銷售三人行-王家榮

銷售三人行目錄:一,遭遇銷售岔路1二,工作與生活Sales徘徊在天平兩端4三,Sales攻堅清廉客戶7四,生意場上的MantoMan11五,銷售資源分配會哭的孩子有奶吃14六,何為出色Manager17七,不讓Sales帶走客戶21八,老張or老李Sales左右為難24一,遭遇銷售岔路Sales，銷售。他們解釋自己的時候會笑著說：“唉！還不都是我們在養(yǎng)活這個企業(yè)?。　碑?dāng)然，我們都知道他們在開著自豪的玩笑；公司里做其他職務(wù)的人解釋說：“哇！Sales，掙得多啊，看看，不都買了汽車洋房！”羨慕又諷刺的口氣；公司里的女孩子會解釋說：“?。ales，千萬別找那樣的男朋友，哪個不是花心大蘿卜！”看來金錢與安全來比，她們更喜歡后者；一個客戶心中默默地想：“那個Sales知道的好地方還真多啊，今天不知會有什么節(jié)目！這小子，答應(yīng)我的數(shù)目也不知道是不是真的……”UNDERTABLETable下面到底有什么？暗藏著一只槍？一雙俏皮的高跟鞋？或者一只神秘的皮箱，也許里面裝滿了一捆捆的鈔票－如果沒有這些，就構(gòu)不成一部名字叫做“商業(yè)”的電影了吧……阿：UnderTable的商業(yè)行為是社會環(huán)境造成的，社會的分配不公是導(dǎo)致收取回扣的動機(jī)。去年春節(jié)在一家銀行中發(fā)生一起巨款丟失案，這家銀行把節(jié)日的尾款放在一個小箱子里，結(jié)果長假期間累積了40萬。時逢大假，大家都放松了神經(jīng)，結(jié)果一個裝有巨款的箱子就這樣被人輕易拿走了。按照那個行長的話來講這是“逼著人家犯罪”，因為那箱子每天都會放在同一個地方，今天裝幾塊，明天裝幾塊，沒人注意它，可直到有一天它裝著40萬的時候，也就悄無聲息地不見了。孫：同等級別的人，在國外和在國內(nèi)的收入相差太懸殊，收入太少導(dǎo)致他們無法拒絕回扣。阿：我認(rèn)識一個很好的醫(yī)生，他給人做闌尾手術(shù)不用縫線，最后只貼一個創(chuàng)可貼就可以了，可是無論他的技術(shù)有多好，他賺的錢也就只有那么一點點，加上其他種種不公，無可奈何，最后他只有跑去做生意了。如果醫(yī)生不收紅包，最后的下場就是改行做生意。掌權(quán)的人收入太少，最后只能靠回扣來提升生活。清政廉潔以往電影中的好人都是從頭好到腳的，疾惡如仇，一身正氣；現(xiàn)在的電影變了，一方面好人可能疾惡如仇，但另一方面他可能也有洗不清的污點……孫：在我十幾年的集成商生涯中，我還沒見過有人不想拿紅包的。當(dāng)初，我還曾經(jīng)這樣自己騙過自己，總是猜想對方應(yīng)該不會理睬回扣這等事吧，結(jié)果卻吃了不少虧。阿：不拿回扣的很少，不過還是有。我曾經(jīng)遇到過兩個，一個是某大型國企省級分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，他真的是一個焦裕祿似的干部，現(xiàn)在已經(jīng)晉升為該企業(yè)國家級的副總；另外一個是中國銀行總行的一個職員。另外我還聽說過一個比較偏激的人，別人把回扣遞上去，結(jié)果他拍案而起，大吼：“你不知道我是共產(chǎn)黨員？！”我所知道的典型就只有這3個人，收取回扣的人還是多數(shù)。UNDERTABLE的演變過程“道高一尺，魔高一丈”，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，商界的變化，帶動著UnderTable的現(xiàn)象和形式也一起發(fā)展變化……劉：在我剛?cè)胄械囊荒昀?，我只能按照一個小Sales的規(guī)則按部就班地和客戶保持聯(lián)系，從，到面談，到送一點小禮物，有時候到了馬上要簽合同的階段才送客戶比較大的一點禮物。后來，我變成大Sales以后，我才真正了解、真正介入到UnderTable的世界。孫：我記得90年代初，所謂的回扣是以吃飯為主，當(dāng)時客戶吃了我一頓飯，最后沒辦成事，就覺得很不好意思。后來發(fā)展到送東西，我還記得那時有兩個老教授客戶，其實他們是想和我要一臺微波爐，但覺得不好開口，兜了很大的圈子，說他們整天忙于科學(xué)研究，沒時間做飯，身體不好等等，把我說得莫名其妙，最后才知道原來就是想要一臺微波爐。再發(fā)展到后來，客戶收取回扣就變得明目張膽得多了，而且內(nèi)容也直奔著錢。阿：對于官員來說，他們收取回扣的原則要避免現(xiàn)金和大型電器，這樣目標(biāo)太大，而采取其他形式。而且形式太多，比如要求你報銷大量的發(fā)票就是方法之一。UNDERTABLE也要講究方法做事不講方法，好事也會多磨。更何況這種“只可意會，不能言傳”的Under行為呢……阿：以我看來，給回扣很少有具體數(shù)據(jù)的，倒是有按利潤比例收回扣的。一般給回扣也都是比較模糊，有的人會承諾給車，但又沒說是什么牌子的，所以浮動很大。時間一般都會模糊地說“事成之后”，一般都指簽合同的時候。因為我們做的生意主要面對IT知識分子，不太說數(shù)，一般扯到敏感話題的時候，我們都會把話題牽到一邊，大家心知肚明。孫：我總結(jié)了給回扣3要素，第一，給和不給是不一樣的；第二，一定要量化回扣。就是你到底要給多少，對于北方人來說，最容易忽視這點，只告訴人家有好處，可就不說有多少，這會讓客戶覺得很不舒服；第三，明確給回扣的deadline。你要對客戶說明你什么時候才給他好處，是簽合同時，還是完成項目時。要知道，當(dāng)你斬釘截鐵地告訴客戶什么時間，什么地點，給他多少錢的時候，是一件非常有震撼力的事，會有一種力量牢牢抓住客戶。而忽視這3點，就很容易讓客戶失去信心，離你而去。阿：有些客戶一方面想收取回扣，一方面又不想擔(dān)責(zé)任，于是總是在眾人面前說說你，他的目的就在于把自己摘出去。這個時候你一定要及時與他充分溝通，告訴他，他的這個行為不被鼓勵，你要對他說：“你這樣，兄弟很難做??！”諾言與謊言計劃沒有變化快，我們沒有辦法阻止種種意外的發(fā)生，所以說出去的話也很難保證……阿：回扣縮水很常見，但一定不能不了了之。因為要保證信譽(yù)，僅僅合作這一個項目不是我們的目的。對于回扣的縮水，客戶也能理解，因為隨著事態(tài)的發(fā)展，會發(fā)生很多對方也控制不了的情況，最后賺到的利潤太少，對方也不好意思再要那么多。孫：對于集成商來說，回扣都是自己的利潤，縮水也是常有的。一方面自己公司內(nèi)部的變化；另外，老板對比了諸多單子，發(fā)現(xiàn)你給客戶的回扣太多，自然會考慮縮水；還有一種情況就是隨著項目的發(fā)展，Sales會覺得客戶的心理在慢慢崩潰，能拿到回扣已經(jīng)是很不錯的了，也就不會太在乎縮水。劉：企業(yè)的生財之道在于用最小的成本追求利潤的最大化，說得更直白些就是用合同額減去成本，減去回扣，最后剩下的就是利潤。所以對于企業(yè)來講，給回扣是不情愿的?；乜垡矔S著項目的進(jìn)程而隨時改變，一般來說，在項目競標(biāo)的時候回扣額是最大的，在客戶offer的時候會相對減少，接下來的一段會越來越少，直到快要簽合同的時候會大幅度的上升，而簽過合同后會視情況不同而使兌現(xiàn)的回扣金額不同。掙扎、抵抗還是面對人們把Sales歸咎為UnderTable的推動者，但Sales本身更多的是無奈……阿：人有一個劣根性是總喜歡評判別人。孫：其實作為商人，我們沒有理由評判別人。做客戶是做生意，不是談戀愛，我們不能把自己的好惡摻在其中。記得95年的時候，我還曾經(jīng)發(fā)過誓，我做生意一定不搞歪門邪道，可接下來就遇到了一次次的挫折。96年的時候，一個本來接近close的項目，我最后約那個客戶吃飯，在里他還特意說今天老婆不在等等，當(dāng)時我也沒太注意。在去吃飯的路上，客戶談笑風(fēng)生，不斷展示自己的value，很開心。2個小時吃完飯，我要送他回家，回家的路上他就突然像變了一個人，一路默默無語，氣氛完全轉(zhuǎn)折了。當(dāng)時我也在想，是不是因為我沒搞什么活動呢，可以我發(fā)過誓的啊，再說我又對那些娛樂場所不熟，到時候丟臉怎么辦，猶猶豫豫，最后我還是把他送回家了。后來，經(jīng)過一次次的挫折，我又再一次發(fā)誓，我一定要轉(zhuǎn)變了，我要適應(yīng)，要調(diào)整心態(tài)。阿：當(dāng)無法改造環(huán)境的時候，我們就要適應(yīng)環(huán)境。我還記得我高考的那個時候，我就是不理解為什么要考思想政治（現(xiàn)在我也一直沒有改變我的置疑），當(dāng)時我的情緒非常低落。后來有個親戚對我說，他非常理解我的困惑，但如果你沒有辦法去改造這個事實，就必須去面對，就當(dāng)作這是你人生必經(jīng)的一道坎，當(dāng)時我便茅塞頓開。劉：有時“攻心”戰(zhàn)比給回扣更能得到客戶的心，而且還會得到持續(xù)的項目發(fā)展，不像給回扣那樣勝算幾率那么小。攻心戰(zhàn)不僅僅只是爭取客戶的心，還要得到他的家人的認(rèn)可。比如你是我的競爭對手，我們一起爭取一個客戶?！澳恪泵刻鞄еㄌ炀频?，給他回扣，說對手的壞話；“我”和他在一起說的是他所擔(dān)心的生意，分析他想不到的又急于解決的工作問題，從不評論別人的好惡。這次也許客戶會因為你的回扣而選擇和你合作，那么下次呢？他的家人對你的意見一定會影響到你們的發(fā)展，而我的正面形象一定也會得到客戶和他的家人的認(rèn)可。最后的勝利者一定是我。所以回扣不是萬能的，它只是一條銷售岔路而已。

