s-in-indian-industry-an-empirical-study現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)技術(shù)應(yīng)用的一個(gè)實(shí)證研究印度外文翻譯學(xué)士學(xué)位論文

國際商業(yè)管理雜志2004.12現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)技術(shù)應(yīng)用的一個(gè)實(shí)證研究：印度工業(yè)摘要本文從管理會(huì)計(jì)的作用出發(fā)，介紹了管理會(huì)計(jì)的發(fā)展，簡(jiǎn)述了管理會(huì)計(jì)分配間接費(fèi)用的技術(shù)，并研究了此技術(shù)在印度工業(yè)的應(yīng)用。而目前，世界經(jīng)濟(jì)行業(yè)已從制造業(yè)開始轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，這對(duì)于管理會(huì)計(jì)是一種新的嘗試，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)更好會(huì)計(jì)信息的需求也在增加。管理會(huì)計(jì)必須提供更詳細(xì)的信息，才能使企業(yè)生存和發(fā)展。關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)；技術(shù)；成本1、管理會(huì)計(jì)識(shí)別，收集，計(jì)算并報(bào)告信息。這對(duì)正在規(guī)劃，控制和決策的管理人員是有益的。管理會(huì)計(jì)關(guān)注的是提供信息，給這些負(fù)責(zé)管理企業(yè)和其他經(jīng)濟(jì)組織的人，以幫助他們做出更好的決策，對(duì)未來的組織和控制的執(zhí)行情況做出決定。管理會(huì)計(jì)包含各種技術(shù)和工具，包括傳統(tǒng)的以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本計(jì)算制度，預(yù)算編制，方差分析和責(zé)任會(huì)計(jì)，用來適應(yīng)管理人員的傳統(tǒng)生產(chǎn)環(huán)境。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)在大企業(yè)的事務(wù)中扮演著至關(guān)重要的角色，如杜邦公司和20世紀(jì)初期的通用汽車公司。但是，這些具有成效的工具在當(dāng)代受到了越來越多的質(zhì)疑。庫珀和卡普蘭在一系列的文章中提請(qǐng)注意局限性傳統(tǒng)產(chǎn)品成本系統(tǒng)。在20世紀(jì)80年代，一個(gè)主要的批評(píng)是管理會(huì)計(jì)所使用的技術(shù)——分配間接費(fèi)用到產(chǎn)品/服務(wù)。傳統(tǒng)產(chǎn)品成本核算系統(tǒng)使用量的措施，如勞動(dòng)時(shí)間或勞動(dòng)分配間接美元費(fèi)用。在1920年,直接勞力為基礎(chǔ)的措施對(duì)于分配間接費(fèi)用是適當(dāng)?shù)模珜?duì)于20世紀(jì)80年代的先進(jìn)制造環(huán)境是不合適的。先進(jìn)制造技術(shù)顯著改變了許多企業(yè)的制造過程。公司生產(chǎn)各種各樣的產(chǎn)品，直接勞動(dòng)成本只占總制造成本的一小部分，并且開銷是相當(dāng)重視的。20世紀(jì)80年代，全球競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步激烈，從而出現(xiàn)了必要的管理人員，以便更準(zhǔn)確地了解怎樣的產(chǎn)品組合、介紹和被遺棄的決定影響其組織的盈利能力。2、傳統(tǒng)成本系統(tǒng)還提供不充足的資料，以支持組織不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求管理人員和經(jīng)營者擁有及時(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息以幫助他們的處理過程更有效率，更加注重客戶。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本或靈活的成本系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告的編寫程序和公布財(cái)務(wù)信息，通常是每月或每四個(gè)星期一次。這些財(cái)務(wù)信息對(duì)于支持組織不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)來說存在著嚴(yán)重的局限性。有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)差異的信息推動(dòng)了一種可控而非學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)。此差異對(duì)于第一線雇員來說不容易理解，也沒有促進(jìn)企業(yè)的綜合進(jìn)程的觀點(diǎn)。員工需要一個(gè)適當(dāng)?shù)幕旌衔锝鹑诤头墙鹑跍y(cè)量。日本已經(jīng)開發(fā)了創(chuàng)新成本管理系統(tǒng)，如改善成本和偽利潤中心，以提高前線員工的能力，從而更有效的發(fā)展，提高效率。針對(duì)這些批評(píng)，一系列行業(yè)里的一些具有創(chuàng)新性的管理會(huì)計(jì)技術(shù)已經(jīng)開發(fā)出來了。這些措施包括基于活動(dòng)的成本，目標(biāo)成本，戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量制度，標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值鏈分析。在許多國家該調(diào)查的相關(guān)文獻(xiàn)提供了系統(tǒng)的證據(jù)說明使用現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)技術(shù)。