華彩戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略調(diào)整

華彩咨詢機構(gòu)華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)項目操作指引.....第一頁，共一百一十二頁。2有關(guān)戰(zhàn)略名詞名詞定義使命（mission)愿景（vision).....第二頁，共一百一十二頁。3目錄華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略調(diào)整.....第三頁，共一百一十二頁。4研究問題的假設(shè)客戶為某某集團；該集團擁有若干個戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元（SBUs);將為客戶提供整套戰(zhàn)略管理的服務(wù)產(chǎn)品；方案設(shè)計遵循“刪煩就簡”原則；對于企業(yè)的使命（或存在的價值），該企業(yè)已經(jīng)有了一些思考.....第四頁，共一百一十二頁。5華彩的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施推動戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略宣導(dǎo)工作計劃的編制戰(zhàn)略績效評估外部環(huán)境偵知業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)5年期財務(wù)預(yù)測.....第五頁，共一百一十二頁。6業(yè)務(wù)層面發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素集團層面基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略的四個層級.....第六頁，共一百一十二頁。7使命所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色和責(zé)任，即企業(yè)存在的意義企業(yè)使命具有相對穩(wěn)定性愿景愿景也叫遠景，即愿望的景象，是企業(yè)永遠為之奮斗并希望達到的圖景，它表明組織對未來的期望和追求。愿景往往需要考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，具有動態(tài)演化的特點

戰(zhàn)略的四個層級基本戰(zhàn)略——存在的價值是什么？要成為什么？戰(zhàn)略總目標(biāo)戰(zhàn)略總目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。.....第七頁，共一百一十二頁。8戰(zhàn)略的四個層級發(fā)展戰(zhàn)略——何處競爭（業(yè)務(wù)范圍）？業(yè)務(wù)三層級的構(gòu)建？現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合擬進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展策略何處競爭？產(chǎn)品組合的特征拓展；維持；收縮；拓展產(chǎn)品；地域；客戶單一業(yè)務(wù)；相關(guān)多元化；無關(guān)多元化注：對于每一種業(yè)務(wù)，都應(yīng)當(dāng)考慮從“產(chǎn)品、地域和客戶”三個方面思考在何處競爭？.....第八頁，共一百一十二頁。9發(fā)展戰(zhàn)略——何處競爭（業(yè)務(wù)范圍）？業(yè)務(wù)三層級的構(gòu)建？戰(zhàn)略的三個層級利潤時間拓展和堅守核心產(chǎn)業(yè)建立成長產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造有生命力的未來產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品核心產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)品核心產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品成長產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品成長產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)品成長產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品隨著企業(yè)的發(fā)展成長產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)業(yè)，未來產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為成長產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級成長產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)品，未來產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為成長產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品升級.....第九頁，共一百一十二頁。10戰(zhàn)略的四個層級經(jīng)營戰(zhàn)略——各業(yè)務(wù)單元如何開展競爭？各業(yè)務(wù)單元如何開展競爭？低成本優(yōu)勢差異化優(yōu)勢全行業(yè)范圍低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略特定細分市場集中化戰(zhàn)略市場范圍戰(zhàn)略優(yōu)勢競爭與合作是企業(yè)發(fā)展過程中必須面對的戰(zhàn)略決策問題，如何與對手競爭，怎樣與伙伴合作，既決定著企業(yè)的近期目標(biāo)，也影響著企業(yè)的長期目標(biāo)。.....第十頁，共一百一十二頁。11戰(zhàn)略的四個層級指導(dǎo)戰(zhàn)略——如何實現(xiàn)競爭？利潤利潤內(nèi)部價值鏈：外部價值鏈：營銷產(chǎn)品開發(fā)采購制造售后服務(wù)根據(jù)競爭戰(zhàn)略確定的急待改善的環(huán)節(jié)現(xiàn)狀、先進做法、改進方向聯(lián)盟戰(zhàn)略與供應(yīng)商的聯(lián)盟；與下游客戶的聯(lián)盟；橫向聯(lián)盟：生產(chǎn)聯(lián)盟，技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟.....第十一頁，共一百一十二頁。12戰(zhàn)略性財務(wù)預(yù)測1.通常戰(zhàn)略性財務(wù)預(yù)測所期望實現(xiàn)的成果預(yù)測指標(biāo)2004年2005年2006年2007年2008年營業(yè)收入營業(yè)利潤期間費用：管理費用營業(yè)費用財務(wù)費用稅前利潤所得稅凈利潤總資產(chǎn)凈資產(chǎn).....第十二頁，共一百一十二頁。13戰(zhàn)略性財務(wù)預(yù)測2.進行財務(wù)預(yù)測的思路以營業(yè)收入的預(yù)測作為起點，作如下的分解：平衡式：（營業(yè)收入×毛利率-管理費用-營業(yè)費用-財務(wù)費用）×（1-所得稅率）=凈利潤營業(yè)收入毛利率：參考行業(yè)平均毛利率水平、本公司近年的毛利率水平，并考慮實施新的戰(zhàn)略對毛利率的影響。管理費用：參考目前的水平作適當(dāng)調(diào)整；營業(yè)費用：營業(yè)收入×a%（該比率參考本公司近年的水平，并考慮實施新的戰(zhàn)略對該比率的影響）財務(wù)費用：財務(wù)費用=（所需的總資產(chǎn)-凈資產(chǎn)）×平均債務(wù)費用率總資產(chǎn)：總資產(chǎn)=銷售收入÷總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（可以根據(jù)行業(yè)平均水平和公司的歷史水平估計得出）凈資產(chǎn)：凈資產(chǎn)=凈資產(chǎn)=上年年底凈資產(chǎn)+本年凈利潤×利潤留存比例+公開市場融資金額.....第十三頁，共一百一十二頁。14戰(zhàn)略性財務(wù)預(yù)測3.參考的預(yù)測實例示例.....第十四頁，共一百一十二頁。15示例.....第十五頁，共一百一十二頁。16華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略調(diào)整目錄.....第十六頁，共一百一十二頁。17戰(zhàn)略的現(xiàn)代定義戰(zhàn)略是以建立持久的競爭優(yōu)勢為目的的一系列協(xié)調(diào)的行動。-協(xié)調(diào)的；-行動；-持久的；-競爭；-優(yōu)勢戰(zhàn)略的定義：A.Chandler-企業(yè)長期目標(biāo)的制定；-達到目標(biāo)的措施；-達到目標(biāo)所需資源的分配.....第十七頁，共一百一十二頁。18中國企業(yè)常見的戰(zhàn)略性問題■集團型企業(yè)母子公司管理架構(gòu)、法律架構(gòu)、戰(zhàn)略管理互相沖突■高管層的戰(zhàn)略思考缺乏前瞻性、洞察力■資源配置基于事實與緊迫性，而非戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏行業(yè)研究與趨勢研究■戰(zhàn)略被分解為計劃與目標(biāo)，成為局部目標(biāo)，在戰(zhàn)略與局部目標(biāo)之間缺乏業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的掌控■在系統(tǒng)管理、業(yè)務(wù)重組、資本運營之間難以取舍或糾枉過正■在投機、創(chuàng)新與發(fā)展方面出現(xiàn)沖突■戰(zhàn)略意圖模糊，因事實而形成戰(zhàn)略.....第十八頁，共一百一十二頁。19很多企業(yè)的戰(zhàn)略失敗的主要原因?qū)ν獠康男畔⒉煊X能力弱，敏感性不足！對內(nèi)部信息缺乏敏感性，了解企業(yè)內(nèi)部微觀情況的能力不足！對事業(yè)的認(rèn)識深度不足，導(dǎo)致做出了錯誤的戰(zhàn)略假設(shè)！戰(zhàn)略的制定與操作脫節(jié)，導(dǎo)致戰(zhàn)略指導(dǎo)不了操作，因此被放棄！制定戰(zhàn)略時，沒有考慮相應(yīng)的戰(zhàn)略管理能力，致使戰(zhàn)略被架空，最終陷入實物論和無戰(zhàn)略的隨機戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)！.....第十九頁，共一百一十二頁。20戰(zhàn)略的首要問題——確定擬做什么闡明企業(yè)存在理由，考慮動態(tài)、靈活、整體。可做：機會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略啟示：制定戰(zhàn)略時，可以先不考慮企業(yè)所有者的偏好和對風(fēng)險的承受力，而著重研究機會和自身能力的邊界，提出幾套戰(zhàn)略思路，然后考慮偏好和風(fēng)險承受力等因素，最終確定戰(zhàn)略。.....第二十頁，共一百一十二頁。21戰(zhàn)略形成的基本模式戰(zhàn)略的形成外在環(huán)境分析：確定潛在機會與威脅內(nèi)在環(huán)境分析：確定企業(yè)競爭優(yōu)勢與劣勢個人價值

