yè)務(wù)放棄無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務(wù)

31.波士頓矩陣的局限。(檢證增資難

)(1)在實(shí)踐中,企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的。(2)波士頓矩陣過于簡單。(3)波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個假設(shè):企業(yè)的市場份額與投資回報是呈正比的。但在有些情況下這種假設(shè)可能是不成立或不全面的。(4)波士頓矩陣的另一個條件是,資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi),要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金,還有技術(shù)、時間和人員的創(chuàng)造力。(5)波士頓矩陣在具體運(yùn)用中有很多困難。

32.通用矩陣的局限。(權(quán)數(shù)細(xì)雜)

(1)用綜合指標(biāo)來測算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位,這些指標(biāo)在一個產(chǎn)業(yè)或一個企業(yè)的表現(xiàn)可能會產(chǎn)生不一致,評價結(jié)果也會由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差。(2)分劃較細(xì),對于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要性不大,且需要更多數(shù)據(jù),方法比較繁雜。增長型戰(zhàn)略(SO)

(I)多元化戰(zhàn)略(ST)

(IV)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO)

(II)防御型戰(zhàn)略(WT)

(III)

33.SWOT分析的應(yīng)用SO:優(yōu)勢+機(jī)會ST:優(yōu)勢+威脅WO:劣勢+機(jī)會WT:劣勢+威脅第三章戰(zhàn)略選擇1.發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略主要包括3種基本類型:一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。2.一體化戰(zhàn)略:一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù),沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度,擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模,實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。3.縱向一體化戰(zhàn)略。(節(jié)交新投緣)好處:有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本;控制稀缺資源;保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量;獲得新客戶。弊端:可能增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本。4.前向一體化戰(zhàn)略的好處:(手握感應(yīng)力)通過控制銷售過程和渠道,有利于企業(yè)控制和掌握市場,強(qiáng)對消費(fèi)者需求變化的敏感性,提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。5.前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括:(雙高且差具大能)①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要;②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大;③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等;④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。6.后向一體化戰(zhàn)略的好處:(控原本質(zhì)靠穩(wěn))有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性,確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行。7.后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括(雙高且差具大能,較少穩(wěn)定)①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求;②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多;③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大,④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等;⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高;⑥企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵,后向一體化有利于控制原材料成本,從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。8.企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險包括:(不用退)①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險;②縱向一體化,尤其是后向一體化,一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng),加大了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。9.橫向一體化戰(zhàn)略主要目的:(少模式)減少競爭壓力,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢。10.比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略:(爭規(guī)不壟具大能)①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈;②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著;③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī),能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位;④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大;⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。11.

市場滲透戰(zhàn)略增長方法有以下幾種:(擴(kuò)開保)①擴(kuò)大市場份額②開發(fā)小眾市場③保持市場份額12.市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下情況:(針線離地低)①當(dāng)整個市場正在增長,或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時,企業(yè)要進(jìn)入該市場可能會比較容易,那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達(dá)成目標(biāo)。相反,向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多。②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域,即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降,那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場,市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位,并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢,那么向新市場滲透是比較容易的。⑤市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高,且需要的投資相對較低的時候,市場滲透策略也會比較適用。13.采用市場開發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個原因:(難結(jié)合)①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品,因此他們希望能開發(fā)其他市場。②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起,例如,將工業(yè)用的地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕,這樣可以將其引入到民用市場。③現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和,這可能會導(dǎo)致競爭對手去尋找新的市場。14.市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況:(心勝未成金球)①存在未開發(fā)或未飽和的市場;②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道;③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功;④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源;⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力;⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。15.產(chǎn)品開發(fā),開發(fā)新產(chǎn)品可能會極具風(fēng)險,但是企業(yè)仍然有以下合理的原因采用該戰(zhàn)略:(遼寧新安)①充分利用企業(yè)對市場的了解;②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位;③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會;④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。16.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況:(滿技高顏值)①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度;②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè);③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段;④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力;⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。17.采用多元化戰(zhàn)略的3大原因:(目盈利)①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴(kuò)張所需的資金;③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比,多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。18.企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略具有如下優(yōu)點(diǎn):(分店兩利贏榮譽(yù))①分散風(fēng)險②能更容易地從資本市場中獲得融資。③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)。④利用未被充分利用的資源。⑤運(yùn)用盈余資金。⑥獲得資金或其他財務(wù)利益,例如累計稅項(xiàng)虧損。⑦運(yùn)用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或市場,而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功,企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。19.企業(yè)必須充分認(rèn)識實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險:(原市進(jìn)退內(nèi)整風(fēng))①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。②市場整體風(fēng)險。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險。④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險。⑤內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險。20.穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用條件:對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大,而企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的風(fēng)險比較小。21.穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險:(辨識文明)(1)外部環(huán)境發(fā)生較大變動,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會失去平衡,將會使企業(yè)陷入困境。(2)容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識,甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化,降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性。22.收縮戰(zhàn)略的原因。(1)主動原因。①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。②小企業(yè)的短期行為。(2)被動原因。①外部原因。產(chǎn)業(yè)走下坡路。②企業(yè)(或企業(yè)某業(yè)務(wù))失去競爭優(yōu)勢。23.收縮戰(zhàn)略的方式。緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略24.緊縮與集中戰(zhàn)略:(裁剪紙)①機(jī)制變革。②財政和財務(wù)戰(zhàn)略。③削減成本戰(zhàn)略25.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略:(微調(diào))①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。②調(diào)整營銷策略,在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措26.放棄戰(zhàn)略:(特拆換購賣包)(1)特許經(jīng)營(2)分包(3)賣斷(4)管理層與杠桿收購(5)拆產(chǎn)為股/分拆(6)資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易27.收縮戰(zhàn)略的困難。(1)對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷。(2)退出障礙。28.退出障礙:(內(nèi)退感專政)①固定資產(chǎn)的專用性程度。②退出成本。③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系。④感情障礙。⑤政府與社會約束29.發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑,即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。30.并購的類型。按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè):橫向并購、縱向并購、多元化并購按被并購方的態(tài)度:友善并購,敵意并購。按并購方的身份:產(chǎn)業(yè)資本并購,金融資本并購。

按收購資金來源分類:杠桿收購,非杠桿收購。

31.并購的動機(jī)。(付銅幣)(1)避開進(jìn)入壁壘,迅速進(jìn)入,爭取市場機(jī)會,規(guī)避各種風(fēng)險。(2)獲得協(xié)同效應(yīng)。(3)克服企業(yè)負(fù)外部性,減少競爭,增強(qiáng)對市場的控制力。32.并購失敗的原因:(不整高險)(1)決策不當(dāng)?shù)牟①?2)并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合(3)支付過高的并購費(fèi)用(4)跨國并購面臨政治風(fēng)險33.防范東道國的政治風(fēng)險,具體措施可以考慮以下幾點(diǎn):(鈴鐺動)①加強(qiáng)對東道國的政治風(fēng)險的評估,完善動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)。②采取靈活的國際投資策略,構(gòu)筑風(fēng)險控制的堅實(shí)基礎(chǔ)。③實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?,減少與東道國之間的矛盾和摩擦。34.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略動因:(姐想增新文、不損低風(fēng)姿)(1)開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品;(2)不存在合適的收購對象;(3)保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化,從而減輕混亂程度;(4)為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會,避免停滯不前;(5)可能需要的代價較低,因?yàn)楂@得資產(chǎn)時無須為商譽(yù)支付額外的金額;(6)收購?fù)ǔa(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失,而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況;(7)這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法;(8)可以有計劃地進(jìn)行,很容易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持,并且成本可以按時間分?jǐn)偅?9)風(fēng)險較低。(10)內(nèi)部發(fā)展的成本增速較快35.

