第9章組織及其設(shè)計(jì)

第九章組織及其設(shè)計(jì)第一頁(yè)，共八十頁(yè)。小故事：差別兩個(gè)同齡的年輕人同時(shí)受雇于一家店鋪,并且拿同樣的薪水.可是一段時(shí)間后,叫阿諾德的那個(gè)小伙子青云直上,而那個(gè)叫布魯諾的小伙子卻仍在原地踏步.布魯諾很不滿意老板的不公正待遇.終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了.老板一邊耐心地聽著他的抱怨,一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別.第二頁(yè)，共八十頁(yè)。教學(xué)目標(biāo)：

通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，對(duì)組織的內(nèi)涵、特征有基本的了解和認(rèn)識(shí)，明確組織的基本類型和劃分依據(jù)，對(duì)集權(quán)與分權(quán)、控制幅度與管理層級(jí)、組織設(shè)計(jì)有初步的理解，明確組織發(fā)展的影響因素及其過(guò)程。教學(xué)要求：

了解組織的基本類型及其特點(diǎn)，理解集權(quán)與分權(quán)、幅度與層次的辯證關(guān)系，認(rèn)識(shí)組織發(fā)展的影響因素及其過(guò)程，初步掌握組織設(shè)計(jì)的原則和方法。第三頁(yè)，共八十頁(yè)。第9章組織及其設(shè)計(jì)第一節(jié)內(nèi)涵與特征第二節(jié)結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì)第三節(jié)幅度與層次第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)第五節(jié)組織職權(quán)第六節(jié)組織部門化第七節(jié)組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則第八節(jié)正式組織與非正式組織第九節(jié)組織變革及其影響因素第四頁(yè)，共八十頁(yè)。第一節(jié)內(nèi)涵與特征一、含義 組織有兩種含義：一種是一般意義上的組織，泛指各種各樣的社團(tuán)、企事業(yè)單位，它是人們進(jìn)行合作活動(dòng)的必要條件。另一種是特指管理學(xué)上組織的含義，即按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)（或角色結(jié)構(gòu)），也是我們所要講的組織。這個(gè)概念中包含了以下幾點(diǎn)含義：1.組織有一個(gè)共同目標(biāo)2.組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具3.組織包括不同層次的分工協(xié)作第五頁(yè)，共八十頁(yè)。二、特征組織有名詞（實(shí)體組織）和動(dòng)詞（活動(dòng)組織）二重性，因此組織的特征也有不同的理解。

實(shí)體組織是指為達(dá)到一定的目標(biāo)結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的群體。實(shí)體組織的基本特征：1、組織必須有共同目標(biāo)。2、組織必須有分工與協(xié)作。3、組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。第六頁(yè)，共八十頁(yè)?；顒?dòng)組織的特征：1、組織分工與協(xié)作；2、合理的組織活動(dòng)能使經(jīng)濟(jì)實(shí)體產(chǎn)生新的生產(chǎn)力；3、組織活動(dòng)過(guò)程是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。第七頁(yè)，共八十頁(yè)。第二節(jié)結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型1.直線制

2.職能制

3.直線—職能制

4.事業(yè)部制

5.矩陣制

6.網(wǎng)絡(luò)制7.控股制第八頁(yè)，共八十頁(yè)。1.直線制

直線制是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。

優(yōu)點(diǎn)：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。

缺點(diǎn)：對(duì)管理者要求高；管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重；難以勝任復(fù)雜職能。

適用：適用于小型組織。

廠長(zhǎng)車間主任車間主任組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)第九頁(yè)，共八十頁(yè)。2.職能制在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。

優(yōu)點(diǎn)：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。

缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原則。

適用：現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制?？偨?jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理工廠監(jiān)督員維修主管組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)第十頁(yè)，共八十頁(yè)。3.直線——職能制（U型）直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。

優(yōu)點(diǎn)：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。

缺點(diǎn)：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。

適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。

最高主管職能機(jī)構(gòu)中層主管職能機(jī)構(gòu)中層主管中層主管職能人員職能人員基層主管基層主管第十一頁(yè)，共八十頁(yè)。公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠4.事業(yè)部制（M型）第十二頁(yè)，共八十頁(yè)。13

事業(yè)部制的特點(diǎn)：事業(yè)部制：在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。

劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部之間有比較，有競(jìng)爭(zhēng)

。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來(lái)的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難；對(duì)管理者要求高。

適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)的大規(guī)模組織。第十三頁(yè)，共八十頁(yè)。5.矩陣制總經(jīng)理工程制造質(zhì)量控制采購(gòu)財(cái)務(wù)合同管理項(xiàng)目A工程制造質(zhì)量組采購(gòu)財(cái)務(wù)合同組工程制造工程制造采購(gòu)財(cái)務(wù)采購(gòu)財(cái)務(wù)項(xiàng)目B質(zhì)量組質(zhì)量組項(xiàng)目C合同組合同組項(xiàng)目職權(quán)及職責(zé)的橫向流動(dòng)第十四頁(yè)，共八十頁(yè)。含義：在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。

缺點(diǎn)：破壞命令統(tǒng)一原則。

適用：主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。矩陣制的特點(diǎn)：第十五頁(yè)，共八十頁(yè)。咨詢公司……廣告代理商制造商銷售代理商獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)企業(yè)外包合同6.網(wǎng)絡(luò)制第十六頁(yè)，共八十頁(yè)。含義：網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個(gè)相互獨(dú)立的企業(yè)組成的，以契約關(guān)系為紐帶，通過(guò)互利互惠、相互協(xié)作、相互信任、相互支持的機(jī)制進(jìn)行密切合作的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：大大減少管理層次，中心組織就具有了高度的靈活性，并能集中精力做自己最擅長(zhǎng)的事。缺點(diǎn)：中心組織難以對(duì)制造活動(dòng)實(shí)施嚴(yán)密的控制，設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新很容易被竊取，要想防止創(chuàng)新外露十分困難。適用：主要適用于將自己的職能集中于設(shè)計(jì)或營(yíng)銷的組織。網(wǎng)絡(luò)制的特點(diǎn)：第十七頁(yè)，共八十頁(yè)。母公司子公司關(guān)聯(lián)企業(yè)7.控股制（H型）第十八頁(yè)，共八十頁(yè)。控股型結(jié)構(gòu)又稱為H型結(jié)構(gòu)（HoldingCompanyForm）。這是一種比事業(yè)部更為徹底的分權(quán)結(jié)構(gòu)。在采用控股型結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，其主導(dǎo)作用的是一個(gè)具有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的控股公司，它通過(guò)控股、參股所擁有的控制權(quán)實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產(chǎn)、營(yíng)銷、開發(fā)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制和干預(yù)，協(xié)調(diào)和維持成員企業(yè)行為的一致性。

定義第十九頁(yè)，共八十頁(yè)。與事業(yè)部型的結(jié)構(gòu)相比，它具有以下特點(diǎn)：（1）母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系。（2）子公司與事業(yè)部不同，在法律上是具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)。（3）與事業(yè)部型相比，它的優(yōu)點(diǎn)是：由于母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立法人，母公司無(wú)須承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，相對(duì)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；子公司無(wú)法吃母公司的“大鍋飯”，使子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)積極性。但也也有缺點(diǎn)：母公司對(duì)子公司不能直接行使行政指揮權(quán)力，對(duì)子公司的控制必須通過(guò)股東會(huì)和董事會(huì)的決策來(lái)發(fā)揮其作用；母公司各為獨(dú)立納稅單位，相互間的經(jīng)營(yíng)往來(lái)集資公司的盈利所得需雙重納稅?？毓芍频奶攸c(diǎn)：第二十頁(yè)，共八十頁(yè)。案例：新港船廠的王廠長(zhǎng)一、案例介紹