戰(zhàn)略社會與利益團體組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)戰(zhàn)略的執(zhí)行MIGHTDOWANTTODOCANDOSHOULDDO.....第二十一頁，共一百一十二頁。22戰(zhàn)略三假設(shè)環(huán)境：認(rèn)清現(xiàn)狀、符合實際、相互匹配。使命：達成共識、上下同欲、積極投入。實力：動態(tài)印證、不斷調(diào)整、靈活適應(yīng)。.....第二十二頁，共一百一十二頁。23戰(zhàn)略的根本出路出路一：特色——以獨特性贏得顧客出路二：取舍——權(quán)衡抉擇利弊得失出路三：組合——多個環(huán)節(jié)配合默契做與對手不同的活動或以不同于對手的方式完成類似活動。提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)。滿足特殊顧客群需要。采用特殊途徑滿足顧客。以特別的活動（能耐與做法）能力，創(chuàng)造獨特的有價值的地位。有所為有所不為：權(quán)衡得失，結(jié)合特色建設(shè)作出選擇。魚和熊掌難兼得：使競爭對手欲學(xué)不能，有所得必有所失。為他人留有生機：讓人活，自己才能活，只顧私利害人終害己。在特色、取舍較困難時，采取使各個沒有明顯優(yōu)勢的局部有機組合的做法，實現(xiàn)顧客、內(nèi)部、供應(yīng)的配套，以此創(chuàng)造整體戰(zhàn)略優(yōu)勢：管理群體協(xié)同；市場網(wǎng)絡(luò)協(xié)同；資源競合協(xié)同.....第二十三頁，共一百一十二頁。24新型戰(zhàn)略的靈魂重建競爭方式，建立大生態(tài)鏈；把精力重新聚焦在消費者身上；試驗、變化、戰(zhàn)術(shù)手法層次和組合越多越好；注重限制，基于能力發(fā)展；使用繁衍手法；多因素致勝；集體洞察力建設(shè).....第二十四頁，共一百一十二頁。25華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略調(diào)整目錄.....第二十五頁，共一百一十二頁。26戰(zhàn)略規(guī)劃的主流程圖了解客戶的價值取向；偏好業(yè)務(wù)單元劃分外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境分析自身能力分析發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃基本戰(zhàn)略形成形成選擇方案對備選方案進行選擇.....第二十六頁，共一百一十二頁。27了解客戶的價值取向；偏好1.利益追求股東利益最大化；利益相關(guān)者利益最大化；其他利益最大化（如追求“成為長壽企業(yè)”）2.戰(zhàn)略的整體思路——企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)適應(yīng)性發(fā)展創(chuàng)造性發(fā)展謀時而變在原有基礎(chǔ)上利用機會和資源進行漸變考慮可能性，努力求變。塑造，突變積蓄行業(yè)成功要素力量——圖變3.偏好樂于在某某領(lǐng)域經(jīng)營，而不原涉足※※領(lǐng)域；是否樂于承擔(dān)風(fēng)險？其他偏好.....第二十七頁，共一百一十二頁。28戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元劃分單個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位具有如下特征：(1)有一致的業(yè)務(wù)；(2)有相同的競爭者；(3)它掌握一定的資源；(4)它能從戰(zhàn)略計劃中得到好處；跳出原有產(chǎn)品和生產(chǎn)線；根據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的決定因素來描述其特點；戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的數(shù)目應(yīng)盡量少；細分的邏輯程序：需求－技術(shù)－顧客類型－地理環(huán)境細分的要求：.....第二十八頁，共一百一十二頁。29內(nèi)外部環(huán)境分析.....第二十九頁，共一百一十二頁。30外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境分析和標(biāo)桿企業(yè)研究1.宏觀環(huán)境分析分析內(nèi)容資料來源行業(yè)協(xié)會電子工業(yè)部剪報Internet中國資訊網(wǎng)(..chinainfobank.)專業(yè)網(wǎng)站(家電網(wǎng)等)國研網(wǎng)專業(yè)調(diào)查報告……對本行業(yè)造成