內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略缺點(diǎn):(加接缺發(fā)膏)(1)與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比,在市場上增加了競爭者,這可能會激化某一市場內(nèi)的競爭;(2)企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng),可能會更具風(fēng)險;(3)從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng);(4)當(dāng)市場發(fā)展得非??鞎r,內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢;(5)可能會對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的障礙。36.

內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)用條件:(不克制)(1)產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。進(jìn)入成本可能會比較低。(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。(3)企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙,或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。37.克服進(jìn)入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個方面:(想獨(dú)立)①企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。②企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后,有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu),使之為自己服務(wù)。③企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域后,有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。38.

聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為:(平?;バ牛傧嗷ネ鶃淼钠降刃?。②合作關(guān)系的長期性。③整體利益的互補(bǔ)性④組織形式的開放性。39.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因:(蔣欣補(bǔ)新風(fēng)箏)(1)促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。(2)避免經(jīng)營風(fēng)險。(3)避免或減少競爭。(4)實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。(5)開拓新的市場。(6)降低協(xié)調(diào)成本。40..企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型(1)股權(quán)參與:合資企業(yè)、相互持股投資(2)契約聯(lián)結(jié):功能性協(xié)議(生產(chǎn)演技)生產(chǎn)營銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議、合作研究開發(fā)協(xié)議、技術(shù)交流協(xié)議第三章戰(zhàn)略選擇(41-94)41.采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢:(礙討替先)1.形成進(jìn)入障礙。2.增強(qiáng)討價還價能力。3.降低替代品的威脅。4.保持領(lǐng)先的競爭地位42.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施條件(一)市場情況。(標(biāo)牌彈價)(1)產(chǎn)品具有較高的價格彈性,市場中存在大量的價格敏感用戶;(2)產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化;(3)購買者不太關(guān)注品牌,大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品;(4)價格競爭是市場競爭的主要手段,消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。(二)資源和能力(規(guī)率要改提交集)(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(2)降低各種要素成本。(3)提高生產(chǎn)率。(4)改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計。(5)提高生產(chǎn)能力利用程度。(6)選擇適宜的交易組織形式。(7)重點(diǎn)集聚。43.采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(技轉(zhuǎn)模)(1)技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷。(2)產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力,用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。(3)市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象,使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?4.采用差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢:(礙討替敏)1.形成進(jìn)入障礙。2.降低顧客敏感程度。3.增強(qiáng)討價還價能力。4.防止替代品威脅。45.

差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件(一)市場情況。(多叉雞心)(1)產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化,且為顧客所認(rèn)可;(2)顧客的需求是多樣化的;(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快,創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。(二)資源和能力(機(jī)智強(qiáng)硬)(1)具有強(qiáng)大的研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計能力,具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員;(2)具有很強(qiáng)的市場營銷能力,具有很強(qiáng)的市場營銷能力的管理人員;(3)有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化;(4)具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。46.采用差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(變成反向)(1)企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。(2)市場需求發(fā)生變化。(3)競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。47.采用集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢:(遇禁地)(1)由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在一定的目標(biāo)市場上實(shí)施成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略,所以,成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。(2)集中戰(zhàn)略的實(shí)施可以增強(qiáng)中小企業(yè)相對的競爭優(yōu)勢。(3)即使是對于大企業(yè)來說,采用集中戰(zhàn)略避免與競爭對手正面沖突,使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。48.

采用集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件:(異力難選用)(1)購買者群體之間在需求上存在著差異。(2)目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力。(3)在目標(biāo)市場上,沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略。(4)企業(yè)資源和能力有限,難以在整個產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化,只能選定個別細(xì)分市場。49.采用集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險:(狹小入)(1)狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險。(2)購買者群體之間需求差異變小。

(3)競爭對手的進(jìn)入與競爭。50.造成產(chǎn)業(yè)零散的原因。(進(jìn)退多難)(1)進(jìn)入障礙低或存在退出障礙。(2)市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化。(3)不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。51.零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇。(??藘r)(1)克服零散——獲得成本優(yōu)勢。(2)增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度。(3)專門化——目標(biāo)集聚。52.克服零散的途徑:(連產(chǎn)技)①連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營。②技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)。③盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢。53.謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱。(配藥集費(fèi)出)(1)避免尋求支配地位。(2)保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力。(3)避免過分集權(quán)化。(4)了解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費(fèi)用。(5)避免對新產(chǎn)品做出過度反應(yīng)。54.新興產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)環(huán)境。共同的結(jié)構(gòu)特征。(激戰(zhàn)成猛獸)①技術(shù)的不確定性。②戰(zhàn)略的不確定性。③成本的迅速變化。④萌芽企業(yè)和另立門戶。⑤首次購買者。55.早期進(jìn)入障礙。(元宵驚風(fēng)雞)①專有技術(shù);②獲得分銷渠道;③得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入(如熟練勞動力);④經(jīng)驗(yàn)造成的成本優(yōu)勢;⑤風(fēng)險。56.新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙。(五力模型中的三個)(1)原材料、零部件、資金與其他供給的不足。(2)顧客的困惑與等待觀望。(3)被替代產(chǎn)品的反應(yīng)。57.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇。(塑外轉(zhuǎn)占時域)(1)塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。(2)正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性。(3)注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會與障礙的轉(zhuǎn)變,在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動地位。(4)選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時機(jī)與領(lǐng)域。58.當(dāng)下列基本情況具備時,早期進(jìn)入是適當(dāng)?shù)模海▽W(xué)習(xí)先驅(qū),忠于承諾)①企業(yè)的形象和聲望對顧客至關(guān)重要,企業(yè)可因先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望。②產(chǎn)業(yè)中的學(xué)習(xí)曲線很重要,經(jīng)驗(yàn)很難模仿,并且不會因持續(xù)的技術(shù)更新?lián)Q代而過時,早期進(jìn)入企業(yè)可以較早地開始這一學(xué)習(xí)過程。③顧客忠誠非常重要,那些首先對顧客銷售的企業(yè)將獲益。④通過早期對原材料供應(yīng)、分銷渠道的承諾可帶來絕對成本利益。59.而在下列情況下,早期進(jìn)入將是非常危險的:(換友誼)①早期競爭細(xì)分市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟后的情況不同,早期進(jìn)入的企業(yè)建立了競爭基礎(chǔ)后,面臨過高的轉(zhuǎn)換成本。②為了塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),需付出開辟市場的高昂代價,其中包括顧客教育、法規(guī)批準(zhǔn)、技術(shù)開拓等,而開辟市場的利益無法成為企業(yè)專有。③技術(shù)變化使早期投資過時,并使晚期進(jìn)入的企業(yè)因擁有最新產(chǎn)品和工藝而獲益。60.重建市場邊界的基本法則(兩跨兩重一審一放)1.路徑一:審視他擇產(chǎn)業(yè)。2.路徑二:跨越戰(zhàn)略群體。3.路徑三:重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體。4.路徑四:放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)。5.路徑五:重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求。6.路徑六:跨躍時間。61.