在發(fā)展中國家如印度，目前缺乏有關(guān)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐現(xiàn)狀的知識(shí)。有人認(rèn)為，由于文化因素，印度制造企業(yè)在采用新的管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中過于緩慢。現(xiàn)有的文獻(xiàn)關(guān)于這一問題表明了這樣的事實(shí)：有必要積極地研究在何種程度上現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)方法已被用于在印度。此外，還需要研究使用現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)技術(shù)和財(cái)務(wù)執(zhí)行情況之間的聯(lián)系。3、這項(xiàng)研究做了一個(gè)主要的嘗試：找到了傳統(tǒng)的和當(dāng)代的管理會(huì)計(jì)是如何廣泛地被用于印度工業(yè)的證據(jù)。實(shí)證研究結(jié)果：研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在印度公司，這種提高整體盈利能力和“降低成本”的需要對(duì)管理會(huì)計(jì)來說是主要的優(yōu)先事項(xiàng)。預(yù)算規(guī)劃和控制是最廣泛使用的管理會(huì)計(jì)工具。幾乎97％的受訪者中度或廣泛地使用了這些工具。但是，研究結(jié)果表明，在印度制造業(yè)企業(yè)，對(duì)于剛剛發(fā)展的管理會(huì)計(jì)技術(shù)來說，目前使用的水平更像是一種對(duì)比調(diào)查。結(jié)果表明，該公司使用或?qū)嵤┈F(xiàn)代管理會(huì)計(jì)技術(shù)，如基于活動(dòng)的成本，基于活動(dòng)的管理，生命周期成本相對(duì)于非用戶除目標(biāo)成本外有更大的業(yè)務(wù)規(guī)模。這一調(diào)查結(jié)果與文獻(xiàn)是一致的。約73.3％的受訪執(zhí)行或使用基于活動(dòng)的成本計(jì)算時(shí)指出，必須有準(zhǔn)確的成本信息，產(chǎn)品定價(jià)是最重要的原因。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一個(gè)積極的連接，這個(gè)連接是在ABC法的采用與公司理念，如一定程度的定制，壓力競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)規(guī)模和比例的開銷費(fèi)用總額這兩者之間的。但是，10％的水平?jīng)]有任何分歧被認(rèn)為是重要的。在印度公司，產(chǎn)品成本的決定是最流行的基于活動(dòng)的成本核算。約80％的人廣泛或頻繁地使用它。百分之六十的使用ABC法的用戶表示，在投資回報(bào)率（ROI）上有重大或明顯的改善，其次是營業(yè)收入（46.7％）。4、研究結(jié)果顯示，當(dāng)對(duì)比面臨高程度的競(jìng)爭(zhēng)壓力的公司，對(duì)“自動(dòng)化進(jìn)程”面臨較低的競(jìng)爭(zhēng)壓力的公司具有明顯不同的且更大的優(yōu)先權(quán)。但比較于面臨較低競(jìng)爭(zhēng)壓力的公司，面臨高競(jìng)爭(zhēng)壓力的公司在“制定一個(gè)更有利可圖的產(chǎn)品組合”的方面上明顯地具有更大的優(yōu)先權(quán)。此外，結(jié)果表明，對(duì)比較低的競(jìng)爭(zhēng)壓力的公司，暴露于高競(jìng)爭(zhēng)壓力的企業(yè)，對(duì)于ABC法的“產(chǎn)品上市的決定”、“產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)”和重新設(shè)計(jì)流程適用范圍，選擇營銷渠道的決定是顯著不同的。從這項(xiàng)研究中我們可以得出結(jié)論，印度公司使用了各種管理會(huì)計(jì)技術(shù)和做法。然而，這一研究提供了較少的關(guān)于這項(xiàng)實(shí)踐的深入的確切性質(zhì)和細(xì)節(jié)，這些技術(shù)發(fā)起了組織程序和行動(dòng)。利用各種途徑（如案例研究，面試方法）可以嘗試調(diào)查為什么以及公司如何落實(shí)各種當(dāng)代管理會(huì)計(jì)技術(shù)，落實(shí)過程中的陷阱以及成功地完成預(yù)定目標(biāo)。還可以研究采用這些做法的目的是否是要改善性能或者讓表現(xiàn)更為現(xiàn)代、合理和有效。二戰(zhàn)前，美國貨物和服務(wù)產(chǎn)出總量約占全世界的四分之一。二戰(zhàn)后，美國以外的世界各經(jīng)濟(jì)主體均遭戰(zhàn)爭(zhēng)重創(chuàng)，而美國由于戰(zhàn)爭(zhēng)需要生產(chǎn)能力大增，勞動(dòng)力因退伍軍人返回而迅速膨脹。結(jié)果是戰(zhàn)后美國貨物和服務(wù)產(chǎn)出大約占到全世界總量的二分之一，美國國內(nèi)消費(fèi)的大部分產(chǎn)品產(chǎn)自國內(nèi)，在這樣的環(huán)境里，美國企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)即便不是最優(yōu)化也能生存。隨著20世紀(jì)六七十年代西歐和亞洲經(jīng)濟(jì)的增長，情況開始發(fā)生變化。外國競(jìng)爭(zhēng)者以高質(zhì)量、高技術(shù)產(chǎn)品向美國企業(yè)提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。美國企業(yè)要想在全球經(jīng)濟(jì)中保持競(jìng)爭(zhēng)力就必須作出變革。近年來，公司產(chǎn)品、服務(wù)的生產(chǎn)和營銷方式的變革導(dǎo)致了管理層對(duì)會(huì)計(jì)信息需求的改變。例如，國外競(jìng)爭(zhēng)增加導(dǎo)致美國企業(yè)更加重視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。對(duì)質(zhì)量的重視和商業(yè)復(fù)雜程度的提高導(dǎo)致對(duì)及時(shí)、精確信息的需求增加，從而改變了管理會(huì)計(jì)的角色。