影響的因素分析人口文化生態(tài)環(huán)境經(jīng)濟技術(shù)政策/法律.....第三十頁，共一百一十二頁。31宏觀環(huán)境分析的重點是與各行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅內(nèi)容與※※行業(yè)的相關(guān)因素人口技術(shù)生態(tài)文化政策/法規(guī)經(jīng)濟具體的變化與趨勢機會威脅可能對策本產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化競爭產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化向產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化環(huán)保政策具體消費心態(tài)變化年輕人購買獨立性傾向?qū)Ω呖萍夹g(shù)產(chǎn)業(yè)的投資政策行業(yè)法規(guī)GDPWTO加入地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展人口數(shù)量家庭戶數(shù)人口年齡結(jié)構(gòu).....第三十一頁，共一百一十二頁。322.行業(yè)分析備選的分析工具行業(yè)集中度分析五力分析價值鏈分析成功要素分析產(chǎn)品生命周期分析SCP分析行業(yè)取向分析行業(yè)泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似而競相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。.....第三十二頁，共一百一十二頁。33行業(yè)分析(1)：集中度分析分析方法注釋行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場，而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場競爭結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)廠家的優(yōu)勢地位業(yè)已建立一般而言，處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊含發(fā)展機會，此時加大市場投入，加快渠道建設(shè)往往能獲取一定的成效而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機會不高，企業(yè)擴張的努力會受到領(lǐng)先廠商的集體抵制，此時細分化、差別化的發(fā)展策略才能見效累計市場份額20002001200220031999行業(yè)前10名行業(yè)前5名.....第三十三頁，共一百一十二頁。34行業(yè)分析(1)：集中度曲線不同狀態(tài)所蘊含的策略導(dǎo)向散點市場塊狀同質(zhì)化市場團狀異質(zhì)化市場描述較低的市場集中度前三名和前十名的市場集中度迅速上升前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度繼續(xù)上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌部分有進取心的企業(yè)迅速擴張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)部分行業(yè)“黑馬”以其特色產(chǎn)品，獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額解釋區(qū)域市場擴張，渠道擴張較強的市場投入，迅速的銷售擴張市場細分化，特色經(jīng)營，基于差別化消費的特賣點訴求策略意義市場演進的三個階段.....第三十四頁，共一百一十二頁。35行業(yè)分析(2)：五力分析替代產(chǎn)品行業(yè)競爭者行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（波特模型）宏觀經(jīng)濟形勢消費者偏好技術(shù)規(guī)則供方買方新進入者.....第三十五頁，共一百一十二頁。36決定供方力量的因素：投入的差異；產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本；替代品投入的現(xiàn)狀；供方的集中程度；批量對供方的重要性；與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本；投入對成本和特色的影響；前項整合的能力入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟；專賣產(chǎn)品的差別；商標(biāo)專有性；轉(zhuǎn)換成本；資本需求；分銷渠道；絕對成本優(yōu)勢；政府政策；預(yù)期的反擊決定買方力量的因素：買方的集中程度；買方數(shù)量；買方轉(zhuǎn)換成本相對企業(yè)轉(zhuǎn)換成本；買方信息后向整合能力；替代品；克服危機的能力；價格敏感性決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對替代品的使用傾向同業(yè)競爭的決定因素市場增長率；固定成本/附加價值；產(chǎn)品差異；商標(biāo)專有；轉(zhuǎn)換成本；集中與平衡；信息的復(fù)雜性；競爭者的多樣性；風(fēng)險性；退出壁壘行業(yè)分析(2)：五力分析（續(xù)）五力的基本因素分析.....第三十六頁，共一百一十二頁。37行業(yè)分析(3)：價值鏈分析分析方法注釋行業(yè)價值鏈分析是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析企業(yè)應(yīng)將其價值鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力而戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位行業(yè)價值鏈零部件利潤率戰(zhàn)略控制點?%12整機生產(chǎn)整機銷售售后服務(wù)3?%?%?%?%?%示例.....第三十七頁，共一百一十二頁。38行業(yè)分析(4)：產(chǎn)業(yè)鏈利潤結(jié)構(gòu)分析BEADC利潤率（%）產(chǎn)業(yè)鏈各市場領(lǐng)域利潤占總利潤份額（%）0100.....第三十八頁，共一百一十二頁。39行業(yè)分析(5)：關(guān)鍵成功要素分析注釋行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關(guān)鍵要素企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以進行橫向加總，以此來進行科學(xué)的權(quán)重分配一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析方法技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政策關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量資金政府關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源總分第一步：找出關(guān)鍵成功因素.....第三十九頁，共一百一十二頁。40行業(yè)分析(5)：關(guān)鍵成功要素分析第二步：企業(yè)競爭地位評價成功關(guān)鍵因素權(quán)數(shù)級數(shù)②加權(quán)值市場占有率0.1050.5戰(zhàn)略經(jīng)營單位增長率×①3-產(chǎn)品系列范圍0.0540.2銷售分配效能0.2040.8價格競爭力×4-廣告與推銷效能0.0540.20設(shè)備布局0.0550.25生產(chǎn)能力與生產(chǎn)率×3-經(jīng)驗曲線效能0.1540.60原材料成本0.0540.20增值價值×4-產(chǎn)品質(zhì)量0.1540.60研究開發(fā)優(yōu)勢0.0540.20現(xiàn)金支出0.150.50企業(yè)形象0.0550.2514.30①有些因素如果對企業(yè)的市場地位影響很小，或者沒有影響，則在分析時不必考慮它們。②級數(shù)1：競爭地位很弱；級數(shù)5：競爭地位很強.....第四十頁，共一百一十二頁。41行業(yè)分析(6)：產(chǎn)品生命周期分析分析方法(舉例)注釋產(chǎn)品生命周期分析要求企業(yè)把業(yè)內(nèi)主要產(chǎn)品所處的生命周期進行定性判別，其判別依據(jù)一般采用市場接受程度和銷售成長等指標(biāo)處于投入期的產(chǎn)品其機會與威脅并存成功回報高，但潛在風(fēng)險也大處于成長期的產(chǎn)品，一般蘊含機會，企業(yè)應(yīng)加大市場投入處于成熟期的產(chǎn)品機會不太，企業(yè)應(yīng)以鞏固市場地位為主處于衰退期的產(chǎn)品蘊含威脅，企業(yè)應(yīng)停止投入，抽取利潤萌芽期加速成長期減速成長期成熟期衰退期國內(nèi)市場國際市場重創(chuàng)新重差異重細分重價格重效率.....第四十一頁，共一百一十二頁。42行業(yè)分析（7）：SCP分析（行業(yè)結(jié)構(gòu)-企業(yè)行為-業(yè)績模型）技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生活風(fēng)格的變化外部沖擊行業(yè)結(jié)構(gòu)S行業(yè)企業(yè)行為C企業(yè)經(jīng)營結(jié)果P反饋需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長率動蕩/循環(huán)性供應(yīng)生產(chǎn)商的集中化進口競爭生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機會供應(yīng)曲線的形狀進入/退出障礙行業(yè)鏈供應(yīng)商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效營銷定價容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造技術(shù)進步人員招聘目標(biāo)假設(shè)舉例SCP模型從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營結(jié)果三個角度來分析外部沖擊的影響。企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，可能采取的應(yīng)對措施，包括企業(yè)方面對相關(guān)業(yè)務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴張與收縮、營運方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列的變動。.....第四十二頁，共一百一十二頁。43行業(yè)分析（8）：行業(yè)取向分析（行業(yè)障礙與企業(yè)盈利關(guān)系）

穩(wěn)定低收益e.g.地攤等

風(fēng)險低收益e.g.返點經(jīng)銷商等

穩(wěn)定高收益e.g.某地出租車等低進入障礙高低退出障礙高風(fēng)險高收益e.g.通信服務(wù)、彩電、空調(diào)等1.2.3.4......第四十三頁，共一百一十二頁。44資源/能力分析目標(biāo)產(chǎn)業(yè)成功所需核心能力經(jīng)營能力

成本控制研究開發(fā)

新品推廣信息處理

產(chǎn)品設(shè)計風(fēng)險控制獨特資產(chǎn)