消費(fèi)者市場細(xì)分的依據(jù):(行人心地)細(xì)分變量主要有地理、人口、心理和行為四類變量62.

產(chǎn)業(yè)市場細(xì)分的依據(jù)(規(guī)量用)①最終用戶。②顧客規(guī)模。③其他變量63.

市場細(xì)分的有效標(biāo)志(進(jìn)銀兩)可測量性??蛇M(jìn)入性??蔂I利性。64.產(chǎn)品策略:包括產(chǎn)品組合策略、品牌與商標(biāo)策略和產(chǎn)品開發(fā)策略。65.產(chǎn)品組合策略類型。可選擇如下策略:(擴(kuò)、縮、延)第一,擴(kuò)大產(chǎn)品組合第二,縮減產(chǎn)品組合第三,產(chǎn)品延伸66.品牌和商標(biāo)具有三個基本特點(diǎn):名稱、標(biāo)記、關(guān)聯(lián)性和個性。67.產(chǎn)品開發(fā)的原因包括:(新牌技需長)①企業(yè)具有較高的市場份額和較強(qiáng)的品牌實(shí)力,并在市場中具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。②市場中有潛在增長力。③客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。④需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)。(跟隨技術(shù))⑤企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新做出反應(yīng)。(跟隨對手)68.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風(fēng)險。因?yàn)槿缦略虍a(chǎn)品開發(fā)越來越難以實(shí)現(xiàn):(摩絲貴量高)①在某些產(chǎn)業(yè)中,缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思。(缺乏創(chuàng)意好點(diǎn)子)②不斷變小的細(xì)分市場使得市場容量降低,從而無法證明投資的合理性。③由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程,因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高。④企業(yè)通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品,這使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴。(找構(gòu)思的成本高)⑤即便產(chǎn)品獲得成功,但是由于被市場中的競爭者“模仿”并加入其自身的創(chuàng)新和改良,因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。69.促銷的目的是:(雙激利意)贏得潛在客戶的注意;產(chǎn)生利益;激發(fā)客戶的購買渴望;刺激客戶的購買行為。70.促銷組合由四個要素構(gòu)成:(1)廣告促銷。(2)營業(yè)推廣。(3)公關(guān)宣傳。(4)人員推銷。71.產(chǎn)品差別定價的不同方法:(細(xì)時產(chǎn)地動)①

細(xì)分市場。②地點(diǎn)。③產(chǎn)品的版本。④時間。⑤動態(tài)定價。72產(chǎn)品上市定價法①

滲透定價法②撇脂定價法73.企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略至少存在三種定位。(1)成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)。(2)成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者。(3)成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。74.生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略所涉及的主要因素:(批種需見)批量、種類、需求變動、可見性75.平衡產(chǎn)能與需求的方法資源訂單式:訂單→資源→生產(chǎn)訂單生產(chǎn)式:資源→訂單→生產(chǎn)庫存生產(chǎn)式:資源→生產(chǎn)→訂單76.JIT理論的關(guān)鍵要素。(縮員不消場)(1)不斷改進(jìn)。(2)消除浪費(fèi)。(3)良好的工作場所整理。(4)縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。(5)企業(yè)中所有員工的參與。77.JIT的優(yōu)點(diǎn)。(減避三降低)(1)庫存量低。這意味著減少了倉儲空間,從而節(jié)約了租賃和保險費(fèi)用。(2)由于僅在需要時才取得存貨;因此降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營成本。(3)降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時的可能性。(4)避免因需求突然變動而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)。(5)由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念,因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時間。78..JIT的缺點(diǎn)。(彌延無備用)(1)由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存,因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯則彌補(bǔ)空間較小。(2)生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng),并且如果供應(yīng)商沒有按時配貨,則整個生產(chǎn)計劃都會被延誤。(3)由于企業(yè)按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品,因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單。然而,JTT仍是一種能夠?qū)ιa(chǎn)作出及時響應(yīng)的方法。

79..全面質(zhì)量管理其所含要素:(內(nèi)服直瘦)(1)內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商。(2)服務(wù)水平協(xié)議。(3)公司的質(zhì)量文化。(4)授權(quán)。80.單一貨源的優(yōu)點(diǎn):(穩(wěn)保產(chǎn)量)(1)采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系

(2)便于信息的保密

(3)能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)

(4)隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深,采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源81.單一貨源的缺點(diǎn):(易變斷)1)若無其它供應(yīng)商,則該供應(yīng)商的議價能力就會增強(qiáng)

(2)采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響

(3)供應(yīng)商容易受到訂單量變動的影響82.多貨源策略的優(yōu)點(diǎn);(多低壓)(1)能夠取得更多的知識和專門技術(shù)

(2)一個供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低

(3)供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價83.多貨源策略的缺點(diǎn):(劃承規(guī))(1)難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證計劃

(2)供應(yīng)商的承諾較低

(3)疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)84.

由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件的優(yōu)點(diǎn)(家園規(guī))(1)允許采用外部專家和外部技術(shù)

(2)可為內(nèi)部員工安排其它任務(wù)

(3)采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判85.

由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件的缺點(diǎn)(地位優(yōu)勢)(1)第一階供應(yīng)商處于顯要地位