競(jìng)爭(zhēng)正在驅(qū)使許多制造業(yè)和服務(wù)業(yè)公司對(duì)其營銷和運(yùn)營進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以更好地滿足日新月異的市場(chǎng)需求。這些變革的例子有適時(shí)制造、時(shí)間管理和全面質(zhì)量管理。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)正在被重新設(shè)計(jì)，以適應(yīng)產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)造和傳送方式的變革引起的信息需要的變革。企業(yè)要想在這個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里取勝，管理會(huì)計(jì)必須在兩個(gè)方面做出變革。首先，管理會(huì)計(jì)師必須參與到公司的產(chǎn)品決策及創(chuàng)造、營銷、傳送這些產(chǎn)品的過程決策中來。通過參與決策，管理會(huì)計(jì)師能夠辨認(rèn)出其他決策者的關(guān)鍵會(huì)計(jì)信息需要。其次，整個(gè)公司的決策者們必須能夠恰當(dāng)?shù)厥褂脮?huì)計(jì)信息。這意味著決策者必須具備管理會(huì)計(jì)概念和方法的知識(shí)，還意味著他們必須了解會(huì)計(jì)信息潛在的不準(zhǔn)確性。不能在其管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中作出這些變革的公司很有可能因缺乏足夠信息而導(dǎo)致決策失誤。由于美國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成熟，所以它已從主要是制造業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)業(yè)經(jīng)濟(jì)，這意味著提供服務(wù)的公司比提供貨物的公司更多。這一轉(zhuǎn)變對(duì)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用有著深刻影響。有形產(chǎn)品的生產(chǎn)使得制造業(yè)公司和服務(wù)業(yè)公司內(nèi)產(chǎn)品的成本追溯過程有所不同。例如，制造業(yè)公司有原材料和產(chǎn)成品存貨，而服務(wù)業(yè)公司沒有。正如制造業(yè)公司一樣，服務(wù)業(yè)公司為了做出明智決策同樣需要相關(guān)、及時(shí)和精確的會(huì)計(jì)信息。但是，服務(wù)業(yè)公司的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用往往落后于制造業(yè)公司，也許在一定程度上是因?yàn)楹芏喾?wù)業(yè)公司（如航空、鐵路和銀行）一直受到管制。管制可能使得服務(wù)業(yè)公司不如制造業(yè)公司那樣在乎成本，因?yàn)楣苤仆拗屏斯舅軌蛱峁┑姆?wù)并決定了它所能收取的價(jià)格。近年來，許多服務(wù)行業(yè)已經(jīng)解除了管制，如航空與銀行業(yè)。解除管制意味著這些公司將在一個(gè)更具競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境里經(jīng)營。隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)更好會(huì)計(jì)信息的需求也在增加。公司要求更加精確地了解其服務(wù)的成本，要求能夠更好地預(yù)測(cè)營銷與運(yùn)營變動(dòng)的財(cái)務(wù)結(jié)果。沒有相關(guān)、及時(shí)和精確的會(huì)計(jì)信息，服務(wù)業(yè)公司不大可能興旺發(fā)達(dá)。ApplicationsofcontemporarymanagementaccountingtechniquesinIndianindustry:AnempiricalstudyInternationalJournalofBusinessandManagementOctober,2004AbstractInthispaper,theroleofmanagementaccountingpaperintroducesthedevelopmentofmanagementaccounting,outliningtheallocationofindirectcostsofmanagementaccountingtechniques,andstudiedtheapplicationoftechnologyintheIndianindustry.

Atpresent,theworldeconomyfromthemanufacturingindustrybegantoshifttowardsservices,whichformanagementaccountingisanewattempt,ascompetitionintensify,thedemandforbetteraccountinginformationisalsoincreasing.Moredetailedmanagementaccountinginformationmustbeprovidedtoenableenterprisestosurviveanddevelop.Keywords:managementaccounting;technology;cost1.Managementaccountingidentifies,collects,measures,andreportsinformationthatisusefultomanagersinplanning,controllinganddecision-making.Managementaccountingisconcernedwiththeprovisionofinformationtothoseresponsibleformanagingbusinessesandothereconomicorganisationstohelptheminmakingbetterdecisionsaboutthefutureoforganisationandincontrollingtheimplementationofdecisionstheymake.Managementaccountinghasavarietyoftechniquesandtools,includingtraditionalvolume-basedcostingsystem,budgeting,varianceanalysisandresponsibilityaccounting,tomeettheneedsofmanagersintraditionalmanufacturingenvironments.ThemanagementaccountingsystemshaveplayedavitalroleintheaffairsoflargecorporationssuchasDuPontandGeneralMotorsintheearlypartoftwentiethcentury.However,theeffectivenessofthesetoolsinmorecontemporarysettingshasbeenquestioned.Inaseriesofarticles,CooperandKaplanhavealsodrawnattentiontothelimitationsoftraditionalproductcostsystems.Oneofthemaincriticismsofmanagementaccountingduring1980swasthetechniquesusedtoallocateoverheadstoproducts/services.Conventionalproductcostingsystemsusevolumebasedmeasuressuchaslabourhoursorlabourdollartoallocateindirectcosts.Thedirectlabour-basedmeasuresthatweresuitabletotheallocationofoverheadsinthe1920swerenotfoundsuitabletotheadvancedmanufacturingenvironmentof1980s.Advancedmanufacturingtechniquesdramaticallychangedthemanufacturingprocessesinmanyorganizations.Thecompaniesproduceawiderangeofproducts,directlabourcostrepresentonlyasmallportionoftotalmanufacturingcostinsuchorganisations,andoverheadsareofconsiderableimportance.Furtherintenseglobalcompetitionofthe1980screatedaneedbymanagersformoreaccurateinformationonhowproductmix,introductionandabandonmentdecisionsaffecttheirorganisations’profitability.2.Traditionalcostsystemsalsoprovideinadequateinformationtosupportorganizationalcontinuouslearningandimprovement.Thenewcompetitiveenvironmentrequiresthatmanagersandoperatorshavetimelyandaccurateinformationtohelpthemmakeprocessesmoreefficientandmorecustomerfocused.Traditionalstandardcost/flexiblecostsystemsprepareandissuesummaryfinancialinformationaccordingtothecycleoftheorganization’sfinancialreportingprocess,typicallymonthlyoreveryfourweeks.Thisfinancialinformationhassomeseriouslimitationstosupporttheorganizationalcontinuouslearningandimprovement.Theinformationonvariancesagainststandardspromotesacontrollingnotlearningview.Thevariancesarenoteasilyunderstandablebyfrontlineemployeesanddonotpromoteanintegratedprocessviewoftheorganization.Employeesneedanappropriatemixtureoffinancialandnon-financialmeasurements.JapanesehavedevelopedinnovativecostmanagementsystemssuchasKaizencostingandpseudo-profitcentersfortheirfront-lineemployeestoenhancetheirabilitytodevelopefficientandcosteffectiveprocesses.Inresponsetothesecriticisms,anumberofinnovativemanagementaccountingtechniqueshavebeendevelopedacrossarangeofindustries.Theseincludeactivitybasedcosting,targetcosting,strategicperformancemeasurementsystems,benchmarkingandvaluechainanalysis.Thesurveyofrelatedliteratureprovidesthesystematicevidenceregardingtheusageofcontemporarymanagementaccountingtechniquesinmanycountries.ThereislackofknowledgeconcerningthecurrentstateofmanagementaccountingpracticesindevelopingcountrieslikeIndia.Itisarguedthatduetoculturalfactors,Indianmanufacturingcompaniesareslowinadoptingnewmanagementaccountingpractices.TheexistingliteratureonthesubjectbringshomethefactthatthereisaneedforconductingastudytoexaminetheextenttowhichcontemporarymanagementaccountingpracticeshavebeenusedinIndia.Thereisalsoaneedtostudytheassociationbetweentheuseofcontemporarymanagementaccountingtechniquesandfinancialperformance.3.ThisstudymakesamajorattempttofindevidenceonhowwidelytraditionalandcontemporarymanagementaccountingpracticeshavebeenadoptedbytheIndianindustry.EmpiricalFindingsoftheStudy:Theresultsofthestudyfoundthattheneedsto‘improveoverallprofitability’and‘costreduction’arethemajorprioritiesformanagementaccountinginIndiancompanies.Budgetingforplanningandcontrolisthemostwidelyusedtoolofmanagementaccounting.About97%respondentsuseitmoderatelyorextensively.However,findingsofthestudyshowedthatcurrentusagelevelfornewlydevelopedmanagementaccountingtechniquesiscomparativelymoreascomparedsurveysonIndianmanufacturingfirms.Resultsindicatethatthefirmsusingorimplementingcontemporarymanagementaccountingtechniquessuchasactivitybasedcosting,activitybasedmanagement,lifecyclecostinghavegreaterbusinesssizevis-à-visnon-users,excepttargetcosting.Thisfindingisconsistentwithliterature.Around73.3%ofrespondentsimplementing/usingactivity-basedcostingindicatedthattheneedtohaveaccuratecostinformationforproductpricingisthemostimportantreason.ResultsofthestudyfoundapositiveassociationbetweentheadoptionofABCandcompanycharacteristicssuchasdegreeofcustomisation,pressureofcompetition,businesssize,andproportionofoverheadtototalcost.However,noneofthedifferenceswasfoundtobesignificantat10%level.ProductcostingdecisionsarethemostpopularapplicationofactivitybasedcostinginIndiancompaniesasabout80.0%areusingitextensivelyorfrequently.SixtypercentoftheABCuserrespondentsindicatedasignificantorsomewhatsignificantimprovementintheReturn-on-Investment(ROI)followedbyoperatingincome(46.7%).4.Resultsofthestudyindicatethatcompaniesexposedtolowpressureofcompetitionhavesignificantlydifferentandgreaterprioritiesfor‘a(chǎn)utomatingprocesses’ascomparedtothecompanieshavinghighpressureofcompetition,Whereascompaniesexposedtohighpressureofcompetitionhadsignificantlygreaterprioritiesfor‘developingamoreprofitableproductmix’ascomparedtocompanieshavinglowpressureofcompetition.Further,resultsshowthatthatthecompaniesexposedtohighpressureofcompetitionhavesignificantlydifferentandgreaterimportancefortheneedtohave‘improvedprocesses’ascomparedtothecompanieshavinglowpressureofcompetition.TheextentofusageofABCfor‘productlaunchdecisions’,‘productredesigns’,andprocessredesign,choiceofmarketingchanneldecisionswassignificantlydifferentandgreaterincaseofcompaniesexposedtohighpressureofcompetitionascomparedtothecompanieshavinglowpressureofcompetition.Fromthisresearch,wecanconcludethatIndiancompaniesusevariousmanagementaccountingtechniquesandpractices.However,thisresearchprovideslessinsightintoprecisenatureanddetailsofthesepractices,andtheorganizationalprocessesandactionsthatprecedeorareinitiatedbythesetechniques.Usingalternativeapproaches(e.g.,casestudyresearch,andinterviewmethod),onemayattempttoinvestigatewhyandhowcompaniesimplementvariouscontemporarymanagementaccountingtechniques,pitfallsinimplementingandtheirsuccessinachievingintendedgoals.Alsoonecouldstudy,whetheradoptionofthesepracticeswasdesignedtoimproveperformanceortogiveexternalappearanceofbeingmodern,rationalandefficient.BeforeWorldWarII,theUnitedStatesthetotaloutputofgoodsandservicesaccountforaboutone-fourthoftheworld.AfterWorldWarII,theworldoutsidetheUnitedStateshavebeenthemainwar-devastatedeconomy,andtheUnitedStatesbecauseofthewarneedtoincreaseproductioncapacity,labor,veteransduetotherapidexpansionofthereturn.Theresultisthepost-warU.S.outputofgoodsandservicesaccountedforapproximatelyone-halfoftheworld'stotal,mostoftheUnitedStatesconsumerproductsfromChina,insuchanenvironment,theUnitedStatesevenifthebusinessactivitiescannotbethemostoptimizedsurvival.Thesixtiesandseventiesasthe20thcenturyinWesternEuropeandAsia,economicgrowth,thesituationbegantochange.Foreigncompetitorsinhigh-quality,high-techproductstotheUnitedStateschallengesenterprises.U.S.firmsintheglobaleconomytoremaincompetitivewemustmakechanges.Inrecentyears,thecompanyproducts,services,productionandmarketinghasledtothechangeintheaccountinginformationneedsofmanagementchange.Forexample,increasedforeigncompetitionledtoU.S.firmspaymoreattentiontothequalityofproductsandservices.Theimportanceofqualityandbusinessimprovementinthelevelofcomplexityleadtoatimely,accurateinformationondemand,thuschangingtheroleofmanagementaccounting.Competitionisdrivenbymanymanufacturingandservicecompaniesfortheirmarketingandoperationsre-engineeringtobettermeetthechangingdemandsofthemarket.Examplesofthesechangestocreateatimelymanner,timemanagementandtotalqualitymanagement.Managementaccountingsystemisbeingredesignedtosuittheproduct,servicecreationanddeliveryofthechangescausedbychangesininformationneeds.Enterprisestocompeteinthisnewenvironmenttowin,managementaccountingmustmakechangesintwoaspects.Firstofall,managementaccountantsmustparticipateindecision-makingtothecompany'sproductsandcreating,marketing,tosendtheseproductstotheprocessofdecision-making.Throughparticipationindecision-making,managementaccountantscanidentifyotherkeydecision-makerstheneedforaccountinginformation.Secondly,thedecision-makersthroughoutthecompanymustbeabletouseappropriateaccountinginformation.Thismeansthatpolicymakersmusthavethemanagementaccountingconceptsandmethodsofknowledge,butalsomeansthattheymustunderstandthepotentialofaccountinginformationinaccuracy.Notinitsmanagementaccountingsystemtomakethesechangesbecauseofthecompanyislikelytoleadtoalackofadequateinformationanddecision-makingerrors.BecausetheU.S.economyhasmatured,ithasbeenprimarilymanufacturingeconomytoserviceeconomy,whichmeansthatthecompaniesprovid