分銷網(wǎng)絡(luò)既有顧客群

知識產(chǎn)權(quán)品牌聲譽

基礎(chǔ)實施人力資源實現(xiàn)增長的技能

并購及并購后組合融資能力

財務(wù)風(fēng)險控制力特殊關(guān)系

政府上下游廠商

與其它產(chǎn)業(yè)的互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟1234差距分析資源——外顯、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；能力——潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件。當(dāng)能力必須依附于特定資源才能發(fā)揮作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸。此時，擁有資源的企業(yè)更能持續(xù)發(fā)展。當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體。此時，留得住人的企業(yè)才能長期發(fā)展。SBU1關(guān)鍵性能力/資源相應(yīng)能力/資源的評價SBU2關(guān)鍵性能力/資源相應(yīng)能力/資源的評價.....第四十四頁，共一百一十二頁。45內(nèi)外部分析的概括：SWOT分析模型OpportunitiesStrengthThreatsWeakness戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出ExternalAnalysisInternalAnalysis模型框架.....第四十五頁，共一百一十二頁。46S——優(yōu)勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的優(yōu)勢；W——劣勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的劣勢；O——機會：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的發(fā)展機會；T——挑戰(zhàn)：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的威脅和挑戰(zhàn)SWOT分析模型優(yōu)勢——S弱點——W機會——O威脅——TSO戰(zhàn)略發(fā)出優(yōu)勢、利用機會WO戰(zhàn)略利用機會、克服弱點ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢、回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點、回避威脅.....第四十六頁，共一百一十二頁。47根據(jù)服務(wù)的特性，對包裹詳情單與包裹運送網(wǎng)分別運營對已經(jīng)確定的郵政物流運營提高效率(BPR)，由此提高市場競爭力靈活運用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹立積極的市場戰(zhàn)略通過與全球性的物流企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國外郵件的收益性及服務(wù)為了確保企業(yè)顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略通信技術(shù)發(fā)展后，對郵政的需求可能減少現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多WTO郵政服務(wù)市場開放的壓力國外宅送企業(yè)進入國內(nèi)市場上門取件相關(guān)人力及車輛不足市場及物流專家不足組織、預(yù)算、費用等方面的靈活性不足包裹破損的可能性很大追蹤查詢服務(wù)不過完善作為國家機關(guān)，擁有公眾的信任顧客對郵政服務(wù)的高度親近感與信任感擁有全國范圍的物流網(wǎng)(3,600家郵政局)具有眾多的人力資源(42,000名)具有創(chuàng)造郵政/金融synergy的可能性風(fēng)險(Threats)構(gòu)成郵寄包裹專門組織通過實物與信息的統(tǒng)一化進行實時的追蹤(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價格體系的制定及服務(wù)內(nèi)容的再整理以郵政網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，積極進入宅送市場進入shoppingmall配送市場ePOST活性化開發(fā)靈活運用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務(wù)隨著電子商務(wù)的普及，對寄件需求增加(預(yù)計到2004年年平均增加38%)隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務(wù)開展，提高經(jīng)營自由度期望能夠確保對應(yīng)市場開放的事業(yè)自由度物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的發(fā)展機會(Opportunities)劣勢(Weakness)優(yōu)勢(Strength)

內(nèi)部能力

外部因素SOWOWTST信息通訊部郵政物流

BPR/ISP項目（例）SWOT分析示例：.....第四十七頁，共一百一十二頁。48標(biāo)桿企業(yè)研究選擇同一行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)進行研究，至少應(yīng)當(dāng)包括一家國際公司。研究的主要內(nèi)容參考提綱近年來的業(yè)績表現(xiàn)；企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀；企業(yè)的歷史沿革；領(lǐng)導(dǎo)人寫照；各職能戰(zhàn)略；綜合能力分析；該企業(yè)的業(yè)務(wù)組合；關(guān)鍵成功因素分析；可供借鑒之處。.....第四十八頁，共一百一十二頁。49競爭對手分析什么趨使著競爭對手競爭對手在做什么和能做什么未來目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭競爭對手反應(yīng)概貌；競爭對手對其目前地位滿意嗎？競爭對手將做什么行動和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；競爭對手哪里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復(fù)？假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)能力強項和弱項.....第四十九頁，共一百一十二頁。50發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃.....第五十頁，共一百一十二頁。51發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的總體思路現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的吸引力和實力研究各業(yè)務(wù)單元的策略選擇：拓展、維持、收縮從產(chǎn)品、客戶和地域等三個方面界定設(shè)想潛在的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域資源/能力匹配分析/方案篩選確定擬進入的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)三層級的構(gòu)建現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合策略擬新進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)三層級的構(gòu)建.....第五十一頁，共一百一十二頁。52波士頓(BCG)矩陣需求增長率相對市場占有率高低高低野貓cat明星star金牛cashcaw瘦狗dog現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的吸引力和實力研究分析工具一.....第五十二頁，共一百一十二頁。53麥肯錫－通用電器矩陣企業(yè)競爭地位