(2)競爭者能夠使用相同的外部企業(yè),因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢86.企業(yè)可通過考慮以下4個領(lǐng)域來取得最佳的采購組合:(質(zhì)數(shù)價交)1.質(zhì)量。2.數(shù)量。3.價格。4.交貨。87.發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機(jī)。(1)尋求市場。(2)尋求效率。(3)尋求資源。(4)尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。88.發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要競爭優(yōu)勢。(創(chuàng)技能)(1)發(fā)展中國家跨國公司的對外直接投資對發(fā)展中東道國的一大優(yōu)勢是具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會的潛力。(2)發(fā)展中國家跨國公司的技術(shù)和經(jīng)營模式一般比較接近于發(fā)展中東道國公司所用的技術(shù)和模式,這意味著有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大。(3)發(fā)展中國家跨國公司在進(jìn)入模式上也往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購,可直接推動提高發(fā)展中國家的生產(chǎn)能力。89.鉆石模型分析生產(chǎn)要素、需求條件、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭、相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)90.“防御者”的戰(zhàn)略:利用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御具體作法可以考慮:(國調(diào)需強(qiáng))(1)把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶,不考慮崇尚國際品牌的客戶。(2)頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù),以適應(yīng)客戶特別的甚至是獨(dú)一無二的需求。(3)加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理,緩解國外競爭對手的競爭壓力。在面臨跨國競爭對手的挑戰(zhàn)時應(yīng)當(dāng)注意:(1)不要試圖贏得所有顧客。(2)不要一味模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略。91.“擴(kuò)張者”戰(zhàn)略:向海外延伸本土優(yōu)勢(收金紙)不僅可以增加企業(yè)收入,還能促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),同時也能獲得頗有價值的國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)。92.“躲閃者”戰(zhàn)略:避開跨國公司的沖擊如果企業(yè)資源僅僅在本土才有價值,最好的選擇可能是以下幾個:(合售避細(xì)補(bǔ))(1)與跨國公司建立合資、合作企業(yè)。(2)將企業(yè)出售給跨國公司。(3)重新定義自己的核心業(yè)務(wù),避開與跨國公司的直接競爭。(4)根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細(xì)分市場,將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)。(5)生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品,或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品?!岸汩W者”戰(zhàn)略可能是4種戰(zhàn)略中最難付諸實(shí)施的一種,因?yàn)楸仨氁獙ζ鋺?zhàn)略進(jìn)行大手術(shù)。93.“抗衡者”戰(zhàn)略:在全球范圍內(nèi)對抗(實(shí)守托福)(1)不要拘泥于成本上競爭,而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實(shí)力。(2)找到一個定位明確又易于防守的市場。(3)在一個全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個合適的突破口。(4)學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國家獲取資源,以克服自身技能不足和資本的匱乏。第四章

戰(zhàn)略實(shí)施

1.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題:(集中信邪)(1)集權(quán)與分權(quán)。(2)中層管理人員人數(shù)。(3)信息傳遞。(4)協(xié)調(diào)與激勵。2.職能制組織結(jié)構(gòu):優(yōu)點(diǎn)如下:(經(jīng)濟(jì)專家監(jiān)控效率)(1)能通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(2)有利于培養(yǎng)職能專家。(3)由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù),因而工作效率得到提高。(4)董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點(diǎn)如下:(西南突擊)(1)由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分,在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題。(2)難確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。(3)導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政,而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作。(4)等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會放慢反應(yīng)速度。3.

區(qū)域事業(yè)部制:優(yōu)點(diǎn)如下:(海外地區(qū)消費(fèi)用)一是在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上,區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。二是與一切皆由總部來運(yùn)作相比,建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用。三是有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。缺點(diǎn):一是管理成本的重復(fù)。二是難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。4.

產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn):(協(xié)調(diào)集自易出關(guān))(1)生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。(2)各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。(3)易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。缺點(diǎn)是:(協(xié)調(diào)整管爭資源)(1)各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。(2)各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費(fèi)。(3)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,則難以協(xié)調(diào)。(4)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。5.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(分派減輕持評估)(1)便于企業(yè)的持續(xù)成長。(2)首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會有所減輕。(3)職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部,并在每個事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派。(4)能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較。缺點(diǎn):(分成轉(zhuǎn)價爭資源)(1)為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。(2)由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源,因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競爭和摩擦。(3)當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部的所需的部件或產(chǎn)品時,確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。6.

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(信息跨度監(jiān)協(xié)調(diào))(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度。(2)控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。(3)這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。(4)由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?,因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。缺點(diǎn):(關(guān)系疏遠(yuǎn)爭資源)(1)多了一個垂直管理層,總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)。(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦,而這些競爭會變成功能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。7.矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(立足作融家)(1)項(xiàng)目經(jīng)理直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來,從而激發(fā)其成功的動力。(2)避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足。(3)能夠作出更有質(zhì)量的決策。(4)實(shí)現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融。(5)雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位,這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。缺點(diǎn):(青春爭決策)(1)能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算),并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突。(2)雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。(3)管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu),并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力,從而產(chǎn)生危機(jī)感。(4)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本,從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。8.錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個方面展開:(1)戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性:這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)滯后性(抵制時間):這是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種:一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程。二是管理人員的抵制。(2)企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)。9.組織的戰(zhàn)略類型(防反分開)防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織、反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。10.企業(yè)文化的類型(人權(quán)任角)權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。11..文化與績效(創(chuàng)集市)(一)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑(二)文化、慣性和不良績效(三)企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件12.企業(yè)文化可以通過以下三個途徑為企業(yè)創(chuàng)造價值:(簡補(bǔ)合)(1)文化簡化了信息處理(2)文化補(bǔ)充了正式控制(3)文化促進(jìn)合作并減少討價還價成本13.

以企業(yè)使命為基礎(chǔ)(人質(zhì)關(guān)壞)(1)企業(yè)在進(jìn)行重大決策時,必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系;(2)發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用;(3)在調(diào)整企業(yè)的獎勵系統(tǒng)時,必須注意與企業(yè)組織目前的獎勵行為保持一致;(4)考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革,不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則。14.加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用(鞏俐解)(1)利用目前的有利條件,鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化;(2)利用文化相對穩(wěn)定的這一時機(jī),根據(jù)企業(yè)文化的需求,解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題。15.根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理(密會素不)在第三象限中,企業(yè)實(shí)施一個新戰(zhàn)略,主要的組織要素變化不大,但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。企業(yè)需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來成功的機(jī)會,企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營的需要,在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下,對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)行不同的文化管理。同時企業(yè)要對像企業(yè)結(jié)構(gòu)這樣與企業(yè)文化密切相關(guān)的因素進(jìn)行變革時,也需要根據(jù)文化進(jìn)行管理。16.

重新制定戰(zhàn)略(決心提文明)(1)企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革,并向全體員工講明變革的意義;(2)為了形成新的文化,企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員;(3)改變獎勵結(jié)構(gòu),將獎勵的重點(diǎn)放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上,促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變;(4)設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為,形成一定的規(guī)范,保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。17.導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因:(通信不當(dāng)誤變現(xiàn))①企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通,企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo),企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望;②戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻;③戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口;④用人不當(dāng),主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守;⑤公司管理者決策錯誤,使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤;⑥企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化,而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。18.構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時,應(yīng)考慮如下方面:(練多競變瘋)1鏈接性。②多樣性。③風(fēng)險。④變化。⑤競爭優(yōu)勢。19.

增量預(yù)算優(yōu)點(diǎn):(預(yù)定解避調(diào))(1)

預(yù)算是穩(wěn)定的,并且變化是循序漸進(jìn)的;(2)經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門;(3)系統(tǒng)相對容易操作和理解;(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突;(5)容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。缺點(diǎn):(啟事關(guān)鼓動)(1)它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去;(2)不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動力;(3)沒有降低成本的動力;(4)它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算;(5)它可能過期,并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。20.