孫峻濤、阿睿（于揚）、劉紅濤，他們都是出色的Sales，都喜歡不停地抽煙，都喜歡開懷大笑，都有一對電眼—半分鐘內(nèi)了解一個陌生人……二,工作與生活Sales徘徊在天平兩端一個Sales的靈魂飛上天際，他是因為過量的酒精而靈肉分離的。他飛起來，第一眼看到的是夜總會里歌聲如百靈的小姐，她為他唱一首平安曲；轉(zhuǎn)過頭，看到了他那開始控制飲食的客戶，如果他能早注意到這點就不會走得這么快；繼而，他聽見了女兒和妻子的哭聲，女兒在作文中寫著“我的爸爸工作很忙很忙，雖然早就答應(yīng)陪我去公園……”；又忽然，他聽到了領(lǐng)導(dǎo)在會上聲淚俱下地說，他完成了太多工作，為公司做出了巨大貢獻(xiàn)……夜夜笙歌這是很多人對Sales的評價，是對他們工作的評價，也是對他們生活的評價……孫：選擇做Sales的前提就是要接受這樣的生活。應(yīng)酬的確很多，特別是對于那些大Sales來說，想安安靜靜地陪家人一晚更是難得。其實能有幾個人喜歡總是待在外面不回家呢，但事實就是這樣的無可奈何。背負(fù)著負(fù)疚感的同時，他們會安慰自己：“客戶喜歡這樣，我能有什么辦法”。而反過來客戶也同樣這樣安慰自己，“這是Sales帶我去的，不是我自己主動的”。阿：自從做銷售我就特別恨一個人—白居易，說什么“商人重利輕別離”。商人的天性就是追求利潤，這和科學(xué)家追求新成果一樣。輕別離不是大家希望的，都是不得已而為之。劉：有一段時間我確實是這樣的，甚至北京沒有我沒去過的夜總會。有一個現(xiàn)象我叫做“賊不走空”，就是說賊上門偷東西，沒看見什么值錢的東西，所以最后連枕頭都要撈一個走。Sales們也有這樣的“職業(yè)習(xí)慣”。有時因為要請一個重要客戶吃飯，雖然岳父當(dāng)天從老家過來，Sales還是說盡好話跟家人請了假。結(jié)果客戶突然說晚上有事取消約會，Sales一時間覺得不知所措了：錢也批了，假也請了，干脆叫上自己的幾個哥們一起去happy。迷醉煙草、紅酒，以及古龍水的混合香氣，也許Sales已經(jīng)習(xí)慣了帶著這樣的香氣，或者，他們已經(jīng)愛上了這種氣息……阿：除了Sales個人追求這種低級趣味之外，有兩個原因?qū)е耂ales選擇這樣的生活。一個是Sales需要某種方式平衡自己，我認(rèn)識一個非常好的銷售經(jīng)理，但他最大的問題是不會放松自己。原因就在于他幾乎沒有什么喜好，而最大的愛好就是和我聊天。結(jié)果他后來病倒了，因為他沒有什么可以平衡自己的手段。而Sales平衡自己的手段也是不同的，有的喜歡去唱歌吃飯，有些人就很喜歡shopping，渾身都是名牌。第二個讓Sales喜愛這種生活的原因在于工作的開展，因為應(yīng)酬是一種必要的社交手段，在辦公室以外的地方交談，Sales會讓對方流露出許多信息。孫：對！而且非辦公環(huán)境中最典型的地方，也是最能顯示你和客戶已經(jīng)建立信任的地方就是洗浴中心，或者說是桑拿中心，能來這種地方和你“坦誠相見”的客戶一定是信任你的。而且，當(dāng)你們赤誠相對的時候，客戶和你說的話肯定不再是官場對白了，你一定會聽到你想聽

的東西，這時也是你給他洗腦的好機(jī)會。劉：在我剛做Sales的時候，想法也比較單純，就覺得這種方式能搞定一切。每次在分析客戶的時候，如果自己發(fā)現(xiàn)：“哦！這個家伙好色啊，太好了！”抓住了這一點，我就覺得這個單子已經(jīng)搞定了一半。那個階段我是公司的大Sales，拿下的單子很多，但這方面的費用也是很高的。困惑一邊是老板，一邊是對手；一邊是客戶，一邊是家人。自古英雄都在用“忠孝難兩全”來安慰自己，Sales也同樣面對著這樣的問題……劉：其實感到困惑的不光是Sales本人，客戶和你的感覺也是異曲同工。無論是Sales還是客戶，深夜1點從夜總會出來回到家里時，心里都是發(fā)虛的，躡手躡腳溜進(jìn)房門，像小偷一樣，這樣的感覺和你加班到夜里1點是完全不一樣的，所以即便是客戶也充滿了這樣的困惑。阿：困惑不困惑應(yīng)該是階段性的，和年齡、有沒有結(jié)婚、結(jié)婚多久、有沒有孩子等等問題有關(guān)，不同階段，人的心理和環(huán)境是不一樣的。而且，環(huán)境也直接影響人，有一個公司從上到下都是這種風(fēng)氣，老板還會和下屬一起去夜總會，當(dāng)然公司的Sales都會這樣。孫：而且形成習(xí)慣的東西不好改掉。記得94、95年的時候，我和親戚朋友去歌廳，一開始只是聽別人唱歌，后來經(jīng)不住大家總勸，也就唱了。但我一直不喜歡去小包間，覺得人多了才有氣氛。后來到了96年，開始慢慢隨著潮流轉(zhuǎn)到小包間里。現(xiàn)在我做了1年多的講師，再讓我去那種環(huán)境唱歌，我又覺得不習(xí)慣了。就好像走樓梯一樣，大家都知道平地比樓梯好走，但在漆黑的夜里，沒有任何光亮，你從樓梯上慢慢摸下來，小心點不會摔倒，但是當(dāng)你走完樓梯忽然遇到平地就會走個踉蹌，這時，平地反而沒有樓梯好走了，因為你已經(jīng)習(xí)慣了樓梯，不適應(yīng)平地了?？蛻魹樯先绻粋€Sales苦于應(yīng)酬，如果他就這樣和客戶說了，結(jié)果不一定就是電閃雷鳴……阿：其實客戶也和我們一樣，工作一天很忙很累的時候，他們也不想去應(yīng)酬，有時和你出去只是礙于面子而已。孫：有很多客戶也已經(jīng)苦于應(yīng)酬了，每天晚上3個小時吃飯，還要不停地說話，然后又是3個小時唱歌，又要不停地說話，6個小時下來，我已經(jīng)累得不行，客戶又何嘗不是如此。所以后來我特別喜歡去洗桑拿，因為這樣一來，不用一個勁兒找話說，也同時放松很多。劉：好的Sales不應(yīng)該只會用帶著客戶出去玩的形式來開展工作，完全可以想到用其他的方法，當(dāng)然，我說的這些方法都是正面的。你要去用心理解客戶的商業(yè)需求，給他度身定制解決方案。大膽地和他交流，讓他信任你，引導(dǎo)他說出生活里、家庭中的困惑。你們可以不必去夜總會應(yīng)酬，而是互相帶著自己的妻子、孩子在一起吃飯、聚會，其樂融融。我們苦于觥酬交錯的方式，又偏偏覺得非此不可，那是因為我們沒有給自己、給客戶選擇的機(jī)會。兩全其美沒人不夢想自己擁有一個幸福的家庭，對于整日拼殺于商場的Sales更是如此，一個溫暖的家比任何金錢與物質(zhì)更能慰藉他們的心……孫：Sales一般都有這樣的經(jīng)驗，在夜總會唱歌的時候忽然手機(jī)響了，這時有經(jīng)驗的小姐馬上就會把音響關(guān)掉，Sales也會找開會等等借口開脫自己。我和我的妻子是大學(xué)同窗，結(jié)婚已經(jīng)20多年了，她很理解我。即便我在“天上人間”唱歌，我也不會對她隱瞞，她也不會生氣，甚至有時候還會開車來接我。阿：應(yīng)該與家人多溝通，盡量爭取理解。我認(rèn)識很多Sales，其中有一個就是一點都不和家人講，結(jié)果老婆最后跑到夜總會，當(dāng)著眾人大吵一架，這樣很不好。還有的全盤脫出，都和老婆講，結(jié)果也不是很好。最好還是采取春風(fēng)化雨的辦法，和妻子說這是你的工作，慢慢爭取她的理解。不過具體怎么做還是因人而異，總的方針就是“后院不能起火”。劉：對我來講，妻子會理解我的工作，但我也確實很少有時間陪妻子、孩子，也沒什么時間考慮自己，忽視了身體健康。不過現(xiàn)在我已經(jīng)很少像以前那樣陪客戶了，甚至不怎么和客戶吃飯。我的方法就是和他們采取正面的溝通方式，建立情感銀行帳戶，這樣既平衡了工作，又平衡了生活，也同時解決了客戶面對的同樣的問題，何樂而不為呢。建立情感銀行帳戶有很多方法，家庭聚會就是其中一種。家庭聚會既可以爭取客戶信任，又爭取了與家人共處的機(jī)會，一舉兩得。提到吃飯，很多人又暈了。我講的家庭聚會，是邀請你的客戶，以及涉及到這個項目的人（比如可以為客戶制定解決方案的技術(shù)人員等等），以及他們的家人一起來參加聚會。說到這，很多人又會覺得“哦！明白了，不就是一起吃飯嘛?！鼻f別小看了這頓飯，吃飯之前你要做的準(zhǔn)備應(yīng)該很周全，否則就會適得其反，還不如不吃。比如在聚會之前，你要選擇適合的飯店，根據(jù)參加的人數(shù)定房間和座位。一般來講，需要準(zhǔn)備兩張桌子，Sales和客戶、相關(guān)項目人員坐在一起，家人孩子坐在一起，營造一種其樂融融的安逸氣氛。如果聚會之前你沒有做準(zhǔn)備，只是頭腦一熱，走哪算哪，效果肯定好不了。比如說你安排位置的時候考慮不周，使不相干又沒有共同興趣的人坐在一起，或者，你控制不好氣氛，讓大家坐得很不舒服，再如，沒有照顧好孩子的情緒，他們又哭又鬧，弄得大人不能安神……那么這次聚會就失敗了。