高

中

低高中低投資/增強選擇/維持收割/撤資戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的吸引力和實力研究分析工具二第一類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù).....第五十三頁，共一百一十二頁。54現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的吸引力和實力研究通用矩陣的因素分解（示例）分析的兩個維度行業(yè)吸引力行業(yè)潛力獲利能力競爭能力分析業(yè)績表現(xiàn)關(guān)鍵成功因素價值鏈?zhǔn)袌鲆?guī)模增長潛力行業(yè)結(jié)構(gòu)進入壁壘獲利情況市場份額業(yè)績表現(xiàn)行業(yè)吸引力將用于判斷是否有必要繼續(xù)在該行業(yè)中發(fā)展；競爭能力將有助于判斷企業(yè)是否能夠在競爭中獲得競爭優(yōu)勢；將某項業(yè)務(wù)按行業(yè)吸引力和競爭能力兩個方面進行綜合，可以對業(yè)務(wù)進行定位，并決定資源怎樣在該業(yè)務(wù)上進行配置。.....第五十四頁，共一百一十二頁。55根據(jù)各業(yè)務(wù)的不同定位，應(yīng)制訂相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策業(yè)務(wù)定位產(chǎn)業(yè)政策第一類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快對該業(yè)務(wù)的投資聘用一流管理人才，加強對業(yè)務(wù)的管理控制能力設(shè)定明確的戰(zhàn)略發(fā)展和資本回報目標(biāo)，建立長期價值創(chuàng)造對該類業(yè)務(wù)應(yīng)采取機會投資的戰(zhàn)略，限制風(fēng)險，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù)；但若發(fā)現(xiàn)該業(yè)務(wù)發(fā)展前景有限時，應(yīng)及時將其劃歸第三類業(yè)務(wù)聘用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營運作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流在適當(dāng)時機，考慮以最優(yōu)的價格套現(xiàn)在一段時間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)限制對該業(yè)務(wù)的進一步投資，對現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓積極尋找合適的套現(xiàn)機會，對不良資產(chǎn)進行改制清理盡快改善經(jīng)營運作，提高財務(wù)業(yè)績.....第五十五頁，共一百一十二頁。56考慮各業(yè)務(wù)單元間的關(guān)聯(lián)性——最終確定業(yè)務(wù)組合策略.....第五十六頁，共一百一十二頁。57現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展方向的具體化不論是何種業(yè)務(wù)，都可以從“產(chǎn)品（或服務(wù)）、客戶和地域”三個方面的具體化來體現(xiàn)總的策略——拓展、維持和收縮。我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？我們將如何細分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶.....第五十七頁，共一百一十二頁。58進入新產(chǎn)業(yè)決策的基本思想進入產(chǎn)業(yè)后的利潤>進入成本+退出成本進入阻絕策略進入后利潤現(xiàn)有廠商的報復(fù)廠商的數(shù)目資產(chǎn)特定性名聲效果策略的重要性現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)利潤進入成本+退出成本?經(jīng)濟規(guī)模?資產(chǎn)特定性?已有合約?投資?學(xué)習(xí)成本?使用者轉(zhuǎn)換成本?產(chǎn)品空間?先進品牌優(yōu)勢?專利(結(jié)構(gòu)性的進入障礙).....第五十八頁，共一百一十二頁。59選擇新業(yè)務(wù)的流程了解客戶的價值取向、偏好產(chǎn)業(yè)相關(guān)信息收集，熱點跟蹤、預(yù)測初步確定研究產(chǎn)業(yè)的范圍根據(jù)確定的產(chǎn)業(yè)吸引力標(biāo)準(zhǔn)進行新業(yè)務(wù)的初步篩選能力/資源匹配性研究是否滿足在某特定產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營的關(guān)鍵能力/資源要求是否具備進入該產(chǎn)業(yè)和多產(chǎn)業(yè)協(xié)同經(jīng)營的能力排出產(chǎn)業(yè)選擇的優(yōu)先序列在培育和發(fā)展新興業(yè)務(wù)中，建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)選擇程序、標(biāo)準(zhǔn)和方法要比選擇一個具體項目更為重要.....第五十九頁，共一百一十二頁。60在產(chǎn)業(yè)篩選時，首先制定適合、科學(xué)的篩選標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)是新產(chǎn)業(yè)進入決策的直接依據(jù)產(chǎn)業(yè)篩選標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)容量產(chǎn)業(yè)生命周期成長速度競爭格局盈利性具體指標(biāo)行業(yè)產(chǎn)值行業(yè)產(chǎn)值年增長率國家政策扶持力度等級與國計民生相關(guān)度等級行業(yè)成長速度行業(yè)所處生命周期地方政策保護力度等級優(yōu)勢對手尚未出現(xiàn)、競爭格局尚未穩(wěn)定政府管制力度凈資產(chǎn)收益率高壟斷凈資產(chǎn)收益率高>100億20%p.a.發(fā)展期>10%>15%量化值(注)至少為中等至少為中等至多為中等至多為中等注：對無法量化的指標(biāo)，采取評估定級方式(優(yōu)、良、中、差)確定產(chǎn)業(yè)篩選標(biāo)準(zhǔn).....第六十頁，共一百一十二頁。61新興業(yè)務(wù)的核心能力需求產(chǎn)業(yè)潛在價值發(fā)現(xiàn)能力企業(yè)潛在價值發(fā)現(xiàn)能力機會創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別分析能力產(chǎn)業(yè)核心成功要素的獲得和移植能力融資能力企業(yè)并購能力并購后整合能力有效資本市場運營能力資本結(jié)構(gòu)設(shè)計融資成本控制投資方案設(shè)計能力價值發(fā)現(xiàn)能力產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別及移植能力資本運營能力投資管理與風(fēng)險控制能力新興業(yè)務(wù)的有效運作需要企業(yè)建立以“價值發(fā)現(xiàn)/資本運營”為代表的核心能力投資組合管理現(xiàn)金流管理.....第六十一頁，共一百一十二頁。62企業(yè)戰(zhàn)略——多角化戰(zhàn)略飛機發(fā)動機商務(wù)融資消費者金融服務(wù)消費電器產(chǎn)品設(shè)備管理醫(yī)療系統(tǒng)塑料特殊材料廣播電視運輸…………GE的多角化戰(zhàn)略不是簡單的“1+1”式的產(chǎn)業(yè)加法，而是從跨行業(yè)的高度進行資源整合，為其客戶提供涉及多行業(yè)的整體一站式解決方案通用電氣（示例）.....第六十二頁，共一百一十二頁。63什么是業(yè)務(wù)三層級？將所有的業(yè)務(wù)分為三個層級：核心業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)。不同層級業(yè)務(wù)在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略重點。占公司銷售比重高公司現(xiàn)金流的重要來源優(yōu)勢的市場地位，但成長性不強公司目前的業(yè)務(wù)支柱為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資源支持維持市場地位，鞏固競爭優(yōu)勢通過成本降低，產(chǎn)品重組及管理優(yōu)化來發(fā)掘利潤潛力核心業(yè)務(wù)成長迅速，且有較大的發(fā)展空間成形且可行的業(yè)務(wù)模式但目前尚未成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者公司未來幾年的業(yè)務(wù)支柱追加投資，在關(guān)鍵成功要素上加大投入追求收入的成長以及市場份額的提升迅速搶占產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位成長業(yè)務(wù)有巨大的成長潛力但市場尚未明朗，風(fēng)險高尚未成形的業(yè)務(wù)模式公司明天的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并可能成為未來的業(yè)務(wù)支柱廣泛的點子篩選業(yè)務(wù)模式的嘗試及其完善尋求市場機遇未來業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)特征戰(zhàn)略作用戰(zhàn)略重點穩(wěn)扎穩(wěn)打激流探險海底尋寶.....第六十三頁，共一百一十二頁。64不同層級業(yè)務(wù)所需的領(lǐng)導(dǎo)類型、用人方式和業(yè)績評價重點也相應(yīng)不同經(jīng)營者精深的實際工作和產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能有能夠達到目標(biāo)和完成計劃的強大動力紀(jì)律性強核心業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)家強烈的創(chuàng)新、創(chuàng)造意愿對于不確定性和不斷變化能泰然處之集中于增加收入的果斷的決策者成長業(yè)務(wù)遠見者倡業(yè)志士不落俗套的思考者未來業(yè)務(wù)人才類型用人方式不同類型業(yè)務(wù)進行人才管理和業(yè)績評價重點不同建立個人近期業(yè)績要點，包括晉升和報酬以及由于業(yè)績不理想而受處罰不找借口，強有力的管理風(fēng)格擁有很大的自主權(quán)建立現(xiàn)金獎金和股權(quán)（期權(quán)）的短期和長期激勵機制提供再次創(chuàng)業(yè)的機會，使其能不斷接受挑戰(zhàn)，并留下創(chuàng)業(yè)后的良好局面心理激勵提供試驗和探索的必要支持允許理性的失敗提供其成為成長業(yè)務(wù)創(chuàng)建者的機會資金獎勵近期財務(wù)結(jié)算結(jié)果現(xiàn)金流營業(yè)收支狀況資本回報率回報的大小成功的概率評價重點評價方式利潤投資資本回報成本生產(chǎn)率或效率收入增長市場份額獲得新客戶數(shù)利潤資本投資效率預(yù)期凈現(xiàn)值以項目為基礎(chǔ)的里程牌待選項目評估將設(shè)想轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)的速度新項目的數(shù)量.....第六十四頁，共一百一十二頁。65為什么要構(gòu)建業(yè)務(wù)三層級？任何現(xiàn)有業(yè)務(wù)都會有一個成熟、利潤率逐步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天的規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟增長點的新的核心業(yè)務(wù)，也就是說，核心業(yè)務(wù)是動態(tài)的概念，應(yīng)該不斷調(diào)整，它永遠是企業(yè)的中心任務(wù)和最主要的利潤源泉。多元業(yè)務(wù)之間應(yīng)該是有一定的聯(lián)系的。一個宏偉的遠景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵。可持續(xù)發(fā)展要求有一種獨特的企業(yè)文化，用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。成功案例見下頁。.....第六十五頁，共一百一十二頁。66案例一：海爾增長的三個層面層面一層面二層面三?電冰箱主業(yè)--強大品牌，市場占有率第一--利潤良好，盡管利潤近年有下滑所?更全面的家電產(chǎn)品，如---空調(diào)---洗衣機?信息家電?生物制藥技術(shù)目標(biāo)成功地實現(xiàn)了多元化、國際化發(fā)展過去近十年每年50%以上銷售額增長，成為中國最受人推崇的公司之一.....第六十六頁，共一百一十二頁。67案例二：海南航空也在作出這樣的努力從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空公司之一，其約8%的凈利潤率在國際航空企業(yè)中亦名列前茅。層面一?幾個地區(qū)（?？凇幉ǎ橹鞯狞c到點航線?旅游業(yè)層面二?公務(wù)機?支線“毛細血管”網(wǎng)絡(luò)層面三?國際網(wǎng)絡(luò)成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國三大航空公司之一目標(biāo).....第六十七頁，共一百一十二頁。68企業(yè)通常存在的誤區(qū)1.核心業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重威脅或由于沒有新業(yè)務(wù)或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑2.以核心業(yè)務(wù)為代價，過分強調(diào)增長3.過分重視核心業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù)4.初始缺乏核心業(yè)務(wù)，因此無法為層面2和3的原動力提供資金5.許多令人激動的未來業(yè)務(wù)選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)6.營建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面3的新業(yè)務(wù)來確保長期發(fā)展.....第六十八頁，共一百一十二頁。69業(yè)務(wù)單元經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃.....第六十九頁，共一百一十二頁。如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭

客戶產(chǎn)品/服務(wù)渠道地理市場

客戶價值取向產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭者核心能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時間展開1.一個完整的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架，應(yīng)該能在對行業(yè)發(fā)展態(tài)勢與公司資源清晰把握的基礎(chǔ)上回答以下問題.....第七十頁，共一百一十二頁。完整的戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)公司各項管理、經(jīng)營工作的綱領(lǐng)戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間上如何把握公司運營系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營銷研發(fā)

客戶產(chǎn)品/服務(wù)

業(yè)務(wù)流程向誰傳遞價值，傳遞什么價值

組織構(gòu)架應(yīng)如何搭建

人員技能要求導(dǎo)向

目標(biāo)市場目標(biāo)領(lǐng)域

產(chǎn)品滿足什么樣客戶的需求

客戶價值取向核心能力

加強哪個業(yè)務(wù)流程

權(quán)限如何分配職責(zé)如何分配

培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場）

產(chǎn)品定價渠道促銷

開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品

年度經(jīng)營計劃

流程改善時間表

組織改善時間表

招聘計劃薪酬計劃

營銷計劃

何時推出.....第七十一頁，共一百一十二頁。722.競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)價值鏈分析－－5Cs方法5-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤的源泉。①競爭剩余價值②從供應(yīng)商處集中剩余價值②從渠道處集中剩余價值③獲得消費者剩余④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價值產(chǎn)量原材料供應(yīng)商OEM零售商價格.....第七十二頁，共一百一十二頁。733.經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇通過5Cs價值鏈的分析，可以知道企業(yè)在某項業(yè)務(wù)上價值的來源，那么企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過怎樣的方式來獲取利潤呢？一個完整的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架包括“何時？何地？如何競爭？”等三個方面的問題。當(dāng)發(fā)展戰(zhàn)略確定后，在三維問題當(dāng)中的“何時？何地？”的問題已經(jīng)解決。在經(jīng)營戰(zhàn)略分析中，主要是解決三維當(dāng)中的“怎樣競爭”的問題。企業(yè)選擇怎樣的經(jīng)營戰(zhàn)略主要應(yīng)當(dāng)考慮：開展該項業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素和企業(yè)在能力方面表現(xiàn)出來的競爭優(yōu)勢。.....第七十三頁，共一百一十二頁。74競爭戰(zhàn)略的三種表現(xiàn)形式企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢集中體現(xiàn)在兩個方面：一是成本優(yōu)勢，在生產(chǎn)同一檔次產(chǎn)品的經(jīng)營活動中體現(xiàn)出來的成本領(lǐng)先優(yōu)勢；二是產(chǎn)品優(yōu)勢，在不斷提高產(chǎn)品檔次的經(jīng)營活動中能體現(xiàn)出產(chǎn)品差異的優(yōu)勢。低成本優(yōu)勢差異化優(yōu)勢廣泛目標(biāo)1、成本領(lǐng)先2、差異化較窄目標(biāo)3A、低成本集中3B、差異化集中競爭范圍戰(zhàn)略優(yōu)勢.....第七十四頁，共一百一十二頁。75舉例——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

第二種是改造企業(yè)的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，從而降低成本。戴爾公司的“直線式的訂購”省去了中間商環(huán)節(jié)，不但降低了價格，同時直接與顧客接觸又降低了庫存，減少了庫存的成本。一種是比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈活動，從而降低成本。沃爾瑪公司就是通過對價值鏈上的每個環(huán)節(jié)都將成本降低到最低，實現(xiàn)配送中心統(tǒng)一送貨，減少各個賣場的成本，從供應(yīng)上進行整合形成成本上的優(yōu)勢，從而形成價格上優(yōu)勢。.....第七十五頁，共一百一十二頁。76采購中保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系，提高原材料質(zhì)量，降低價格生產(chǎn)中提高工藝，運用自動化，人數(shù)規(guī)模經(jīng)濟，降低價格銷售中減少成本、管理費用，大批量運輸對各經(jīng)營環(huán)節(jié)分析，除去可有可無的經(jīng)營活動價格是重要的競爭因素產(chǎn)品是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品品牌對顧客的影響不大大部分顧客以同樣的方式使用產(chǎn)品用戶要通過比較來降低自己的成本客戶的談判能力強行業(yè)內(nèi)部對低成本技術(shù)較容易模仿企業(yè)忽視產(chǎn)品和市場活動出現(xiàn)成本膨脹，抵消這種能力被限制在現(xiàn)有技術(shù)和戰(zhàn)略基礎(chǔ)上行業(yè)技術(shù)導(dǎo)致這種積累一筆勾銷低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲取途徑運用風(fēng)險樹立品牌形象、產(chǎn)品性能、先進技術(shù)、周到服務(wù)、健全的銷售網(wǎng)絡(luò)等獨特性在價值鏈的各個環(huán)節(jié)帶給客戶新的價值行業(yè)中存在客戶認(rèn)為有價值的差異客戶的需求變動很大能采用這種戰(zhàn)略的競爭者很少產(chǎn)品差異價值具有主觀性質(zhì)，難以量化在不降低客戶成本下進行部分差異化產(chǎn)品差異化過高，超出客戶需求試圖對差異化采用過高的補償價格無視價值信息的傳遞未確認(rèn)顧客需要而進行主管差異化差異化戰(zhàn)略這一顧客群或地區(qū)不是競爭者獲取成功的關(guān)鍵因素這一客戶群或地區(qū)的需求滿足企業(yè)獲利要求較大增長潛力有能力有效的對這一特殊市場服務(wù)這一細分市場對對手而言代價太大沒有對手在此集中力量經(jīng)營企業(yè)本身沒有資源面對廣泛市場行業(yè)內(nèi)部存在許多不同的細分市場當(dāng)大范圍經(jīng)營者與集中經(jīng)營者之間成本差額變化，使集中經(jīng)營失去成本或差異優(yōu)勢特殊市場客戶需求發(fā)生變化，與整個行業(yè)市場的差異變小由于特殊市場前景誘人，競爭加劇集中戰(zhàn)略.....第七十六頁，共一百一十二頁。774.競爭地位和行動評估矩陣（1/2）財務(wù)目標(biāo)（FS）行業(yè)實力（IS）環(huán)境穩(wěn)定要素（ES）競爭優(yōu)勢要素（CA）進攻型競爭型保守型防御型6－6－66.....第七十七頁，共一百一十二頁。78環(huán)境穩(wěn)定要素ES技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化競爭產(chǎn)品的價格范圍打進市場的障礙競爭壓力需求的價格彈性行業(yè)實力要素IS發(fā)展?jié)摿麧櫇摿ω攧?wù)穩(wěn)定性技術(shù)資源利用率資本密集性打進市場簡易程度生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程度競爭優(yōu)勢要素CA市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品更換周期顧客對產(chǎn)品的忠心程度競爭對手的生產(chǎn)能力利用程度技術(shù)縱向聯(lián)合財務(wù)實力要素FS投資報酬財務(wù)杠桿償債能力資本需要量與可供性現(xiàn)金流量退出市場的難易程度經(jīng)營風(fēng)險1.進攻型：這種戰(zhàn)略適用于吸引力強、環(huán)境不確定性極小的行業(yè)。公司享有一定的競爭優(yōu)勢，并可利用財務(wù)實力加以保護。2.競爭型：這種戰(zhàn)略在吸引力強的行業(yè)尤為明顯。企業(yè)處在相對不穩(wěn)定的環(huán)境，占有競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵要素是財務(wù)實力，因而，處在這種情況下的企業(yè)應(yīng)尋求財務(wù)資源以便增加營銷努力。3.保守型：這種姿態(tài)在穩(wěn)定然而發(fā)展緩慢的市場比較常見。企業(yè)的財務(wù)穩(wěn)定性是核心問題，其關(guān)鍵要素是產(chǎn)品的競爭能力。處在這種地位的企業(yè)應(yīng)該削減其產(chǎn)品系列，爭取進入利潤更高的市場。4.防御型：防御型姿態(tài)往往出現(xiàn)在企業(yè)處在獲利行業(yè)、然而企業(yè)本身缺乏競爭性產(chǎn)品并且財務(wù)能力較弱的情況。