零基預(yù)算優(yōu)點(diǎn):(除效與境替)(1)能夠識別和去除不充分或者過時的行動;(2)能夠促進(jìn)更為有效的資源分配;(3)需要廣泛的參與;(4)能夠應(yīng)對環(huán)境的變化;(5)鼓勵管理層尋找替代方法。缺點(diǎn):(耗能短)(1)它是一個復(fù)雜的、耗費(fèi)時間的過程;(2)它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo);(3)管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。21.平衡計分卡的業(yè)績衡量方法包括:財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。22.平衡計分卡的特點(diǎn)(只曉團(tuán)雞蛋)(1)為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。(2)可以提高企業(yè)整體管理效率。(3)注重團(tuán)隊(duì)合作,防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。(4)可提高企業(yè)激勵作用,擴(kuò)大員工參與意識。(5)可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。23.平衡計分卡的作用(核統(tǒng)擁譽(yù))(1)平衡記分卡的出現(xiàn),使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施的工具。(2)平衡記分卡的出現(xiàn),使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。(3)平衡記分卡的出現(xiàn),使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部,確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。(4)平衡記分卡被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理

1.外部風(fēng)險:(治法射擊自市產(chǎn))政治風(fēng)險、法律風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險、社會文化風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、自然環(huán)境風(fēng)險、市場風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。2.政治風(fēng)險。(外組金戒指)(1)外匯管制的規(guī)定。(2)進(jìn)口配額和關(guān)稅。(3)組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比例。(4)限制向東道國的銀行借款。(5)沒收資產(chǎn)。3.社會文化風(fēng)險。(并

夸組)(1)跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風(fēng)險。(2)企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風(fēng)險。(3)組織文化的變革、組織員工隊(duì)伍的多元化背景會導(dǎo)致個人層面的文化風(fēng)險。4.

市場風(fēng)險可以考慮以下幾個方面:(信錢能產(chǎn)稅)(1)產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險。(2)能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風(fēng)險。(3)主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險。(4)稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險。(5)潛在進(jìn)入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風(fēng)險。5.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。以下幾個因素是非常關(guān)鍵的:(生擊波)(1)產(chǎn)業(yè)(產(chǎn)品)生命周期階段。(2)產(chǎn)業(yè)波動性。(3)產(chǎn)業(yè)集中程度。6.

運(yùn)營風(fēng)險至少要考慮:(結(jié)營自盜妻管自現(xiàn))(1)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險;(2)企業(yè)新市場開發(fā),市場營銷策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道,市場營銷環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風(fēng)險;(3)企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化,高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險;(4)期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險;(5)質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險;(6)因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險;(7)給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險;(8)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評價及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險。7.操作風(fēng)險。(內(nèi)外有雇客涉錯)(1)內(nèi)部欺詐(2)外部欺詐(3)雇傭合同以及工作狀況帶來的風(fēng)險事件(4)客戶、產(chǎn)品以及商業(yè)行為引起的風(fēng)險事件(5)有形資產(chǎn)的損失(6)經(jīng)營中斷和系統(tǒng)出錯(7)涉及執(zhí)行、交割以及交易過程管理的風(fēng)險事件8.財務(wù)風(fēng)險。(籌投回收)籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金回收風(fēng)險、收益分配風(fēng)險。9.企業(yè)風(fēng)險管理特征(全系戰(zhàn)二專)戰(zhàn)略性、全員化、專業(yè)性、二重性、系統(tǒng)性。10.公司風(fēng)險管理的總體目標(biāo)應(yīng)考慮如下的內(nèi)容:(法經(jīng)急公告)(1)

確保將風(fēng)險控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi);(2)

確保內(nèi)外部,尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通,包括編制和提供真實(shí)、可靠的財務(wù)報告;(3)

確保遵守有關(guān)法律法規(guī);(4)

確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行,保障經(jīng)營管理的有效性,提髙經(jīng)營活動的效率和效果,降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性;(5)

確保企業(yè)建立針對各項(xiàng)重大風(fēng)險發(fā)生后的危機(jī)處理計劃,保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失。11.風(fēng)險管理策略總體定位(銅鼎沉)(1)風(fēng)險管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險管理的總體策略;(2)風(fēng)險管理策略在整個風(fēng)險管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用;(3)風(fēng)險管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中起著承上啟下的作用,制定與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的風(fēng)險管理策略減少了企業(yè)戰(zhàn)略錯誤的可能性。12.風(fēng)險管理策略的總體定位決定了風(fēng)險管理策略的作用:(實(shí)戰(zhàn)指針)(1)上:為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù),保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);(2)下:連接企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)營活動;(3)合:指導(dǎo)企業(yè)的一切風(fēng)險管理活動;(4)分:分解為各領(lǐng)域的風(fēng)險管理指導(dǎo)方針。13.風(fēng)險管理策略的組成部分:(偏有工資)(1)風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度。(2)全面風(fēng)險管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)。(3)風(fēng)險管理的工具選擇。(4)全面風(fēng)險管理的資源配置。14.風(fēng)險管理策略的工具(掌握)風(fēng)險管理策略的工具共有七種:風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補(bǔ)償和風(fēng)險控制。在實(shí)施中,企業(yè)要注意策略性工具使用的技術(shù)、選擇合適的手段。15.風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé),主要履行以下職責(zé):(題解判評置辦)(1)提交全面風(fēng)險管理年度報告;(2)審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險解決方案;(3)審議重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制,以及重大決策的風(fēng)險評估報告;(4)審議內(nèi)部審計部門提交的風(fēng)險管理監(jiān)督評價審計綜合報告;(5)審議風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案;(6)辦理董事會授權(quán)的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他事項(xiàng)。16.風(fēng)險管理技術(shù)與方法:定性:頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法(DELPHI

METHOD)、流程圖分析法(FLOWCHARTSANALYSIS)、風(fēng)險評估系圖法定量:馬爾科夫分析法(MARKOVANALYSIS)、敏感性分析法、決策樹法、統(tǒng)計推論法定性和定量:失效模式影響和危害度分析法(FMECA)

、情景分析法、事件樹分析法(ETA)第六章風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制組織架構(gòu)主要風(fēng)險:(虛設(shè)權(quán)責(zé)不合理)1.組織架構(gòu)的設(shè)計:

(1)應(yīng)當(dāng)根據(jù)規(guī)定,確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離,形成制衡。

(2)重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等,應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。

(3)合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu),避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中,形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。

(4)對各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解,體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離要求。不相容職務(wù)包括:可行性研究與決策審批;決策審批與執(zhí)行;執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。

(5)制定內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件,使員工了解,正確履行職責(zé)。

2.組織架構(gòu)的運(yùn)行:

(1)符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。(2)企業(yè)擁有子公司的,應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度。(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期全面評估,發(fā)現(xiàn)缺陷,應(yīng)當(dāng)調(diào)整2.發(fā)展戰(zhàn)略主要風(fēng)險:(盲目過激頻變動)主要風(fēng)險:

(1)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位,可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展,難以形成競爭優(yōu)勢,喪失發(fā)展機(jī)遇和動力。(2)發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn),脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè),可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張,甚至經(jīng)營失敗。

(3)發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi),其至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。內(nèi)控要求與措施:

1.發(fā)展戰(zhàn)略的制定。(1)制定發(fā)展目標(biāo)。(2)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。(3)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會。(4)董事會嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案。