孫峻濤，現(xiàn)任CENT中國咨詢培訓(xùn)總經(jīng)理，高級講師，CES理論的奠基人之一。于揚，人稱阿?！，F(xiàn)任卓望數(shù)碼技術(shù)（深圳）華西辦事處首席代表。劉紅濤，現(xiàn)任思科系統(tǒng)（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)中國網(wǎng)通集團(tuán)事業(yè)部銷售經(jīng)理。三,Sales攻堅清廉客戶每個Sales在應(yīng)對類型各異的客戶的時候都有幾招技巧，畢竟人吃五谷雜糧，又有七情六欲。但一旦真正面對兩袖清風(fēng)的客戶時，我們又應(yīng)該怎么辦呢？出淤泥而不染

很多人愛用“人在江湖”來開脫自己游蕩于青樓瓦肆的行為，但“江湖”中又總是傳說著清風(fēng)亮節(jié)的高人……

孫：我認(rèn)識兩個國內(nèi)大型分銷企業(yè)的老總，真的是不沾世俗污濁，從來不參加污七八糟的活動，不碰任何有損名譽(yù)的俗事，真是不可想象。而且他們自己的生活特別健康、有規(guī)律，早上5點起床出門打高爾夫，運動過后，吃罷早飯，比別人都更早到公司上班。而晚上6點下班之后任何消遣的地方都不去，直接就回家了，更令人不可思議的是，下班之后他居然還要關(guān)掉手機(jī)——現(xiàn)在有幾個人下班會關(guān)手機(jī)呢！真的不像我們想象中的老板應(yīng)該過的日子。我還見過另一個外企的老板，他的生活也非常自律。有一次我和他一起出差見客戶，一整天正式的工作流程過后，晚上大家都想好好放松一下，他卻出乎意料地抬手看看表，“不好意思，9點了，我得回房間休息了?！痹谧娙藷o不呈驚詫狀。同事無奈，只能對客戶解釋說，老板已經(jīng)養(yǎng)成了潔身自好的習(xí)慣，晚上只要到了9點就一定要回家休息，不會參加任何應(yīng)酬。次日，當(dāng)我們都在酣睡，他老人家5點就早早起床，6點就把部下一個個招來做review了。他的這種習(xí)慣風(fēng)雨無阻，雷打不動。客戶雖然覺得不可思議，不過也會暗生敬佩之意。阿：我也認(rèn)識一個大型國企的高層管理者，他從來都是志向遠(yuǎn)大的。他可以理解別人怎么做，但是對自己要求卻很嚴(yán)格。自律還是喬裝

是什么力量讓“圣人”抵制了種種物欲的誘惑……孫：我覺得這首先是和生存狀況和需求有關(guān)的。在中國，有幾個大學(xué)生能放下身價去刷盤子？而在外國，他自己就會主動去刷，搶著去刷，否則就解決不了最基本的溫飽問題。從馬斯洛需求分析中，我們就可以看到這一點。處在最下層“生存需求”的人，其需求是最簡單、最物質(zhì)的，處在最上層“自我實現(xiàn)需求”的人，需求是最精神化，也是常人難以捉摸的。我想，是不是我們剛才所說的“圣人”是到達(dá)了“馬斯洛需求層次”的頂端，去追求“自我實現(xiàn)”了？可是有一點我不太明白的是，是因為他們對物質(zhì)和尊重等需求都已經(jīng)滿足了，所以這些東西都不再能打動他們，還是因為本性如此？阿：按照馬斯洛的理論，需求是一層層達(dá)到的。但我覺得也不盡然，我想這也和人的性格有關(guān)。拿那些在革命期間被打倒在地的貴族舉個例子，即便他們從高高的天堂被打進(jìn)了18層地獄，再嚴(yán)酷的環(huán)境也完全遮擋不了他的鋒芒。比如有一次我在美國乘坐一輛出租車，這段經(jīng)歷讓我很難忘。司機(jī)下車幫我拿行李，我一眼看去就知道那位司機(jī)絕對不屬于他現(xiàn)在的位置，他的穿衣打扮、舉手投足都告訴我他像一個大型公司的高級白領(lǐng)。劉：是的。拿我來說吧，小的時候我是一個山里的窮孩子，和我的同伴一樣，我相當(dāng)?shù)奶詺忸B皮，可不一樣的是，我要比別的孩子多出那么一點虛榮心，這讓我決不允許自己的成績排在別人的后面。所以，這點性格決定了我將來的命運，最終，我的學(xué)習(xí)成績讓我走出了大山，而那些同學(xué)卻留下了。所以，性格會影響人的行為，有些人天生就不喜歡應(yīng)酬等等，也就成了人們眼中的清高人物。孫：此外，經(jīng)歷也會影響一個人。我上面提到的那個生活作息相當(dāng)健康的國內(nèi)大IT分銷商公司總裁，他在小學(xué)時候就是大隊長，中學(xué)是書記，后來入黨，又做了大學(xué)的學(xué)生會主席，保送研究生，最后直接分配到一個大型企業(yè)給老總做秘書，一路走來非常順利非常正向，是不是這樣的經(jīng)歷讓他養(yǎng)成了這樣清高的作風(fēng)習(xí)慣？阿：也許這些人也有不為人知的一面，或許他選擇了另外的宣泄方式，讓大家看不到的方式。寧交真小人不交偽君子

商圈比較起其他社會圈子，要顯得更為復(fù)雜。復(fù)雜的人，復(fù)雜的事，我們要用平和的心態(tài)來看待……劉：其實正面的東西才是主流的。拿我自己舉個例子，我從一個小“學(xué)徒”變成一個眾人公認(rèn)的大Sales的過程，就是逐漸被人認(rèn)可的過程。而導(dǎo)致大家承認(rèn)一個Sales的能力很強(qiáng)的原因在于他強(qiáng)悍的語言溝通、文字處理能力，和敏感的商業(yè)嗅覺，而這些東西就全部都是正面的。當(dāng)然，我們不能否認(rèn)在商務(wù)工作中那些背面的東西不起作用，但如果你沒有以上正面的東西，你根本就沒有辦法去進(jìn)一步做那些背面的東西。所以，無論如何，主流的、正面的都是不能被改變的。孫：其實不是作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜宋覀兙拖矚g，樂于應(yīng)酬的人我們就唾棄，應(yīng)該說這兩種人我都喜歡。就像另外一個企業(yè)的老板，我給他打，告訴他哪里新開了一家夜總會，問他要不要去，他會說：“哎呀，今天禮拜4啊，這個禮拜我已經(jīng)去了3天了啊……”你看，這樣的人也很可愛。阿：對，所謂寧交真小人，不交偽君子。孫：可是對那些表面說一套，背后做一套的人我是最最不能忍受的。劉：我們做Sales的沒有權(quán)力選擇客戶，但面對客戶的時候我一定要有我自己的原則。也許我的原則很少，因為我畢竟是要去迎合客戶的，我可以放棄一些無關(guān)緊要的原則，因為如果我堅持會影響到我和客戶的關(guān)系，對于這樣的問題只要理解就行。但人性中必須堅持的原則我是不會放棄的。再者，一個Sales如果什么都可以放棄的話，客戶也會非常瞧不起你，反而適得其反。高如何可攀