競爭地位和行動評估矩陣（2/2）.....第七十八頁，共一百一十二頁。79相應(yīng)發(fā)展有重點發(fā)展證實活力退出5.行業(yè)生命周期鐘的基本戰(zhàn)略類型（1/2).....第七十九頁，共一百一十二頁。80F：出口/相同的產(chǎn)品G：前向一體化H：暫時不行動I：最初的市場開發(fā)J：海外獲得許可K：完全的相互關(guān)系L：市場滲透M：市場合理化N：方法和職能的效率O：新產(chǎn)品、新市場P：新產(chǎn)品/同樣的市場Q：生產(chǎn)合理化R：生產(chǎn)線合理化S：純粹的生存T：同樣的產(chǎn)品/新市場U：同樣產(chǎn)品同樣市場V：技術(shù)效率W：傳統(tǒng)的消減成本的效率X：放棄一些單元A：后向一體化B：發(fā)展海外業(yè)務(wù)C：發(fā)展海外工廠D：分銷關(guān)系E：超額生產(chǎn)能力行業(yè)生命周期鐘的基本戰(zhàn)略類型（2/2).....第八十頁，共一百一十二頁。81

高附加值

低低價格高混合低價格低價低值產(chǎn)品差異化集中差異化這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致失敗345678126.根據(jù)產(chǎn)品的附加值和價格確定戰(zhàn)略模式1、低價低值競爭戰(zhàn)略：關(guān)注價格非常敏感的稀飯市場；吸引收入水平低的消費者。2、低價競爭戰(zhàn)略：保持產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量基本不變的情況下降低價格，必須建立有效的規(guī)模生產(chǎn)。3、低價高值競爭戰(zhàn)略：努力提高消費者認(rèn)可的商品價值，同時降低價格，必須創(chuàng)新，努力在質(zhì)量和成本這對看上去矛盾的經(jīng)營活動當(dāng)中，培育與眾不同的個性，協(xié)調(diào)好產(chǎn)品差異和成本之間的關(guān)系。4、高值競爭戰(zhàn)略：努力保持提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。5、高價高值競爭戰(zhàn)略：特別高的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，滿足市場的特殊消費群體的特殊需求。相對價格高低低相對質(zhì)量高較好價值經(jīng)濟平均溢價價值圖.....第八十一頁，共一百一十二頁。827.公司采取競爭措施的排序分析示意等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可能的收益價值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)實施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措4.....第八十二頁，共一百一十二頁。838.競爭中的合作①明顯合作方式蓋瑞晚餐；固定價格；劃分市場；月亮系統(tǒng)方式②潛在合作方式產(chǎn)業(yè)公會；轉(zhuǎn)包；專利授權(quán)；價格領(lǐng)導(dǎo)；最惠國待遇合作的方式選擇影響持久合作的因素①價格隱蔽性②發(fā)現(xiàn)受騙到報復(fù)有時間差③在市場需求比較高時或有大訂單來的時候，合作容易瓦解④合作造成的超額利潤會吸引新進入者.....第八十三頁，共一百一十二頁。84指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃ValueChain與主要部門之間的差別化要素基層結(jié)構(gòu)（infrastructure）人力資源管理技術(shù)開發(fā)供應(yīng)MARGINMARGIN入庫(質(zhì)量!)生產(chǎn)出庫(縮短配送／訂購時間)市場/銷售（品牌形象，評價管理）服務(wù)（客戶管理，

維護信賴度)有效／迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運用以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品，強化競爭優(yōu)勢支援活動主要活動首先，找出某戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元實施經(jīng)營戰(zhàn)略所必要的關(guān)鍵成功要素（按照價值鏈的功能模塊劃分）生產(chǎn)營銷研發(fā)財務(wù)管理信息人力資源管理聯(lián)盟（示例）此項是外部價值鏈優(yōu)化的要求.....第八十四頁，共一百一十二頁。85生產(chǎn)營銷研發(fā)財務(wù)管理信息人力資源管理聯(lián)盟由經(jīng)營戰(zhàn)略分解而來的戰(zhàn)略目標(biāo)：先進做法：現(xiàn)狀：改善措施：階段目標(biāo)第1年第2年第3年第4年第5年五年規(guī)劃：實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素：.....第八十五頁，共一百一十二頁。86基本戰(zhàn)略形成基本戰(zhàn)略在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和指導(dǎo)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上經(jīng)過提煉形成。但在提煉企業(yè)使命和企業(yè)愿景時，應(yīng)當(dāng)注意其表述特征。一份好的企業(yè)使命在表述上有三個主要特征：有限的目標(biāo)；主要的政策和價值取向；主要的經(jīng)營領(lǐng)域。使命的構(gòu)成要素：企業(yè)的最終顧客；產(chǎn)品或服務(wù)；市場；技術(shù)；生存、發(fā)展與盈利；經(jīng)營宗旨；自我意識；公眾形象；職工.....第八十六頁，共一百一十二頁。87企業(yè)使命的表述要求單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評價考核、有完成時間期限、有挑戰(zhàn)與激勵性。摩托羅拉公司對其使命的表述：“Motorola致力于以出色的質(zhì)量、合理的價格向用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲取足夠的利潤以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，并向我們的員工和股東提供實現(xiàn)其個人合理目標(biāo)的機會?！?/p>

.....第八十七頁，共一百一十二頁。88公司遠景目標(biāo)的要素遠景目標(biāo)：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠景做的一幅令人振奮的藍圖對未來的觀點

競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源對于未來公司業(yè)務(wù)所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍公司公司為實現(xiàn)遠景目標(biāo)將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明.....第八十八頁，共一百一十二頁。89舉例——不同的電信營運商用著不同的遠景來指導(dǎo)戰(zhàn)略法國電信無論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是電話，傳遞的是語音、文件還是影象，在這個星球上，我們承諾我們將通過開發(fā)創(chuàng)新、便于使用的產(chǎn)品和服務(wù)給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創(chuàng)造一個更智能化的世界英國電信英國電信為自己確立了一個宏偉的目標(biāo)：成為世界上最成功的通信集團。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們將通過下列工作，為股東創(chuàng)造價值：1）在全球市場上把握各種機遇，2）建設(shè)我們目前的業(yè)務(wù)，特別是在高速增長的領(lǐng)域，3）按最高的整體標(biāo)準(zhǔn)進行運作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務(wù)。新加坡電信我們的目標(biāo)是成為世界一流的電信和郵電集團，以最佳質(zhì)量和可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務(wù)和產(chǎn)品。在為新加坡創(chuàng)造經(jīng)濟和社會財富的同時，盡我們對社會應(yīng)盡的義務(wù)。全新也應(yīng)當(dāng)擁有明確的、量身定做的遠景.....第八十九頁，共一百一十二頁。90華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略調(diào)整目錄.....第九十頁，共一百一十二頁。91戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動的過程。