2.發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。(1)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略,制訂年度工作計劃,編制全面預(yù)算。(2)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作。(3)戰(zhàn)略委員會加強(qiáng)監(jiān)控,定期收集和分析相關(guān)信息,對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的

情況,應(yīng)當(dāng)及時報告。(4)發(fā)生重大變化,確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的,應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

3.人力資源主要風(fēng)險:(過節(jié)激勵導(dǎo)訴訟)主要風(fēng)險:

(1)人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全,可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。

(2)人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善,可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機(jī)密泄露。

(3)人力資源退出機(jī)制不當(dāng),可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。

內(nèi)控要求與措施:

1.人力資源的引進(jìn)與開發(fā)。

(1)根據(jù)總體規(guī)劃,結(jié)合實(shí)際,制訂年度人力資源需求計劃。(2)明確各崗位的職責(zé)權(quán)限、任職條件和工作要求,遵循德才兼?zhèn)?、以德為先和公開、公平、公正的原則,通過公開招聘、競爭

上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才,重點(diǎn)關(guān)注選聘對象的價值取向和責(zé)任意識。(3)依法簽訂勞動合同,建立勞動用工關(guān)系。(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立選聘人員試用期和崗前培制度。(5)建立員工培訓(xùn)長效

機(jī)制。

2.使用與退出。

(1)建立和完善激勵約束機(jī)制,設(shè)置科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)體系。(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度。(3)制定各級管理人員和關(guān)鍵崗位員工的輪崗制度。(4)建立健全員工退出(辭職、解除勞動合同、退休等)機(jī)制。(5)定期評估,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),分析不足,完善政策。4.社會責(zé)任主要風(fēng)險:(生產(chǎn)產(chǎn)品投就業(yè))主要風(fēng)險:

(1)安全生產(chǎn)措施不到位,責(zé)任不落實(shí),可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。

(2)產(chǎn)品質(zhì)量低劣,侵害消費(fèi)者利益,可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損,甚至破產(chǎn)。

(3)環(huán)境保護(hù)投入不足,資源耗費(fèi)大,造成環(huán)境污染或資源枯竭,可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁,甚至停業(yè)。

(4)促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠,可能導(dǎo)致員工積極性受挫,影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。

內(nèi)控要求與措施:

1.安全生產(chǎn):(1)建立安全生產(chǎn)管理體系、操作規(guī)范和應(yīng)急預(yù)案,強(qiáng)化安全生產(chǎn)責(zé)任追究制度。

(2)重視安全生產(chǎn)投入,在人力等方面提供必要的保障,健全檢查監(jiān)督機(jī)制,不得隨意降低保障標(biāo)

準(zhǔn)和要求。(3)貫徹預(yù)防為主的原則,采用多種方式增強(qiáng)員工安全意識,重視崗位培訓(xùn),對于特殊崗位實(shí)行資格認(rèn)證制度。(4)發(fā)生生產(chǎn)安全事故,按照安全生產(chǎn)管理制度妥善處理,排除故障,減輕損失,追究責(zé)任。重大生產(chǎn)安全事故應(yīng)當(dāng)啟動應(yīng)急預(yù)案,及時報告,嚴(yán)禁遲報、謊報和瞞報。

2.產(chǎn)品質(zhì)量。(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家和行業(yè)相關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的要求,從事生產(chǎn)經(jīng)營活動,對社會和公眾負(fù)責(zé),接受社會監(jiān)督,承擔(dān)社會責(zé)任。(2)規(guī)范生產(chǎn)流程,建立嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量控制和檢驗(yàn)制度,嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),禁止缺乏質(zhì)量保障、危害人民生命健康的產(chǎn)品流向社會。(3)加強(qiáng)產(chǎn)品的售后服務(wù)。

3.環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約。(1)建立環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約制度。(2)重視生態(tài)保護(hù),加大對環(huán)保工作支持。(3)重視資源節(jié)約和資源保護(hù)。(4)建立環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約的監(jiān)控制度,定期檢查,發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施予以糾正。

4.促進(jìn)就業(yè)與員工權(quán)益保護(hù)。(1)依法保護(hù)員工的合法權(quán)益。(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)與員工簽訂并履行勞動合同。(3)及時辦理員工社會保險。(4)加強(qiáng)職工代表大會和工會組織建設(shè),維護(hù)員工合法權(quán)益。(5)按照產(chǎn)學(xué)研用相結(jié)合的社會需求,積極創(chuàng)建實(shí)習(xí)基地。(6)積極履行社會公益方面的責(zé)任和義務(wù),支持慈善事業(yè)。5.企業(yè)文化主要風(fēng)險:(積極誠信新文藝)主要風(fēng)險:

(1)缺乏積極向上的企業(yè)文化,可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認(rèn)同感,企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。

(2)缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險意識,可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn),影響可持續(xù)發(fā)展。

(3)缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念,可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生,造成企業(yè)損失,影響企業(yè)信譽(yù)。

(4)忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突,可能導(dǎo)致并購重組失敗。

內(nèi)控要求與措施:

1.企業(yè)文化建設(shè):(1)積極培育具有自身特色的企業(yè)文化。(2)培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價值觀、誠實(shí)守信的經(jīng)營理念、履行社會責(zé)任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神,以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險防范意識。(3)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際情況,總結(jié)優(yōu)良傳統(tǒng),挖掘文化底蘊(yùn),提煉核心價值,確定文化建設(shè)的目標(biāo)和內(nèi)容,形成企業(yè)文化規(guī)范,使其構(gòu)成員工行為守則的重要組成部分。(4)高

級管理人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用。(5)促進(jìn)文化建設(shè)在內(nèi)部各層級的有效溝通,加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳貫徹,確保全體員工共同遵守。(6)企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)融入生產(chǎn)經(jīng)營全過

程,切實(shí)做到文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合。

2.企業(yè)文化的評估:(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立企業(yè)文化評估制度。(2)企業(yè)文化評估,應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中的責(zé)任履行情況、全體員工對企業(yè)核心價值觀的認(rèn)同感、企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性、企業(yè)品牌的社會影響力、參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度,以及員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心。(3)重視企業(yè)文化的評估結(jié)果,鞏固和發(fā)揚(yáng)成果。

控制活動類、手段類的應(yīng)用指引中,內(nèi)控要求與措施總結(jié)為:

內(nèi)控要求與措施:應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略,結(jié)合實(shí)際情況,科學(xué)確定XXX目標(biāo)和規(guī)劃,全面梳理XXX流程,及時發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié),規(guī)范XXX環(huán)節(jié)的工作流程,明確XXXX環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和崗位分離要求,做到不相容職務(wù)相互分離,不斷提高企業(yè)XXX管理水平。完善嚴(yán)格的XXX等相關(guān)管理制度,加強(qiáng)XXXX歸口管理,統(tǒng)籌安排計劃,強(qiáng)化全過程的監(jiān)控,按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理XXX業(yè)務(wù),定期或不定期檢查和評價XXXX過程中的薄弱環(huán)節(jié),落實(shí)責(zé)任追究制度,采取有效控制措施,