Sales最擅長的迎合客戶的方法就是利用物欲，但對那些根本對此不屑一顧的老板，Sales總會覺得手足無措……孫：在“CES精確銷售”中，我們講對處于不同需求層次的客戶，給予不同對待。處在最下層的人需求是物質(zhì)的，也是Sales最容易搞定的客戶類型；再向上一層，客戶需要的仍然還是物質(zhì)，但卻是更高一層的享受型物質(zhì)；提高到第三層的時候，客戶的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榫裣硎?，包括精神信仰、親情、友情、愛情，甚至對寵物的喜愛之情（這些基本可以從這個人的辦公室擺設(shè)里展露端倪）。Sales可以以此為話題的切入點，拉近與客戶之間的距離；而到了第四、第五，甚至更高層次的時候，客戶的需求就不是我們一般的Sales可以給予滿足的了，在那種被尊重，被敬仰，視金錢為無物的客戶面前，Sales常常感覺自己“無力回天”。阿：對待這樣的客戶也有辦法。有個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)這樣說過，要堅持兩個大原則。第一，大家都是人嘛，沒有刀槍不入的。第二，領(lǐng)導(dǎo)也是人。每個人都有他喜歡的東西，就看你能不能找到。而且領(lǐng)導(dǎo)也是人，也需要朋友，你就和他交朋友就是了。不要把客戶當(dāng)成堡壘一樣去攻，不妨放輕松一點。我發(fā)現(xiàn)，有時你麻煩客戶做一點兒小事，反而有利于增進(jìn)你們的關(guān)系。國外的一項調(diào)查顯示，一群向家庭主婦推銷《XX百科全書》的銷售，那些進(jìn)門之后先向客戶要一杯水的銷售成績明顯比沒有要水的高出很多。因為人是一種理性動物，在潛意識里，人們都要保護(hù)自己的投資，不讓自己做過的付出浪費了。所以我們要大膽地向客戶要東西。有一次我去一個電信行業(yè)搞客戶，那時我的手機(jī)正巧被莫名其妙地鎖死了，所以一見到那個客戶，我就好像見到救星了似的，求他們幫我把手機(jī)解開，這對于他們當(dāng)然是小事一樁。對于他們來說，既幫了我的忙，又體現(xiàn)了自身價值，而且他們一定會讓這一次的動作得到延續(xù)性的回報。所以說好關(guān)系都是麻煩出來的。孫：對于這樣的客戶，我的經(jīng)驗是給他們的事業(yè)發(fā)展給予真正有價值的建議。在“CES精確銷售”我講過Sales應(yīng)該怎樣找到客戶的burningissue（燃眉之急），這個BI有大BI，有小bi。小bi是針對個人的問題，大BI是針對企業(yè)和事業(yè)的問題。對于潔身自律的客戶，我們要給他講關(guān)于他的企業(yè)和事業(yè)發(fā)展的問題。例如，我給一個客戶分析他的產(chǎn)出和運作效率。橫軸代表企業(yè)的收入增加，縱軸代表企業(yè)的支出節(jié)約。你所要面對的高層客戶，可能他的企業(yè)位于A點，而他想要達(dá)到的目標(biāo)是B點，從A到B的過程（當(dāng)然實際過程并不是直線，而是曲折迂回的曲線）是他要實現(xiàn)的，是他的業(yè)務(wù)發(fā)展方針，或者說是戰(zhàn)略，而兩條虛線是他的戰(zhàn)術(shù)，對于這些戰(zhàn)術(shù)你又能給他講出來1、2、3，A、B、C。這樣一來，你把一份詳細(xì)的企業(yè)發(fā)展報告放在對方面前，他越是高層才越想聽這個。所以，無論多清高的客戶，大BI對他來說都應(yīng)該是有吸引力的。阿：對，對于這樣的客戶，他們本身會很職業(yè)，所以你也一定要顯得很職業(yè)，很正向，很積極。孫峻濤，現(xiàn)任CENT中國咨詢培訓(xùn)總經(jīng)理，高級講師，CES理論的奠基人之一。于揚，人稱阿?！，F(xiàn)任卓望數(shù)碼技術(shù)（深圳）華西辦事處首席代表。劉紅濤，現(xiàn)任思科系統(tǒng)（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)中國網(wǎng)通集團(tuán)事業(yè)部銷售經(jīng)理。四,生意場上的MantoMan《水滸》、《三國》、《西游記》，四大名著里有三部都在講男人的故事，而且都是一群肝膽相照、兩肋插刀的熱血男兒。時光流轉(zhuǎn)到今天，屬于這個時代的男人的故事依然很多很多……男人與女人的不同戀人、姐妹、兄弟，每念一個就有一個不同的感受，而念到“兄弟”的時候，你是否能同時感覺到一股絕非前者的、澎湃的氣息呢……孫：我們這里說的男人之間的交往可不是同性戀??！在生意場上，常常會遇到男人之間的碰撞，在做生意、拿項目等種種戰(zhàn)斗中，我們之間時刻轉(zhuǎn)換角色，可以是朋友，可以是合作伙伴，還可以是敵人，充滿玄妙。生意之道不只在技巧、法則、能力，還有一大部分被人與人之間的這種玄妙關(guān)系影響著。我強(qiáng)烈地意識到“男人之間的交往”這個問題，是在做培訓(xùn)和咨詢之后。以前做集成的時候也許因為年輕，也許因為有很多undertable的法寶可以用，完全人和人之間的碰撞相對少一些。但是現(xiàn)在，我常常面對商業(yè)成功男士，他們和你旗鼓相當(dāng)，甚至比你更強(qiáng)。你說你最大一個單子做了1000萬，可是人家郭為可以做上億；你一年營業(yè)額幾千萬，神州數(shù)碼營業(yè)額上百億。在這樣的情況下，你說你靠什么吸引別人，影響別人？男人看女人，可能首先看相貌，看人長得漂不漂亮，這是本性使然。但是男人之間，相貌就幾乎不起作用了。男人之間可以互相影響的東西取決于業(yè)績、成就、智慧、才能等幾個因素的綜合。劉：我的感覺是，女人之間很多通過“分享秘密”來形成和維系親密關(guān)系，男人之間很多時候則通過“共享的計劃”形成親密的感覺，可能是因為比較理性的緣故。這種共享的計劃，比如像共同形成一個創(chuàng)意、共同策劃一個項目或者活動，當(dāng)然包括到共享這種成功的感覺。許多營銷人員，把與客戶建立隱私關(guān)系或隱私交往看作關(guān)鍵，恐怕是一條歧途。孫：對，我覺得女人之間的交往，可以談?wù)劵瘖y品，分享秘密；男人之間的交往層次更深，常常建立在Trast（信任）和Value（價值）的基礎(chǔ)上，你要對他有價值。阿：我同意，男人之間的交往多少有點兒功利，因為男人比較理智嘛。另外男人之間的交往還有一個特點，就是嘴上誰也不服誰（除非是上下級關(guān)系），如果在爭論過程中對方就是不肯認(rèn)輸，我們在心態(tài)上一定要調(diào)整好，對男人不要逞一時英雄，非要在言語上取勝。外在的個人魅力每個人的長相不同、身份不同、經(jīng)歷不同，所以，過人之處也各有千秋……阿：男人之間，相貌固然不重要，但氣質(zhì)絕對可以服人。我聽很多朋友說，HP中國公司總裁xxx很有魅力，舉手投足派頭十足，不僅女孩子認(rèn)為他有魅力，而且男人也有這樣的感覺。我甚至聽一個Sales對我說，94年他就是特意沖著他才去的那家公司。孫：我看到過的一個氣質(zhì)非凡的人物，有一次我們邀請一個外企的老外CEO來參加會議。他剛下飛機(jī)，38小時沒睡，但當(dāng)他一頭銀發(fā)出現(xiàn)在講臺上的時候，就像好萊塢的明星閃爍在講臺上一樣，一口磁性的英文，手勢與神態(tài)一看就經(jīng)過專業(yè)的形象訓(xùn)練，一下子就把臺下的觀眾全部吸引了。而這位老板講完，我們國內(nèi)一家公司的老板上臺的時候，差別就看得更明顯了，他的很多口頭禪“啊～是吧～”讓人覺得倒胃口。阿：說到演講技巧問題，我還記得，以前我和幾個朋友經(jīng)常在一起討論誰是美國最優(yōu)秀的銷售，討論到最后我們終于發(fā)現(xiàn)，那就是美國總統(tǒng)！他們不是某個行業(yè)里的銷售，而是要把自己推銷給美國的所有民眾，甚至全世界人民，所以他的演講、各種技巧一定是經(jīng)過訓(xùn)練的，是最好的才行。我們中國人通常缺少這樣的訓(xùn)練。記得有一次經(jīng)歷讓我印象很深，那是一個保險公司的副總經(jīng)理，開會的時候總結(jié)論點，可是說完了第7點，又來了個第7點，臺下有人置疑的時候，他卻說：“這是秘書寫的，我事先沒看?！薄喼本褪悄涿睿O：每個人有每個人不同的氣質(zhì)，拿國內(nèi)分銷企業(yè)兩個老總來說，郭為很有領(lǐng)袖氣質(zhì)，張凡聰明、思維敏捷。劉：在CES課程中，有一句堪稱“提綱契領(lǐng)”的觀點：Peoplebuyfrompeople,Powerbuyfrompower。背后的意思在很大程度上，就是關(guān)心一個營銷人員的內(nèi)在氣質(zhì)。談到領(lǐng)袖風(fēng)范，一部分是通過正式的頭銜或授權(quán)獲得的，比如你可以是某個CXO；而另一部分一定存在于非正式渠道或非正式形式表現(xiàn)出的影響力。一個反面的證據(jù)是，很