1992年11月，46歲的高級(jí)工程師王震業(yè)（以下簡(jiǎn)稱王）出任新港船廠廠長(zhǎng)。工廠新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長(zhǎng)7人組成，平均年齡43歲，文化程度在中等專科以上（其中5人為大學(xué)本科）。新港船廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司下屬一家較大型的企業(yè)。當(dāng)時(shí)有員工6500人，固定資產(chǎn)1.2億元。該廠有造船平臺(tái)、修船塢各兩座，可建造3萬(wàn)噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營(yíng)修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。第二十一頁(yè)，共八十頁(yè)。該廠實(shí)行黨政職能分開，由廠長(zhǎng)全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制是兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)中，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層次分授，逐級(jí)下達(dá)命令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)中，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門和單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。責(zé)權(quán)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊(cè)的現(xiàn)代化的規(guī)章制度具有兩千多條、近百萬(wàn)字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化和制度化。日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令。第二十二頁(yè)，共八十頁(yè)。上級(jí)不可越級(jí)指揮，但可越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不可越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)投訴。明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3～9人。歸王本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9人，包括4位副廠長(zhǎng)、2個(gè)顧問(wèn)及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、廠辦公室主任各1人。此外，專設(shè)三個(gè)廠長(zhǎng)信箱，隨時(shí)了解職工的意見(jiàn)和建議。一次，某車間工人來(lái)信反映某工段工長(zhǎng)不稱職，王于第二天收閱后，命令有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實(shí)，隨即做出人事調(diào)整，前后僅5天時(shí)間。經(jīng)過(guò)研究，新港船廠規(guī)定：科長(zhǎng)、車間主任級(jí)以上干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過(guò)2小時(shí)。第二十三頁(yè)，共八十頁(yè)。王每天大約用1.5小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)察看。除了緊急的安全和質(zhì)量問(wèn)題外，不發(fā)表任何意見(jiàn)。他不贊成管理人員“頂班上崗”，認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活，下班后工人們走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門。沒(méi)少干活，任職的管理工作卻沒(méi)搞好。王建議將這兩人免職。有人說(shuō)：“這樣的好同志為什么還要免職？”王的回答是：“這樣的同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)，甚至可以當(dāng)勞模，卻不是稱職的車間主任。”第二十四頁(yè)，共八十頁(yè)?！耙粋€(gè)廠長(zhǎng)不時(shí)刻想到為人民服務(wù)，就沒(méi)有資格當(dāng)廠長(zhǎng)?！蓖醯脑挊O為有力。一次，中國(guó)香港和美國(guó)的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修任務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長(zhǎng)讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場(chǎng)。任務(wù)提前完成后，盈利80萬(wàn)元。王和廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修任務(wù)的職工加班費(fèi)和誤餐費(fèi)共計(jì)8600元。

忙于應(yīng)付開會(huì)，是企業(yè)管理人員深感頭痛的事。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此做了改革。全體黨員必須召開的15個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過(guò)制度固定下來(lái)。全廠性工作會(huì)議由廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排，一般會(huì)議不超過(guò)2小時(shí)，每人發(fā)言不超過(guò)15分鐘。王本人每周僅召集一次廠辦公會(huì)，一次總調(diào)度；還有就是參加兩周一次的黨委常委例會(huì)。第二十五頁(yè)，共八十頁(yè)。盡管領(lǐng)導(dǎo)有6000多名職工的企業(yè)，工作千頭萬(wàn)緒，但他基本上是按時(shí)上下班，很少加班加點(diǎn)。每逢出差在外，他就委托一位副廠長(zhǎng)代行職權(quán)，本人不做“遙控”。他認(rèn)為，企業(yè)不能強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，不應(yīng)當(dāng)只靠個(gè)人迷信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。廠里曾因派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)安排他一并購(gòu)買主機(jī)控制臺(tái)用的配件。那人到日本后，卻接連就價(jià)格、手續(xù)和歸期等事掛國(guó)際長(zhǎng)途電話到廠里請(qǐng)示。王的答復(fù)是：“將在外，君命有所不受，你可以自己做主?！钡诙?yè)，共八十頁(yè)。1993年，新港船廠造船4艘，修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤(rùn)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長(zhǎng)25.6%、116%和20%。同年，成為全國(guó)船舶行業(yè)首家企業(yè)驗(yàn)收合格單位，并被評(píng)為該年度中國(guó)十佳企業(yè)管理先進(jìn)單位。

在成績(jī)面前，王想到的是上級(jí)主管部門的支持，前任廠長(zhǎng)、書記們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的團(tuán)結(jié)，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤勞動(dòng)。他在思索：管理現(xiàn)代化離不開入的現(xiàn)代化。第二十七頁(yè)，共八十頁(yè)。他不無(wú)感慨地說(shuō)：“現(xiàn)在全廠中層干部116人，大專文化程度的占38%，中專文化程度的占19%;-般干部中，大專文化程度的占42%，中專文化程度的占21%。這些人大都能干、能說(shuō)、能寫。要不是這樣，統(tǒng)計(jì)、分析那么多的數(shù)據(jù)資料，制定那么多的計(jì)劃、規(guī)章，光靠幾個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，就是有三頭六臂也是難以完成的?！钡诙隧?yè)，共八十頁(yè)。1.王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（）A.事業(yè)剖制