降低XXX方面的風(fēng)險,確保XXX安全和有效運(yùn)行。6.資金活動主要風(fēng)險:(籌投營運(yùn)管不嚴(yán))主要風(fēng)險:

(1)籌資決策不當(dāng),引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資,可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)。

(2)投資決策失誤,引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇,可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。

(3)資金調(diào)度不合理、營運(yùn)不暢,可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境或資金冗余。

(4)資金活動管控不嚴(yán),可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。

內(nèi)控要求與措施:

1.籌資:(1)根據(jù)籌資目標(biāo)和規(guī)劃,結(jié)合年度全面預(yù)算,擬訂籌資方案。(2)對籌資方案進(jìn)行科學(xué)論證。重大籌資方案應(yīng)當(dāng)形成可行性研究報告,全面反映風(fēng)險評估情況。(3)對籌資方案進(jìn)行嚴(yán)格審批,重點(diǎn)關(guān)注籌資用途的可行性和相應(yīng)的償債能力。(4)根據(jù)批準(zhǔn)的籌資方案,嚴(yán)格按照規(guī)定權(quán)限和程序籌集資金。(5)嚴(yán)格按照籌資方案確定的用途使用資金。(6)加強(qiáng)債務(wù)償還和股利支付環(huán)節(jié)的管理,對償還本息和支付股利等作出適當(dāng)安排。(7)加強(qiáng)籌資業(yè)務(wù)的會計系統(tǒng)控制。

2.投資:(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)投資目標(biāo)和規(guī)劃,合理安排資金投放結(jié)構(gòu),科學(xué)確定投資項(xiàng)目,擬訂投資方案,重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險。(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對投資方案的可行性研究,重點(diǎn)

對投資目標(biāo)、規(guī)模、方式、資金來源、風(fēng)險與收益等作出客觀評價。(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)ν顿Y項(xiàng)目進(jìn)行決策審批。投資方案發(fā)生重大變更的,應(yīng)當(dāng)重新進(jìn)行可行性研究并履行相應(yīng)審批程序。(4)根據(jù)批準(zhǔn)的投資方案,與被投資方簽訂投資合同或協(xié)議。(5)加強(qiáng)對投資項(xiàng)目的會計系統(tǒng)控制。(6)加強(qiáng)投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制。

3.營運(yùn):(1)加強(qiáng)資金營運(yùn)全過程的管理,綜合平衡,全面提升資金營運(yùn)效率。(2)嚴(yán)格按照預(yù)算要求組織協(xié)調(diào)資金調(diào)度。(3)定期組織召開資金調(diào)度會或資金安全檢查,綜合分析,發(fā)現(xiàn)異常情況,及時采取措施妥善處理,避免資金冗余或資金鏈斷裂。(4)加強(qiáng)會計系統(tǒng)控制。7.采購業(yè)務(wù)主要風(fēng)險:(劃測驗(yàn)款選購標(biāo))主要風(fēng)險:

(1)采購計劃安排不合理,市場變化趨勢預(yù)測不準(zhǔn)確,造成庫存短缺或積壓,而導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi);(或多或少)

(2)供應(yīng)商選擇不當(dāng),采購方式不合理,招投標(biāo)或定價機(jī)制不科學(xué),授權(quán)審批不規(guī)范,而導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高,出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐;(舞弊或被騙)

(3)采購驗(yàn)收不規(guī)范,付款審核不嚴(yán),而導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損。(錢貨損失)

內(nèi)控要求與措施:

1.購買:(1)企業(yè)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)集中,避免多頭采購或分散采購,以提高采購業(yè)務(wù)效率,降低采購成本,堵塞管理漏洞。(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立采購申請制度。(3)建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度,確定合格供應(yīng)商清單,對供應(yīng)商進(jìn)行合理選擇和調(diào)整。(4)根據(jù)市場情況和采購計劃合理選擇采購方式。(5)建立釆購物資定價機(jī)制,采取協(xié)議采購、招標(biāo)采購、談判采購、詢比價采購等多種方式合理確定采購價格,最大限度地減小市場變化對企業(yè)采購價格的影響。(6)根據(jù)確定的供應(yīng)商、采購方式、采購價格等情況擬訂采購合同。(7)建立嚴(yán)格的采購驗(yàn)收制度。(8)加強(qiáng)物資采購供應(yīng)過程的管2.付款:(1)加強(qiáng)采購付款的管理。企業(yè)在付款過程中,應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審查采購發(fā)票的真實(shí)性、合法性和有效性。(2)加強(qiáng)預(yù)付賬款和定金的管理。(3)加強(qiáng)對購買、驗(yàn)收、付款業(yè)務(wù)的會計系統(tǒng)控制。(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立退貨管理制度8.資產(chǎn)管理主要風(fēng)險:(存壓固更無技術(shù))主要風(fēng)險:

(1)存貨積壓或短缺,可能導(dǎo)致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產(chǎn)中斷。

(2)固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩,可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭力、資產(chǎn)價值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)。

(3)無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患,可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。

內(nèi)控要求與措施:

1.存貨:(1)采用先進(jìn)的存貨管理技術(shù)和方法。(2)建立存貨管理崗位責(zé)任制。(3)重視存

貨驗(yàn)收工作。(4)建立存貨保管制度。(5)明確存貨發(fā)出和領(lǐng)用的審批權(quán)限。(6)倉儲部門應(yīng)當(dāng)

詳細(xì)記錄存貨入庫、出庫及庫存情況,做到存貨記錄與實(shí)際庫存相符,并定期與財會部門、存貨管理部門進(jìn)行核對。(7)根據(jù)各種存貨采購間隔期和當(dāng)前庫存,合理確定存貨采購日期和數(shù)量,確保存貨處于最佳庫存狀態(tài)。(8)建立存貨盤點(diǎn)清查制度。企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)于每年年度終了開展全面盤點(diǎn)清查,盤點(diǎn)清查結(jié)果應(yīng)當(dāng)形成書面報告。

2.固定資產(chǎn):(1)加強(qiáng)各類固定資產(chǎn)的管理。(2)制定固定資產(chǎn)目錄。企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行固定資產(chǎn)日常維修和大修理計劃。確保設(shè)備安全運(yùn)轉(zhuǎn)。(3)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略,充分利用國家有關(guān)自主創(chuàng)新政策,加大技改投入,不斷促進(jìn)固定資產(chǎn)技術(shù)升級,淘汰落后設(shè)備,切實(shí)做到持本企業(yè)固定資產(chǎn)技術(shù)的先進(jìn)性和企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。(4)嚴(yán)格執(zhí)行固定資產(chǎn)投保政策,對應(yīng)投保的固定資產(chǎn)項(xiàng)目按規(guī)定程序進(jìn)行審批,及時辦理投保手續(xù)。(5)規(guī)范固定資產(chǎn)抵押管理。(6)建立固定資產(chǎn)清查制度,至少每年進(jìn)行全面清查。