多CXO并不能左右格局，這一點你們兩位也都提到了。價值需要外展人說美女要靠雕琢才精制，同理男人要靠內(nèi)在價值表現(xiàn)自己的魅力……孫：我們剛才說，男人之間的交往，在潛意識里會看重“價值”。這個價值可以是實實在在的益處，也可以是一種精神上的收益，例如聽你講他不知道的事情等等。阿：我常常有這種體驗，很多客戶喜歡和我聊天，因為我這個人興趣很廣泛，天南海北地聊，大家都很開心，這也是一種價值吧。所以作為男人，你應(yīng)該有“本事”。孫：對。不久前我遇到一個朋友，他的閱歷很深，我們相見恨晚，所以還想有空常常聚著聊一聊。所以怎么樣有“本事”，這是你自己的長期修煉的問題了。阿：一次在我做單子的時候，苦于沒有人可以交流。這時意外地遇到了我的一個大學(xué)同學(xué)，雖然在同行業(yè)，但我們并不是競爭對手，結(jié)果越聊越投入，真是有點伯牙鼓琴遇知音的感覺，我們都是很久沒有這樣和高手“手談”了。有時候交流需要同樣“l(fā)evel”的人。孫：所以我們常說，Peoplebuyfrompeople，你要和你的客戶旗鼓相當(dāng)。劉：我非常贊同你們的意見。有時候我們很難獨立評價單方面的吸引力，男女情愛、客戶關(guān)系都是一樣的類型，沒有雙方的積極參與、推動、投入，就不會有結(jié)果，在這里，任何一方所謂巨大的“吸引力”都不會成為決定性的。但是，可怕的是，她不是你的老婆，但會是別人的老婆；這個客戶沒有買你的東西，但一定買了別人的東西。有時候，讓對方知道其實你可能是一個選擇，會很重要。孫：贏得客戶，value很重要。CES精確銷售理論中有一套LTVE的方法，就是讓客戶Like、Trust，并認(rèn)識到你的Value、Emotion。很多Sales對待客戶只有一種方法，就是吃飯、唱歌、洗澡、打球，可是你有沒有想想用這樣的方法你能請動一個行長、局長，甚至一個資深的Sales嗎？不能，因為人家根本不需要這些，而且他們會想，一個Sales能給我?guī)硎裁磛alue呢！對于這樣的客戶，形式是次要的，內(nèi)容才是主要的。阿：我很同意LTVE的理論，而且我親身經(jīng)歷的一件事能很好地證明。在我還是20多歲剛結(jié)婚的時候，就認(rèn)識了一位領(lǐng)導(dǎo)，他喜歡我的機(jī)靈、活潑，后來由于種種關(guān)系的影響，我被迫放棄與他的聯(lián)系。但后來由于必須請他出山才可以使問題得到解決，我也就硬著頭皮試著去聯(lián)系他，但心里忐忑不安。結(jié)果見面之后，我得知他的兒子在國外讀書，于是我滔滔不絕談起孩子的成長問題，大到教育，小到坐飛機(jī)應(yīng)該選擇什么座位，把我的人生經(jīng)驗全部分享出來，使得他非常高興，最后居然主動提出我想解決的問題，并給我指點方向。我們的交往，大概就是從like逐漸到trust，再接下來看到我的成長，了解我的value，最后建立了EmotionBankAccount。感染力源于內(nèi)在一個女子可以因如花似玉而所向披靡，但一個男人又是因為什么而風(fēng)度翩翩呢……孫：內(nèi)在的，發(fā)自內(nèi)心的真誠才是真正可以打動人心的?！?Habits》一書里，作者提到他和妻子培養(yǎng)兒子的一件事。兒子有一點笨拙，總也打不好棒球，這對夫妻在潛意識里覺得，兒子這樣給他們丟臉。于是為了提高兒子的棒球技巧，他們拼命地鼓勵他。可是后來他們發(fā)現(xiàn)，兒子卻越發(fā)缺少自信。后來他們開始反省自己，覺得他們是出于一種做父母的虛榮心，而不是對兒子真正的愛，去要求兒子。于是他們減輕對兒子的壓力，讓他去發(fā)展自己的興趣，這樣兒子的優(yōu)點漸漸顯露出來。所以《7Habits》非常強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的道德的修養(yǎng)，認(rèn)為外在的技巧性的東西，例如口才，都是其次的。在我們CES課程中，我也越來越注重內(nèi)在的東西，弱化“技巧”。我覺得能讓一個男人真正心悅誠服要靠3個E：Engagement，互動的、真正的交往。應(yīng)該說男人，而且越資深的人士是越不容易被感動的。一個Sales，初次見到客戶的時候，無論多么費勁地去說你的產(chǎn)品如何好，具備如何功能，客戶也是不相信你的，他一定要自己做決定才行；Empower，與Power同出一轍，但有著本質(zhì)的區(qū)別。Power指表面的威懾力，就如同很多Manager總是拍桌子瞪眼睛罵人一樣，其實這種氣勢是不能影響人的。而Empower是發(fā)自內(nèi)心的感染力，是讓人從心里佩服的影響力；Emotion，情感，但絕非男女之間的情感，這里是借鑒《7Habits》一書里面的EmotionBankAccount，情感銀行帳戶，也就是說情感是可以存入與支取的，存入的多，可以支取的也多，信譽(yù)積累到一定程度甚至可以透支。而且，這個帳戶不是只要開戶了就是可以永久使用的，時間長了不往里面存入Emotion，帳戶也會凍結(jié)的。就像我的兩個朋友一樣，做一個項目的時候突然發(fā)現(xiàn)其中的一個負(fù)責(zé)人竟然是自己10年以前的大學(xué)室友，于是喜出望外跑去找人家，結(jié)果卻得了當(dāng)頭一棒，道理很簡單，10年已經(jīng)過去了，你從來沒有給人家打過一個，發(fā)過一個短信，“帳戶”早已凍結(jié)，怎么能往外取錢呢！劉：關(guān)于讓客戶信任的話題，我有一點非常具體的意見，請你們指正。無論是否面對客戶，你一定要心存感激。我想說，你的嘲弄、蔑視、鄙夷、欺騙、謊言以及各種取巧的伎倆，都會被人洞悉。有時候，我蠻感謝曾經(jīng)有機(jī)會在北方交大做老師，當(dāng)你站在講臺上的時候，你非常清楚什么人在作弊，或者只是在準(zhǔn)備作弊。如果我們勤奮通宵，能夠考試及格，稱得上是學(xué)校里的社會規(guī)則的話，那么你可能面臨的職業(yè)規(guī)則是：種瓜得瓜，種豆得豆；而且，一定要“清明前后，種瓜點豆”，這是最終的、也是最有效的規(guī)則。孫峻濤，現(xiàn)任CENT中國咨詢培訓(xùn)總經(jīng)理，高級講師，CES理論的奠基人之一。于揚，人稱阿?！，F(xiàn)任卓望數(shù)碼技術(shù)（深圳）華西辦事處首席代表。劉紅濤，現(xiàn)任思科系統(tǒng)（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)中國網(wǎng)通集團(tuán)事業(yè)部銷售經(jīng)理。五,銷售資源分配會哭的孩子有奶吃老板抓住資源不放老板一方面壟斷資源，一方面逼著手下多快好省，真讓Sales叫苦不迭……劉：關(guān)于資源的話題，有些是永遠(yuǎn)不會改變的。資源總是稀缺的，我的資源就總是不夠用。許多理由導(dǎo)致了一個現(xiàn)象，在很多集成商公司里，資源總是掌握在老板的手里，老板就是SuperSales?？蛻艚?jīng)理的價值往往變成了傳遞信息，在某些極端的閉環(huán)反饋中，老板抱怨員工水平低下，員工稱老板目光短淺，其實可能僅僅源于資源之爭。孫：我們不難發(fā)現(xiàn)，在中小集成商的團(tuán)隊里，有85%，甚至更多的資源都掌握在老板，也就是TopSales的手里，原因之一在于他們害怕手下的Sales掌握太多資源，這樣一來，一旦他們跳槽走掉，客戶也就跟著走了；第二，這些老板不放心手下的辦事能力，什么事都要親歷親為才覺得可靠。前幾年，我經(jīng)營“正方”的時候也經(jīng)歷過這樣的過程，總是不放心這個不放心那個，后來覺得累了，才開始放手鍛煉自己的Sales。阿：會不會把資源交給手下，有時也和公司的性質(zhì)有關(guān)。以前在一家公司做的時候，由于公司性質(zhì)的原因，我不怕Sales會搶走我的客戶。為了訓(xùn)練我的Sales，開始我會放手讓他們自己做我關(guān)系最好的一家客戶，先從級別低的客戶開始做。因為在那里，我和客戶的關(guān)系很好，很多客戶都是我從前的哥們，所以，我不怕手下給我做壞了。而且，我還可以輕松地從客戶那里了解到Sales的各種表現(xiàn)。會哭的孩子搶資源“讓部分人先拿走資源”，可這一部分怎么總是那一小撮……孫：資源的確是永遠(yuǎn)不夠的，國家資源尚且如此，何況一個企業(yè)呢。在任何一個銷售team中，都會有若干的Sales向Manager索要資源，這里要套用一句俗話，“會哭的孩子有奶吃”，基本上，公司80%的資源是被那些“會哭”的Sales要走了，剩下的只有20%的資源分配給不善爭搶的老實人。而且，這種資源分配問題不僅僅存在于企業(yè)內(nèi)部，廠商對總代，總代對二代的資源分配也是一樣的。阿：所以，向老板要資源的時候要大聲！有一次，我的老板硬是卡住不給我特價，其實他并沒有什么道理。我就和老板說：“這個單子我已經(jīng)辛苦地跟了很久了，到了現(xiàn)在這個時候，如果你給我資源，我會盡力去爭取，如果不給，那肯定就拿不下來了”（意思是“你看著辦吧”）另外，我還會發(fā)動其他人也向老板表示這一觀點，比如，這個項目里的技術(shù)工程師等等，眾人拾柴火焰高嘛。當(dāng)然，想讓別人幫你說話，你就要像對待客戶一樣地對待他們，讓他們有所得。劉：資源的有限原則看來是我們的共識，但是資源的再生其實是一個重要的話題。資源是一個與信任關(guān)聯(lián)的話題，從阿睿的談話中能夠看出來，但是，能不能把信任也看作一種資源，似乎是一個很有趣的話題。老孫提到的“會哭”有點像是講故事，很重要，但是中國傳統(tǒng)的故事通常是這樣開頭的，“很久很久以前……”；到了好萊塢進(jìn)步了，“未來的一個時間，X星球……”；從來沒有故事高手開口說，“明天……”。資源被誰要走了呢？我只能說，人際層面的信任經(jīng)不起一次次的無聊考驗。當(dāng)Sales抱怨資源不足南水北調(diào)，西氣東輸，企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)如此……劉：我扮演了很久抱怨資源不足的Sales角色，從資源不足批評到公司缺乏戰(zhàn)略，高級管理層行動遲緩，最后批判到總裁目光短淺、任人唯親、種種種種……我們回顧一下發(fā)生了什么事情？我們從操作層面的處理發(fā)展到人格層面的批判。孫：Sales最容易張口就抱怨資源不足，說上面在資金和人力方面給的支持不夠。而Manager所犯的最大錯誤就是隨著Sales的說法直接討論資源問題。其實真正合理的步驟是先放下資源不說，而是問問Sales在這一段期間里都做了哪些促進(jìn)銷售的事，看看他是經(jīng)常出去接觸客戶還是總在辦公室里坐著，有沒有做銷售計劃，是否進(jìn)行了市場調(diào)研。接下來考評Sales在接近客戶方面、客戶管理方面都用了什么方法，問問Sales對他的客戶的business了解多少，這個項目組里都有什么成員，都對他們做過什么分析，有沒有用到burningissue、切片、LTV……等等銷售方法。再有就是考評Sales的銷售態(tài)度，看看Sales是否從沒有向客戶許諾過什么，以及是否執(zhí)行了銷售計劃。而在以上考評全部通過之后，才是銷售資源問題。我不知道“公平分配”的說法對不對，但是“平均分配”一定是錯的，而我們要做到的是“合理分配”，把最好的資源放在最重要的事情上。我們說“會哭的孩子有奶吃”，其實這樣的分配原則是錯誤的。劉：所以今天，我可以非常明確地建議，合理分配資源，是關(guān)系任何一個企業(yè)核心競爭力的問題，與企業(yè)的宗旨和使命密切關(guān)聯(lián)，假如客戶是一個關(guān)鍵話題的話，恐怕依照客戶需求配置資源的方式是唯一可取的。巧用資源一顆水珠，雖然渺小，可要看你怎么用它—放入大海會被淹沒，而掛在草葉上也許會燃起燎原大火……孫：在使用資源的時候，注重小節(jié)，有時會受益匪淺。比如有一次，一個公司參加一次投標(biāo)會，競爭對手有HP、SUN、Apple等等。在入住投標(biāo)酒店的時候，這個企業(yè)的負(fù)責(zé)人首先跑到酒店前臺，詢問都有哪些公司已經(jīng)到達(dá)，哪些沒到；然后又跑到商務(wù)中心，查看都有誰發(fā)送了等等信息；接下來又跑到餐廳，了解哪些競爭對手都在哪里請客戶吃的飯，而且要來了他們的菜單。要知道，對于這樣的宴請，往往廚房準(zhǔn)備的菜單都是一樣的，所以調(diào)換口味是一件絕好的舉動，而且菜單的定制還要依據(jù)客戶口味。在宴請的時候，不免把自己的努力說出來，比如“……知道您這幾天都在吃XXX，我們今天給您換換口味……”另外，在山西人旁邊放一碟醋，在四川人旁邊放一碟紅辣椒，客戶會覺得你很貼心。阿：就算是送禮也是需要動腦筋的，應(yīng)該“只選對的，不買貴的”，這點能耐要在日常小節(jié)中訓(xùn)練自己的敏感性。在諾基亞時，一次，給一個電信公司在報紙上“慶賀”（贊助），我發(fā)現(xiàn)廠商的排名并沒有按照字母排列順序，我就問了他們一句，結(jié)果真的沒有按什么規(guī)則排序，我就請求他們把Nokia的名字放在第一位，結(jié)果對方輕松地就答應(yīng)了。后來老板對我這樣不多花錢而多辦事的做法非常贊賞。還有一次，我用36元就搞定了一個客戶。當(dāng)時項目停滯不前，大清早，我一個人郁悶地躺在床上，這時忽然開始下雨，我靈機(jī)一動，一骨碌從床上爬起來，沖到商店里花了36塊錢買了一把傘，跑到客戶的酒店送傘，讓那個老太太很感動。當(dāng)天下午，老太太就直接趕到我的公司，為我澄清問題，支持我的銷售。所以有的時候無需什么資源就可以解決很大的問題，關(guān)鍵看你動不動腦筋。孫：另外，有很多資源是可以拿來用，而Sales卻并沒想到的。以前我在打單子的時候，要請客戶吃飯，這時，我知道思科的一個和我關(guān)系很好的topSales他正閑著沒事，于是我把他一同請了來，雖然他和這個單子沒什么關(guān)系，但客戶并不知道這一點，覺得我能把廠商的人請來，這說明我是很有面子，很有實力的，于是更堅定了他們和我合作的信心。這樣有效地利用“資源”，一箭雙雕。阿：所以，資源的分配不是簡單地把資源交給Sales就行了的，一定要教Sales怎么合理利用，否則就是對資源的一種浪費。杜絕浪費貪污和浪費是極大的犯罪……劉：企業(yè)分配資源的目標(biāo)是為了更加有效的利用資源，兩位老大談的“巧用資源”的經(jīng)驗非常到位。但是，有效利用資源的壓力畢竟不是一次“靈光乍現(xiàn)”就能夠解決的，譬如短期利益與長期戰(zhàn)略的沖突、核心稀缺資源的配置方向、優(yōu)勢資源內(nèi)部及外部競爭性問題，都是非常嚴(yán)肅和嚴(yán)重的話題。我非常建議，在資源配置方面要結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，“有所為有所不為”，要有選擇性，強(qiáng)調(diào)哪些資源是戰(zhàn)略性的，必須加以額外的控制和審慎使用；哪些資源是戰(zhàn)術(shù)性的，納入日常管理體系并嚴(yán)格執(zhí)行即可。舉個例子，與客戶結(jié)為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系這件事情，恐怕是戰(zhàn)略性的資源。合作伙伴關(guān)系對生意無疑很有幫助，但是不好每個客戶都照此辦理。例子極端了一點，希望能引起重視和思考。孫：的確，戰(zhàn)略層面的失誤，比一次銷售失敗浪費的資源要多得多。劉：資源匱乏的地方往往是資源浪費最甚的地方。孫：此外，銷售管理不善也會造成資源浪費。有這樣一家企業(yè)，規(guī)模還算不小，各個分部的老板之間缺乏溝通，結(jié)果在競爭某地區(qū)的一個項目的時候，同一個公司就派去了5批人，把負(fù)責(zé)項目的人弄得莫名其妙，最后拒絕同他們的合作，不但極大地浪費銷售資源，還因此而失去了客戶。還有一次，該公司正準(zhǔn)備攻堅一個項目，公司中的一個Sales拿起背包買了機(jī)票就飛到深圳要去見華為老總?cè)握恰＝Y(jié)果當(dāng)然是無功而返。事后，該公司的高層談及此事苦笑不已，按理說，只有該公司的CEO才有這個面子。而當(dāng)時，公司的正副總裁都閑著無事。孫峻濤，現(xiàn)任CENT中國咨詢培訓(xùn)總經(jīng)理，高級講師，CES理論的奠基人之一。于揚，人稱阿?！，F(xiàn)任卓望數(shù)碼技術(shù)（深圳）華西辦事處首席代表。劉紅濤，現(xiàn)任思科系統(tǒng)（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)中國網(wǎng)通集團(tuán)事業(yè)部銷售經(jīng)理。六,何為出色Manager好Manager不忙碌蜜蜂常被用來做忙碌的代名詞，但蜂王卻是從不勞動的……孫：從各種不同的角度想象一個好的Manager應(yīng)該是什么樣，就會有各種不同的結(jié)論，比如從Sales的角度，大部分情況下他們會從個人問題出發(fā)評價Manager，更重視Manager的生活、作風(fēng)等等問題。現(xiàn)在我們需要指定一個方向，從能力的角度，客觀地評論一下什么樣的Manager才是出色的。蜜蜂常被用來做忙碌的代名詞，但蜂王卻是從不勞動的……孫：從各種不同的角度想象一個好的Manager應(yīng)該是什么樣，就會有各種不同的結(jié)論，比如從Sales的角度，大部分情況下他們會從個人問題出發(fā)評價Manager，更重視Manager的生活、作風(fēng)等等問題。現(xiàn)在我們需要指定一個方向，從能力的角度，客觀地評論一下什么樣的Manager才是出色的。睿：因為Manager需要時間來確認(rèn)團(tuán)隊的戰(zhàn)略方向，這是他最重要的工作。戰(zhàn)略一錯，策略或戰(zhàn)術(shù)再好也沒用。所以他不能太拘泥于小事。孫：這正是所謂的要事第一。付：大家都知道諸葛亮和劉備，諸葛亮是個很忙的leader，但沒有劉備這個“閑人”領(lǐng)導(dǎo)，他就沒法發(fā)揮作用；另外，我們也可以看毛主席和周總理，比起日理萬機(jī)的周總理，毛主席一定是“閑”的。所以我覺得一個Manager可能會忙，但一定要是暫時的，他可能始終都在做很重要的事，但是不能被瑣事纏身。睿：Manager應(yīng)該是指揮，而不是格斗；是指導(dǎo)員工工作，而不是事事親為。孫：正如你們所說，事必躬親的Manager反倒不能做出很大的成績。所以我們的Manager要學(xué)會適度放權(quán)，不放心這個不放心那個，最后只能導(dǎo)致自己疲于瑣事，落得一事無成，或者說累得無暇顧及大局。