戰(zhàn)略實施概述美國管理學(xué)者波奈瑪：一個合適的戰(zhàn)略如果沒有有效的實施，會導(dǎo)致整個戰(zhàn)略失敗。但是有效的戰(zhàn)略實施不僅可以保證一個合適的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個不合適的戰(zhàn)略或者減少它對企業(yè)造成的損害。

企業(yè)戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績評估

業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行企業(yè)是一個生命體，通過戰(zhàn)略謀求內(nèi)在能力與外部環(huán)境的動態(tài)匹配。但另一方面，在生命體的內(nèi)部，又必須謀求各功能系統(tǒng)間的平衡。這里列舉的是最基本的功能系統(tǒng)：組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程保障適應(yīng)戰(zhàn)略的運營效率，而績效系統(tǒng)則企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)槊總€人的目標(biāo)，并通過業(yè)績的評估以及相應(yīng)的激勵和約束措施為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供基本動力。除了以上提到的“硬件”外，還需要“軟件”上的匹配，如：風(fēng)格、人員、技能和企業(yè)文化等的配合。.....第九十一頁，共一百一十二頁。92可執(zhí)行的戰(zhàn)略戰(zhàn)略認(rèn)同工作計劃系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人才保障系統(tǒng)有效監(jiān)控執(zhí)行力文化戰(zhàn)略的有效實施.....第九十二頁，共一百一十二頁。93戰(zhàn)略認(rèn)同為戰(zhàn)略實施提供群眾基礎(chǔ)和根本動力

一項新戰(zhàn)略的出臺和實施，只有讓廣大員工了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖，并認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，才能調(diào)動他們的積極性和主動性，激發(fā)出他們的參與熱情。因此通過耐心細致的動員，把大家思想和認(rèn)識統(tǒng)一到企業(yè)的價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)上顯得尤其重要。這需要向員工講清楚內(nèi)外部環(huán)境給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)以及實施新戰(zhàn)略對員工自身的影響和長遠利益關(guān)系，依靠戰(zhàn)略勾畫出的生動而富于創(chuàng)造性的遠景來鼓舞員工士氣，使企業(yè)戰(zhàn)略得到員工的充分擁護和支持，從而奠定戰(zhàn)略實施和推進的基礎(chǔ)。

《財富》報道快餐大王麥當(dāng)勞即將成為“倒塌的拱形標(biāo)志”，其中一個重要原因：就是公司首席執(zhí)行官提出的“為顧客提供定制服務(wù)”的戰(zhàn)略設(shè)想，始終得不到1萬多名特許經(jīng)銷商們的鼎力支持，因為這會增加它們的經(jīng)營費用、延長對顧客的服務(wù)時間。一個相反的例子1.戰(zhàn)略認(rèn)同的意義.....第九十三頁，共一百一十二頁。942.通過戰(zhàn)略宣導(dǎo)實現(xiàn)戰(zhàn)略認(rèn)同發(fā)文宣布戰(zhàn)略的實施；利用公司的報刊、宣傳欄等媒體進行戰(zhàn)略宣傳；編寫下發(fā)戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)材料；在不同層面組織研討；組織員工演講或合理化建議活動，等等.....第九十四頁，共一百一十二頁。95工作計劃系統(tǒng)建設(shè)研究的主要問題1532工作計劃是什么？計劃的意義做些什么計劃？6工作計劃參考提綱計劃的控制

4如何編制工作計劃.....第九十五頁，共一百一十二頁。961.工作計劃是什么？工作計劃工作目標(biāo)目標(biāo)達成的路徑+行動的依據(jù)行動目標(biāo)管理（監(jiān)督的成分少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強）過程管理工作計劃實質(zhì)上是一種提供依據(jù)的方法和技巧。.....第九十六頁，共一百一十二頁。972.工作計劃的意義更好應(yīng)對不確定性和情況變化戰(zhàn)略勾勒了企業(yè)較長時期內(nèi)的目標(biāo)和行動方案。但決策所設(shè)想的未來結(jié)果離現(xiàn)在越遠，不確定性越大。計劃使企業(yè)能夠通過預(yù)見這中不確定性而使企業(yè)能夠采取相應(yīng)措施使注意力集中于目標(biāo)使典型的埋頭于當(dāng)前日常事務(wù)的人員不得不通過計劃工作去考慮未來。從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)真正“落下去”達到經(jīng)營效率的提高計劃用共同的目標(biāo)、明確的努力來代替不協(xié)調(diào)的、分散的活動，用均勻的工作流程來代替不均勻的工作流程，以深思熟慮的決策來代替草率匆忙的判斷有利于控制主管人員如果沒有既定的目標(biāo)和規(guī)劃作為測定的尺度，就無法檢查其下級任務(wù)的完成情況。工作計劃的意義.....第九十七頁，共一百一十二頁。983.做些什么計劃？計劃按照時間長短劃分：年度計劃、季度計劃、月度計劃、周計劃，日計劃，等等。按照空間劃分：集團計劃、集團公司部門計劃、子公司計劃、部門計劃按照不同的業(yè)務(wù)類型劃分：銷售計劃、生產(chǎn)計劃、研究發(fā)展計劃、庫存計劃、采購計劃，等等在一個公司內(nèi)部，計劃的編制以部門為單位更便于操作，因此建議按照時間和空間進行計劃的分解：.....第九十八頁，共一百一十二頁。99計劃層級年度季度月度周度日度公司（集團與子公司）級部門級員工級計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃計劃三級計劃體系.....第九十九頁，共一百一十二頁。1004.如何編制工作計劃集團下達經(jīng)營計劃綱要集團各中心編制年度計劃初稿

子公司各部門編制年度經(jīng)營計劃初稿

對各中心計劃初稿的評估、協(xié)調(diào)和內(nèi)部質(zhì)詢對子公司各部門計劃初稿的評估、協(xié)調(diào)和子公司內(nèi)部質(zhì)詢

子公司年度經(jīng)營計劃初步形成

集團與子公司間的年度經(jīng)營計劃質(zhì)詢會，集團公司各中心，各子公司/部門年度經(jīng)營計劃確定

集團年度經(jīng)營計劃形成

各子公司內(nèi)部的編制流程集團公司內(nèi)部的編制流程母子公司間的質(zhì)詢活動說明：以上計劃形成的前提條件是：母子公司間、各公司內(nèi)部各部門間的責(zé)權(quán)關(guān)系是清晰的，而且應(yīng)當(dāng)為編制計劃的主體所知道。年度計劃的編制流程.....第一百頁，共一百一十二頁。101集團下達的經(jīng)營計劃綱要的主要內(nèi)容一、2004年舜宇集團總體目標(biāo)①財務(wù)性目標(biāo)：營業(yè)收入：

萬元；

凈利潤：

萬元；

②非財務(wù)性目標(biāo)：a.b.二、對各子公司年度工作重點的指引①A公司本年的工作重點：②B公司2004年的工作重點：③C公司2004年的工作重點：

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