3.無形資產(chǎn):(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對品牌、商標(biāo)、專利、專有技術(shù)、土地使用權(quán)等無形資產(chǎn)的管理,分類制定無形資產(chǎn)管理辦法,落實(shí)無形資產(chǎn)管理責(zé)任制。

(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)全面梳理外購、自行開發(fā)以及其他方式取得的各類無形資產(chǎn)的權(quán)屬關(guān)系。

(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對專利、專有技術(shù)等無形資產(chǎn)的先進(jìn)性進(jìn)行評估,淘汰落后技術(shù)。

(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視品牌建設(shè),加強(qiáng)商譽(yù)管理,通過提供高質(zhì)量產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)等多種方式,不斷打造和培育主業(yè)品牌,切實(shí)維護(hù)和提升企業(yè)品牌的社會認(rèn)可度。9.銷售業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險:(正當(dāng)信用存舞弊)主要風(fēng)險:

(1)銷售政策和策略不當(dāng),市場預(yù)測不準(zhǔn)確,銷售渠道管理不當(dāng)?shù)龋赡軐?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼。

(2)客戶信用管理不到位,結(jié)算方式選擇不當(dāng),賬款回收不力等,可能導(dǎo)致銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐。

(3)銷售過程存在舞弊行為,可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。內(nèi)控要求與措施:1.銷售:(1)加強(qiáng)市場調(diào)查,合理確定定價機(jī)制和信用方式,根據(jù)市場變化及時調(diào)整銷售策略,靈活運(yùn)用銷售折扣、銷售折讓、信用銷售、代銷和廣告宣傳等多種策略和營銷方式,促進(jìn)銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn),不斷提高市場占有率。企業(yè)應(yīng)當(dāng)健全客戶信用檔案,關(guān)注重要客戶資信變動情況,采取有效措施,防范信用風(fēng)險。企業(yè)對于境外客戶和新開發(fā)客戶,應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的信用保證制度。

(2)企業(yè)在銷售合同訂立前,應(yīng)當(dāng)與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談、磋商或談判,關(guān)注客戶信用狀況、銷售定價、結(jié)算方式等相關(guān)內(nèi)容。

(3)企業(yè)銷售部門應(yīng)當(dāng)按照經(jīng)批準(zhǔn)的銷售合同開具相關(guān)銷售通知。

(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好銷售業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的記錄。(5)企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善客戶服務(wù)制度。

2.收款:(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善應(yīng)收款項(xiàng)管理制度。(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)商業(yè)票據(jù)管理。(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對銷售、發(fā)貨、收款業(yè)務(wù)的會計系統(tǒng)控制.10.研究與開發(fā)的主要風(fēng)險:(論證轉(zhuǎn)化管不善)主要風(fēng)險:(1)研究項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分,可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費(fèi)。研究之前

(2)研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善,可能導(dǎo)致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。研究中間

(3)研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力,可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。研究之后

內(nèi)控要求與措施:

1.立項(xiàng)與研究:(1)根據(jù)實(shí)際需要,提出申請,開展可行性研究,編制可行性研究報告。(2)

研究項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審批,重大研究項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)集體審議決策。(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對研究過程的管理。(4)與其他單位合作進(jìn)行研究的,應(yīng)當(dāng)對合作單位進(jìn)行盡職調(diào)查,簽訂書面合作研究合同。(5)建立和完善研究成果驗(yàn)收制度。(6)建立嚴(yán)格的核心研究人員管理制度,簽署符合國家有關(guān)法律法規(guī)要求的保密協(xié)議。

2.開發(fā)與保護(hù):(1)加強(qiáng)研究成果的開發(fā),促進(jìn)研究成果轉(zhuǎn)化。(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立研究成果保護(hù)制度。(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立研發(fā)活動評估制度。11.工程項(xiàng)目的主要風(fēng)險:(立項(xiàng)-預(yù)算-招標(biāo)-質(zhì)量-驗(yàn)收)主要風(fēng)險:

(1)立項(xiàng)缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式,決策不當(dāng),盲目上馬,可能導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益或項(xiàng)目失敗。立項(xiàng)環(huán)節(jié)

(2)項(xiàng)目招標(biāo)暗箱操作,存在商業(yè)賄賂,可能導(dǎo)致中標(biāo)人實(shí)質(zhì)上難以承擔(dān)工程項(xiàng)目、中標(biāo)價格失實(shí)及相關(guān)人員涉案。招標(biāo)環(huán)節(jié)

(3)工程造價信息不對稱,技術(shù)方案不落實(shí),概預(yù)算脫離實(shí)際,可能導(dǎo)致項(xiàng)目投資失控。造價環(huán)節(jié)

(4)工程物資質(zhì)次價高,工程監(jiān)理不到位,項(xiàng)目資金不落實(shí),可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣,進(jìn)度延遲或中斷。建設(shè)環(huán)節(jié)

(5)竣工驗(yàn)收不規(guī)范,最終把關(guān)不嚴(yán),可能導(dǎo)致工程交付使用后存在重大隱患。驗(yàn)收環(huán)節(jié)

內(nèi)控要求與措施:

1.工程立項(xiàng)。(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專門機(jī)構(gòu)歸口管理工程項(xiàng)目,根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度投資計劃,提出項(xiàng)目建議書,開展可行性研究,編制可行性研究報告。(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織規(guī)劃、工程、技術(shù)、財會、法律等部門的專家對項(xiàng)目建議書和可行性研究報

告進(jìn)行充分論證和評審,出具評審意見,作為項(xiàng)目決策的重要依據(jù)。

(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)こ添?xiàng)目進(jìn)行決策,決策過程應(yīng)有完整的書面記錄。重

大工程項(xiàng)目的立項(xiàng),應(yīng)當(dāng)報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)集體審議批準(zhǔn)。工程項(xiàng)目決策失誤應(yīng)當(dāng)實(shí)行責(zé)

任追究制度。(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在工程項(xiàng)目立項(xiàng)后、正式施工前,依法取得許可。

2.工程招標(biāo):(1)企業(yè)的工程項(xiàng)目一般應(yīng)當(dāng)采用公開招標(biāo)的方式,擇優(yōu)選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的承

包單位和監(jiān)理單位。(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法組織,并接受有關(guān)部門的監(jiān)督。(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依法組建評標(biāo)委員會。(4)評標(biāo)委員會成員和有關(guān)工作人員不得透露有關(guān)的其他情況,不得私下接觸投標(biāo)人,不得收受投標(biāo)人的財物或者其他好處。(5)企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定確定中標(biāo)人,發(fā)出中標(biāo)通知書,在規(guī)定的期限內(nèi)與中標(biāo)人訂立書面合同,明確雙方的權(quán)利、義務(wù)和違約責(zé)任。

3.工程造價:(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)工程造價管理。(2)企業(yè)應(yīng)當(dāng)向招標(biāo)確定的設(shè)計單位提供詳細(xì)的設(shè)計要求和基礎(chǔ)資料,進(jìn)行有效的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)交流。(3)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立設(shè)計變更管理制度。(4)企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)專業(yè)人員或委托具有相

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