好Manager馭強(qiáng)將只用庸才的領(lǐng)導(dǎo)沒有理想，怕用能人的領(lǐng)導(dǎo)最終會被顛覆，只有敢用比自己更強(qiáng)的手下的領(lǐng)導(dǎo)才是真正的統(tǒng)率之才……睿：Manager的工作關(guān)鍵還在人的管理，尤其是如何培養(yǎng)和引導(dǎo)每一個員工發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力。員工發(fā)揮出來就難保不比Manager能力強(qiáng)。只用庸才的領(lǐng)導(dǎo)沒有理想，怕用能人的領(lǐng)導(dǎo)最終會被顛覆，只有敢用比自己更強(qiáng)的手下的領(lǐng)導(dǎo)才是真正的統(tǒng)率之才……睿：Manager的工作關(guān)鍵還在人的管理，尤其是如何培養(yǎng)和引導(dǎo)每一個員工發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力。員工發(fā)揮出來就難保不比Manager能力強(qiáng)。付：正是，好的領(lǐng)導(dǎo)有個特點，他要用比他強(qiáng)的人。從企業(yè)角度講，我們說劉備比諸葛亮好，好在他會用人。首先，他能夠團(tuán)結(jié)關(guān)張二人桃園結(jié)義，為自己找到武將；其次，他能三顧茅廬找來諸葛亮為自己謀劃社稷。但諸葛亮在這點上就不行了，他用人是一塌糊涂，用了個馬謖最后還揮淚把他給斬了。最后都是他自己在做事，事必躬親，鞠躬盡瘁。所以在用人方面我覺得他比劉備差很多，這說明一個好的領(lǐng)導(dǎo)者一定要用人所長，用比自己強(qiáng)的人。用精神統(tǒng)率手下在物質(zhì)泛濫的時代，我們不要忘了精神的作用，因為精神也同樣可以牽動人們的心……孫：人們也都知道用能人的好處，不過這樣的能人也很難駕馭。比如曹操，他也很喜歡人才，所以“挖”來了徐庶，但他也特別懼怕手下的才華超過自己，于是殺掉了楊修。所以，如何駕馭比自己能力強(qiáng)的人，是問題的關(guān)鍵所在。睿：毛澤東說：“人總是需要一點精神的。”說的就是這個道理。付：對，拿柳傳志來講，雖然在面對員工講話的時候他不說具體事情，但是他會告訴大家：我們在做一件最有意義的事情，那就是幫助國家建立最強(qiáng)大的企業(yè)。而任正非同樣也用這樣的精神鼓勵員工。孫：這種精神的鼓舞確實重要，它能引導(dǎo)一個企業(yè)由弱變強(qiáng)，甚至現(xiàn)在的市場上還有這樣的傳聞：不遠(yuǎn)的將來，某國內(nèi)企業(yè)還會超過強(qiáng)大的外企。人們可能不明白，土質(zhì)武器為什么能打敗洋槍洋炮，但以弱勝強(qiáng)，以少勝多的例子在歷史上還是舉不勝舉。

付：我聽一個德國西門子的老板說，在東歐，人們聽到華為都害怕。倒不是因為他們的產(chǎn)品和技術(shù)不好，舉個例子，在給客戶安裝完產(chǎn)品之后，西門子的工程師都下班了，住進(jìn)5星級酒店休息了，而華為的工程師拿著鋪蓋卷住在現(xiàn)場，所以機(jī)器一出現(xiàn)問題，他們會第一時間解決問題。華為就是靠著這種“小米加步槍”的精神讓人產(chǎn)生恐懼感的，這和企業(yè)的精神文化有密切的關(guān)系。思科雖然很強(qiáng)，但是他沒辦法把員工的精神統(tǒng)一到這種高度。睿：這就是物質(zhì)和精神的東西要平衡，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上要有上層建筑，二者是缺一不可的。

用魅力折服手下嚴(yán)厲的軍規(guī)可以規(guī)定人的行為，但卻不能影響人們的心……孫：除了精神感染之外，領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力也會影響手下。就像秦始皇那樣，雖然有強(qiáng)大的精神控制，但是施行暴君政策，最終還是導(dǎo)致分崩離析。所以，一個好的Manager不僅僅是會使用“武力”，個人魅力也是很重要的。睿：所以我提出過，銷售管理中對銷售人員管理引導(dǎo)的三個方面：業(yè)務(wù)基礎(chǔ)（BusinessBasic）、團(tuán)隊精神（TeamWork）和信心（Confidence）。而其中員工的信心，當(dāng)然不能靠老板的架子來培養(yǎng)。孫：這也說明了一個Manager的power和empower的問題，比如黑社會吧，在電影里我們經(jīng)?？吹揭恍┬团傻念^目都很火暴，對小弟張嘴就罵，抬手就打，而真正的黑社會老大卻是很和藹的，對妻子也特別好，但是有一種內(nèi)在的empower讓人折服。付：正是這樣，一般越是大的老板越是和藹，自己有很大的想法，不屑于小事，而越是他的看門人越兇神惡煞。所以從這種小事情上也可以看出來Manager的修養(yǎng)。更多關(guān)注執(zhí)行取信于人并不在于表達(dá)，實際行動才是人們評判你的標(biāo)準(zhǔn)……孫：以上我們談?wù)摰亩际歉邔覯anager的特征，話又說回來，對于很多中型企業(yè)來講，Manager的成功之處又有不同。睿：最新的管理思想之一就是，戰(zhàn)略方面出錯的企業(yè)不多，但執(zhí)行力不夠的企業(yè)就太多了。無論戰(zhàn)略再好，思路再好，策略再好，戰(zhàn)術(shù)再好，沒有執(zhí)行或執(zhí)行不徹底也是沒有用的。孫：我聽過很多的SalesManager和我說過，他們每天做的最多的還是打單，和Sales一樣，于是在管理、分配等等問題上就出現(xiàn)了紕漏。這些Manager應(yīng)該跳出打單，多多做管理的工作，做process的事。付：老孫說的這一點我特別同意，柳傳志曾經(jīng)說過，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注3個方面的問題，一個是戰(zhàn)略，就是理想；一個是人員管理；再一個就是流程管理，而這3個方面綜合到一起就是執(zhí)行，而好的執(zhí)行需要一個流程。比如說員工總遲到，Manager要做的可能是把手下找去教訓(xùn)一頓，但是還是沒有解決流程問題。我們要做的是發(fā)現(xiàn)遲到的原因，比如是因為無考評記錄而引起的，那我們可以買一個打卡機(jī)，這就可能在流程上解決員工遲到的問題?；蛘哒f原來遲到?jīng)]有懲罰，現(xiàn)在我們可以規(guī)定一個罰款制度，這樣又能在制度上解決問題。IBM的總裁路·葛斯納曾經(jīng)說過，“一個人不去做他希望做的事，而是要做需要檢查的事。”這個就是要靠流程來規(guī)范。睿：而這些流程的制定一定要小心，不能拍腦袋。因為你得到的，就是你衡量的。而我們都知道一個說法，叫“上有政策，下有對策?！北热绱蚩C(jī)，衡量的實際是打卡時間，而不是上班時間。所以會有代人打卡的情況。美國政府有一個關(guān)于檢舉犯罪的獎勵機(jī)制，檢舉的員工最高可以獲得欺詐金額的30%作為獎勵，而且沒有上限。這樣一來，檢舉者往往會推遲對欺詐行為的檢舉，甚至積極推動這種行為的延續(xù)，以提高累積欺詐金額，進(jìn)而提高自己的獎勵。都知道GE在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下養(yǎng)成了在各領(lǐng)域都要爭第一的文化，但是有人提出這樣會造成各領(lǐng)域的Manager都把自己的領(lǐng)域定義得非常狹窄，以方便獲得第一。杰克·韋爾奇由此要求各個Manager重新定義其現(xiàn)有市場，以使GE的份額在該市場不超過10%，然后再要求做到第一。孫：你們說的流程問題我很同意。我聽一個國內(nèi)企業(yè)的老板說，他想學(xué)習(xí)外企的樣子建立一個良好的數(shù)據(jù)層層上報的流程，但是效果非常不好。雖然他親自給員工講課培訓(xùn)這一流程，把不完成數(shù)據(jù)上報的員工又找來親自訓(xùn)導(dǎo)，但是下屬提交的數(shù)據(jù)幾乎全是假的，導(dǎo)致了該企業(yè)多報了1個多億的預(yù)計營收，由于最后沒有兌現(xiàn)，反倒給股價帶來很大波動。所以，流程不是簡簡單單就能照搬、學(xué)會的。七,不讓Sales帶走客戶“Sales走，我也走，我和Sales走到頭?！薄蛻翮娗橛赟ales，而并不喜歡Sales所在的公司，這一定是Manager深覺恐怖的夢魘之一，因為一旦Sales拂袖而去，公司就只能風(fēng)蕭蕭兮……客戶跟著Sales走

陽光帶走陰霾，快樂帶走煩悶，Sales也能帶走客戶？孫：對于很多集成商來說，Sales的頻繁流動可能是他們最頭痛的問題。一方面他們害怕Sales的流動帶來客戶的流失，比如某大型IT上市公司，在他旗下有一個面對法院的銷售team，結(jié)果在SalesManager的帶領(lǐng)之下整個team全都走光了，客戶也跟著全都走了。而這個Manager離開該公司的原因也很簡單，在那里，他雖然也是Manager，但怎么說也是個給人家打工的，而出來之后就不同了，自己成為了大股東，真正開始為自己做事。離開之后，這個team在去年簽了26個省高院的項目，當(dāng)然，這對原來的公司來講是一個巨大的打擊。而另一方面，如果Manager把客戶都把握到自己的手里又會引起Sales的不滿。我知道有一個大集成商在上CRM系統(tǒng)的時候引起了Sales很大的抵觸情緒。因為上了這套系統(tǒng)，一切資料都透明了，包括keyperson的重要信息，Sales與他的關(guān)系，這種關(guān)系是怎樣建立的，甚至給了多少回扣，幫客戶做過什么具體的事。而一旦這些東西open之后，Sales的personalvalue就變成了publicvalue，這樣一來Sales就沒用了。劉：正是，營銷隊伍的跳槽對企業(yè)其實是代價很大的事情。付：IT界很多公司都是這樣的，一幫員工跳槽公司就完蛋了。系統(tǒng)留住客戶客戶是上帝，為了讓上帝的光芒永遠(yuǎn)照耀著我們，建設(shè)一套系統(tǒng)非常重要……孫：那么Manager究竟應(yīng)該怎么做到既放權(quán)給Sales，又能夠讓Sales的流動不影響到企業(yè)的客戶資源呢？付：我們可以參考一下DELL的做法，它的業(yè)績增長很快，但又是流動率最高的，曾經(jīng)有一個季度25%的流動高峰。為什么Sales流動那么頻繁，業(yè)績卻還是增長了呢？就是因為客戶沒有流失，在DELL98%都是老客戶。那么DELL究竟是怎么做的呢？原因就在于它有一套不依賴于人的體系。舉個簡單的例子，比如沃爾瑪，它不會擔(dān)心哪個售貨員走了，人們就不來這里買東西了，因為它已經(jīng)形成了一套規(guī)范的模式，而DELL完成這套模式的關(guān)鍵就是InsideSales和OutsideSales。Outside主要的任務(wù)是走出去，和客戶把關(guān)系搞好，做好了客戶，搞定了單子，他會把做報價這樣的后續(xù)工作交給Inside。這個時候你會發(fā)現(xiàn)，其實所有的數(shù)據(jù)都掌握在Inside和公司的手中了，所以O(shè)utside走了有Inside，Inside走了有Outside，誰也不會帶走客戶。劉：哲人說：知識就是力量。隨著知識復(fù)制、傳遞、存儲的成本日趨低廉，人們慢慢意識到，只有沒有被充分共享的知識才具備駭人的力量，比如剛才老孫提到的在信息共享方面的保守。系統(tǒng)在某種意義上，能夠固化和保持組織內(nèi)部的記錄、信息和數(shù)據(jù)，這正是所謂“學(xué)習(xí)型企業(yè)”孜孜以求的目標(biāo)，通過建立知識管理體系來確保知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播、再學(xué)習(xí)和內(nèi)化，把個人的、人際的、組織內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)變成為組織的知識。依靠系統(tǒng)留住了客戶信息，但是，看來也不能完全解決經(jīng)營者的壓力。平臺留住客戶良好的平臺既可以給Sales提供支持，又可以防止人才流失，而失去平臺后Sales也難以施展……孫：付老師說的這種留住客戶的辦法是靠系統(tǒng)，而規(guī)模小的公司是沒有這種健全系統(tǒng)的，很多資源一般都會掌握在Manager手中，所以一線Sales在做單子的時候，Manager就會全力支持。而在支持的過程中，Manager也同樣接觸到了客戶，所以，靠這種提供平臺的方法，Manager可以留住客戶。同樣由于資源的壟斷，也留住了Sales。付：的確，好的平臺確實可以讓人得以施展，就像國民黨很多將軍，和共產(chǎn)黨打仗的時候敗了，但是他們到了共產(chǎn)黨這邊，去抗美援朝的時候，打的就非常好。為什么呢？就是公司為員工提供什么樣的平臺的問題。孫：另外還有一種情況，公司可以靠品牌的平臺留住客戶。比如有這樣一家分銷公司，為了得到另外一個網(wǎng)絡(luò)公司的客戶，不惜代價挖來了該公司的很多員工，但是得到的效果并沒有像預(yù)期的那樣，客戶并沒有由于Sales的走動而放棄原來的公司。因為客戶已經(jīng)熟悉、認(rèn)可了這家網(wǎng)絡(luò)公司的品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品體系等等，不會因為Sales的轉(zhuǎn)移而重新選擇產(chǎn)品。劉：我蠻贊同兩位老師的觀點，無須舍本逐末，比如老孫談到的這個案例，說明其中一定有規(guī)律可循。孫：而且建立什么樣的系統(tǒng)或平臺要根據(jù)自己的實際情況，我們可以看到很多中關(guān)村的夫妻店，他們手下只有一個Sales，而且肯定是TopSales，Top到一半以上的客戶都是他的，所以這個夫妻要容忍他，因為他一走損失就大了。他們又不能像IBM那樣建立什么流程，于是他們就讓Sales負(fù)責(zé)采購，對他吃回扣睜一只眼閉一只眼，而且還暗示Sales，“這是我給你的平臺，換了別人不會容忍你的”。劉：在老孫提到的夫妻店里，更普遍的情況是夫妻本人就是TopSales，Top到所有的重要

客戶都?xì)w他們親歷親為，但是，即便在這樣的環(huán)境里也會發(fā)生客戶的流失，而且通常是規(guī)律性的。1999年主要依靠工商銀行，到了2001年80%的生意來自國稅，今年開始主攻電子政務(wù)，這種現(xiàn)象層出不窮，他的銷售人員確實在流失，但都是因為績效太差，或者沒有成就感。在這里，一定是戰(zhàn)略出了問題。我經(jīng)常建議：您就請幾位營銷助理就好了，工資低一點，所以成本降低了；職位低一點，所以沖突減少了；期望低一點，所以失望也少了。因為，夫妻也是Team，而且通常是天然的TeamWork。知識共享讓好的方法傳承花隨水流，無止無休，Sales的流動不可免，重要的是把他們的經(jīng)驗留下來……孫：無論是靠系統(tǒng)還是平臺，Manager留住客戶的方法都是被動的，還有很多主動積極的方法是我們沒有認(rèn)識到，或執(zhí)行起來的。付：比如DELL，他就專有一個部門叫做BPI，每個季度做分析，發(fā)現(xiàn)哪些人業(yè)績做得好，然后就找他談，談過之后把方法總結(jié)出來，交給大家，這樣就變成了流程，公司就不依賴于人了。DELL曾經(jīng)有這樣一個案例。一個女孩子做得很好，能讓客戶像吃了鴉片大麻一樣不會跑掉，于是BPI問她有什么絕招。她說她曾經(jīng)也為留住客戶的問題大傷腦筋，有一天她走在街上，看到一家婚紗影樓，于是沖進(jìn)去照了很多非常性感的照片，回去之后給每個客戶發(fā)一張，然后在郵件里寫到：“尊敬的客戶，非常感謝你買我的電腦，我覺得你非常和藹可親，我對您特別好奇，所以我把照片用email發(fā)給你，請把我的照片打印出來，貼在你對面的電腦上，以后我們的交談就是面對面的了?！边@樣做之后，再給客戶打，客戶的聲調(diào)都不一樣了。BPI發(fā)現(xiàn)這是一個好方法！于是他們讓銷售部的每個女孩子都這樣做，結(jié)果業(yè)績大大提高。把優(yōu)秀人員的好方法變成企業(yè)的流程和能力體系，讓大家都學(xué)會，這樣你就發(fā)現(xiàn)你不再擔(dān)心Sales走掉，因為他走了，還有別人在，還有方法在。劉：通過CRM系統(tǒng)的管理實施也好，通過平臺的建設(shè)也好，或者建立企業(yè)的學(xué)習(xí)體系也好，我們都在討論如何防范的問題。顯然，這些話題都多少涉及到企業(yè)的核心競爭力，或者就是付老師提到的戰(zhàn)略問題。設(shè)想一個企業(yè)如果不是以營銷為中心，這位女孩子如此可愛的念頭或許根本沒有機(jī)會萌發(fā)，遑論推廣；或者根本就被消滅在奶粉狀態(tài)，一句“舉止輕佻”就夠了。企業(yè)以本逐利，天經(jīng)地義，以合情投入逐合理之利，對客戶維系感激之情，恐怕是個關(guān)鍵。今天在網(wǎng)通集團(tuán)公司大樓看到幾句話，很特別，其中一句叫“寬天下”，意為“寬容、寬厚、體諒、心存感激”，我非常同意，確實是乙方的待人之道。切莫東施效顰在沒有整形手術(shù)的春秋時代，東施效顰越效越丑，而時值今日，人造西施就真的美嗎？孫：國內(nèi)有這樣一家品牌公司，規(guī)模不小，但是他的客戶大部分都掌握在渠道手里，渠道走了，客戶就跟著走了，所以廠商感覺很頭痛，想留住客戶但又苦于沒有辦法，想要復(fù)制DELL的模式又感覺很困難。付：我們看喬丹打籃球，雖然他的動作，他的舉手投足我們能看得清清楚楚，但是讓我們來模仿卻誰都模仿不了，學(xué)習(xí)DELL也是一樣。DELL的模式是一種能力，不是知識，知識存在于大腦之中，可是能力存在于神經(jīng)之中。在企業(yè)中什么是神經(jīng)呢？就是各種各樣的流程，企業(yè)的流程非常復(fù)雜，DELL的流程是用10幾年的時間梳理出來的。就像健身一樣，人家的身體是幾年時間苦練出來的，而且和個人身體素質(zhì)有關(guān)，別人要在3個月之內(nèi)學(xué)習(xí)，那是不可能的。所以企業(yè)模式的改變也是日積月累慢慢形成的，而且一定是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者參與其中的。孫：你說的很對，生搬硬套別人的東西肯定不適合自己，或者說自己也不適合別人的東西。國內(nèi)就有這樣一家大的分銷企業(yè)，想學(xué)習(xí)外企的東西，而且也想做直銷。但是廠商和分銷商的情況是不一樣的，把人家的流程和制度不加修改地用起來，最后還是導(dǎo)致了失敗和損失。付：其實真正建立一套體系的時候，流程只是一部分，重要的是戰(zhàn)略。像IBM這樣高端的，他就要開專賣店，讓客戶有體驗。而DELL和IBM的品牌不能比，所以就降低成本提高效率。所以企業(yè)要往哪個方向發(fā)展，第一是戰(zhàn)略，第二才是流程，另外還有人的因素，有這樣的系統(tǒng)，但是人們不能理解，沒有執(zhí)行的能力，那還是不行。所以我們看到國外企業(yè)建立這樣的系統(tǒng)請的是專業(yè)的咨詢公司，像普華永道、埃森哲，并不是請軟件公司來做。請了軟件公司就是削足試履，把自己的腳砍下來穿別人的鞋子，所以不能從系統(tǒng)角度看，要從人的角度看，以自己的組織架構(gòu)來做，以人為本來樹立流程，而且要培養(yǎng)人去使用這樣的系統(tǒng)。劉：在營銷領(lǐng)域，所有的案例都是獨一無二的，環(huán)境、客戶、價值等等都處于連續(xù)的變動當(dāng)中。所有的企業(yè)都需要自己的根據(jù)地，發(fā)展和鞏固“根據(jù)地”與尋求和開拓“殖民地”，始終彼此關(guān)聯(lián)、互相影響，在CES（客戶互動營銷）的培訓(xùn)課程中，特別提到“企業(yè)獨到的客戶價值（UCV）”的概念，恐怕就是在強(qiáng)調(diào)要具體問題具體分析，用自己的辦法解決自己的問題。付遙曾經(jīng)在IBM、DELL等公司擔(dān)任銷售工作，目前任倍騰企業(yè)顧問公司資深顧問師。

孫峻濤現(xiàn)任CNET中國咨詢培訓(xùn)總經(jīng)理，高級講師，CES理論的奠基人之一。

劉紅濤現(xiàn)任思科系統(tǒng)（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)中國網(wǎng)通集團(tuán)事業(yè)部銷售經(jīng)理。八,老張or老李Sales左右為難何為“老張老李”

老張老李都是上帝，既要兼顧，又很難兼顧……

孫：行業(yè)中潛藏著這樣一個“規(guī)矩”，你找了項目組的老張就別去再找老李，否則老張會極度惱火，會指著你的鼻子說：“懂不懂規(guī)矩啊！找了我居然還去找老李，不相信我是不是！你找他我就不管了，看著辦吧！”而這時你不找老李恐怕會丟單，找了老李又得罪老張，騎虎難下。趙：這種情況一般發(fā)生在客戶端，我遇到過一次發(fā)生在廠商端的。當(dāng)時是廠商在選partner，廠商見過了項目組的老大和老二，但他們不小心形成了一種概念，就是老大比較nice，不太管事，事情到了老二就可以了。但他的做法引起了老大的不滿，所以在評比的時候老大稍微做了動作。因為廠商的中國區(qū)經(jīng)理是臺灣人，他的感覺是通過低價策略就可以，但是在大陸就不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。雖然老大已經(jīng)認(rèn)定這個廠商不行，但是他卻留著他們來壓價。于是，廠商雖然闖入決賽，但是從開始就是被否認(rèn)的。孫：老趙說這人是臺灣的，不了解大陸情況，但我覺得這也是人人都有的心態(tài)。比如永志是我關(guān)系特鐵的同學(xué)，我就認(rèn)為你應(yīng)該能定了，我就想給他設(shè)計成拍板人，別人我也不找了。

杜：陶醉在自己的幻想里。孫：這就縱容了老張老李的現(xiàn)象。這時候由于我的不成熟，使得永志的革命豪情陡然升起來了，認(rèn)為自己就可以拍這個項目了，其實根本不行。

杜：老張老李的這種做法可能更多源自榮譽(yù)感。很多人認(rèn)為自己在項目組里很重要，覺得悄悄推你一下就過去了，但是他不知道別人也可能這么做，他也沒覺得自己的話可能不好使。而當(dāng)他沒發(fā)現(xiàn)這些的時候，如果你找了別人就會傷他的自尊心。這個時候最壞的結(jié)果是他會覺得，既然你認(rèn)為我不行，我就弄死你，讓你知道我行。而且很多用戶幫你可能不夠，但是毀你肯定沒問題。趙：他們還可能有另外兩種心理，一個是怕被人輕視，一個是怕事情傳出去。孫：再狹隘的理解就是老張怕人多了利益擺不平。但現(xiàn)在這種事很少了，95年的時候比較普遍。趙：出現(xiàn)老張老李情況怎么辦？

找到最key的老張

無論老張老李，先找到最關(guān)鍵的人物才是重點……

杜：從我的親身感受來看，去找老李往往是錯的。比如客戶的組織結(jié)構(gòu)圖是，中間有一個信息中心主任，我們從這條線做起；后來發(fā)現(xiàn)旁邊還有一個通信部，