B.職能制

C.直線職能制

D.矩陣制2、王廠長(zhǎng)上任后，該廠是按（）來(lái)劃分部門的A.產(chǎn)品

B.工藝流程

C.職能

D.行業(yè)請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出選擇：第二十九頁(yè)，共八十頁(yè)。3．通過(guò)分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為（）A.5層，3—9人

B.4層，6—8人

C.3層，5—9人

D.6層，4—8人4．王廠長(zhǎng)工作上不搞“遙控”，反對(duì)事必躬親，意味著王廠長(zhǎng)（）A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時(shí)授權(quán)，集中主要精力制定戰(zhàn)略決策C．在其位不謀其政D．表面上分權(quán)實(shí)際上是集權(quán)第三十頁(yè)，共八十頁(yè)。5.王廠長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)分權(quán)的途徑是（）A.制度分權(quán)

B.在工作中分權(quán)

C.A+B

D.以上都不對(duì)6.王廠長(zhǎng)讓兩位車間主任免職，說(shuō)明了（)A.王廠長(zhǎng)獨(dú)斷專行B.王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)注意因事設(shè)職和因人設(shè)置相結(jié)合C.王廠長(zhǎng)在選配人員時(shí)注意因材施用D.這兩個(gè)人被免職的原因是因?yàn)橥鯊S長(zhǎng)對(duì)他們印象不好第三十一頁(yè)，共八十頁(yè)。7.新港船廠的成功首先是因?yàn)椋ǎ〢.管理制度的現(xiàn)代化B.人員文化素質(zhì)高C.王廠長(zhǎng)管理水平高D.新港船廠技術(shù)先進(jìn)第三十二頁(yè)，共八十頁(yè)。二、組織設(shè)計(jì)1.概念

企業(yè)組織設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是設(shè)計(jì)一套符合企業(yè)需要，能夠客觀反映企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)規(guī)律，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)有序，有效發(fā)揮整體機(jī)能的組織結(jié)構(gòu)體系。組織設(shè)計(jì)是建立在分工與協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上的，或者說(shuō)，組織設(shè)計(jì)的目的是做好分工與協(xié)調(diào)工作。第三十三頁(yè)，共八十頁(yè)。2.任務(wù)組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)圖和編制職位說(shuō)明書職位說(shuō)明書是描述組織中某一具體職務(wù)的書面說(shuō)明，它不僅是組織規(guī)范化管理的文件，而且是人員培訓(xùn)的主要標(biāo)準(zhǔn)。完整的職務(wù)說(shuō)明書包括的內(nèi)容有：（1）職務(wù)名稱。說(shuō)明該職務(wù)具體名稱以及在組織中所占的層級(jí)與功能。（2）直屬上級(jí)。說(shuō)明該職務(wù)的直屬上級(jí)是誰(shuí)，以便今后工作成績(jī)考核、紀(jì)律考核、獎(jiǎng)金的審批等均由此人負(fù)責(zé)。

第三十四頁(yè)，共八十頁(yè)。（3）責(zé)任。說(shuō)明該職務(wù)所負(fù)的責(zé)任，在整個(gè)組織中所占的地位。（4）義務(wù)。說(shuō)明該職務(wù)的職員需盡哪一類義務(wù)，如何盡義務(wù)。（5）工作項(xiàng)目。說(shuō)明工作項(xiàng)目的內(nèi)容，及每一工作項(xiàng)目的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（6）職員本身應(yīng)具備的條件。（7）權(quán)責(zé)范圍。（8）工作關(guān)系。（9）工資等級(jí)。（10）升遷標(biāo)準(zhǔn)。第三十五頁(yè)，共八十頁(yè)。3.組織設(shè)計(jì)程序組織設(shè)計(jì)一般包括以下基本程序：（1）根據(jù)組織目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)劃分、歸類，為每一類人物確定關(guān)鍵管理崗位。（2）選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，建立不同層次的部門。（3）確定管理跨度、規(guī)定崗位的全責(zé)。（4）配備部門的主要管理人員。（5）不斷修正與完善組織結(jié)構(gòu)第三十六頁(yè)，共八十頁(yè)。第三節(jié)幅度與層次每一個(gè)組織的最高主管因受到時(shí)間和精力的限制，需要委托一定數(shù)量的人分擔(dān)其管理工作。委托的結(jié)果是減少了他必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，但與此同時(shí)，也增加了他協(xié)調(diào)受托人之間關(guān)系的工作量。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的。這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。第三十七頁(yè)，共八十頁(yè)。顯然，管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。這與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模一定的條件下，這與管理幅度成反比。管理幅度和層次的這種關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和金字塔形結(jié)構(gòu)形態(tài)。第三十八頁(yè)，共八十頁(yè)。

扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少時(shí)的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。其優(yōu)點(diǎn)主要是：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題，并及時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施；同時(shí)，由于信息傳遞經(jīng)過(guò)的層次少，傳遞過(guò)程中失真的可能性也較??；此外，較大的管理幅度，使主管人員對(duì)下屬不可能控制的過(guò)多過(guò)死，從而有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。但由于過(guò)大的管理幅度也會(huì)帶來(lái)一些局限性：一方面主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；另一方面每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息可能淹沒(méi)了其中最重要、最有價(jià)值的部分，從而可能影響信息的及時(shí)有效的利用等。第三十九頁(yè)，共八十頁(yè)。

金字塔結(jié)構(gòu)又稱錐形結(jié)構(gòu)，其管理幅度小，其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)的研究從每個(gè)下屬那里得到的有限信息，并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)；但過(guò)多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過(guò)的高層太多，使信息在傳遞過(guò)程中失真；同時(shí)，過(guò)多的管理層次，可能使各主管感到自己在組織中的地位相對(duì)渺小，從而影響積極性的發(fā)揮；過(guò)多的管理層次也往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化。以上兩種結(jié)構(gòu)各有千秋，一個(gè)組織究竟采用哪種結(jié)構(gòu)形式為好，必須根據(jù)具體情況而定，使管理跨度和組織層次均衡，以投入產(chǎn)出的效果為依據(jù)來(lái)達(dá)到組織的目標(biāo)。第四十頁(yè)，共八十頁(yè)。一、集權(quán)與分權(quán)的含義

職權(quán)在組織中，是集中還是分散，不是職權(quán)的種類問(wèn)題，而是職權(quán)的大小問(wèn)題。集權(quán)意味著權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的概念，不存在絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)。職權(quán)絕對(duì)分散意味著沒(méi)有上層主管人員；而絕對(duì)的集中則意味著沒(méi)有下層主管人員。實(shí)際上，這兩種組織結(jié)構(gòu)都不存在。有層次的組織結(jié)構(gòu)的建立，就已經(jīng)存在著某種程度的分權(quán)。為使組織結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，還必須確定分權(quán)的程度應(yīng)該是怎樣的。第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)第四十一頁(yè)，共八十頁(yè)。一般說(shuō)來(lái)，集權(quán)或分權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來(lái)確定。

1.決策的數(shù)目基層決策數(shù)目越多，其分權(quán)程度越高；反之，上層決策數(shù)目越多，其集權(quán)程度就越高。

2.決策的重要性及其影響面若較低一級(jí)作出的決策事關(guān)重大，影響面廣，就可認(rèn)為分權(quán)程度較高；相反，如下級(jí)作出的決策無(wú)關(guān)緊要，則集權(quán)程度較高。二、衡量標(biāo)志第四十二頁(yè)，共八十頁(yè)。3.決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁在根本不需要審批決策的情況下，分權(quán)的程度就非常高；在作出決策后還必須呈報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)作出審批的情況下，職權(quán)分散程度就低一些；如果在作出決策前，必須請(qǐng)示上級(jí)，那么分權(quán)的程度就更低一些。此外，較低一級(jí)管理層次在作出決策時(shí)請(qǐng)示的人越少，分權(quán)的程度就越高。第四十三頁(yè)，共八十頁(yè)。三、集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性

分權(quán)的必然性：組織，集體的力量，共同目標(biāo)，內(nèi)部分工，形成組織結(jié)構(gòu)，就要分權(quán)集權(quán)的必然性：代表全體，保持組織行動(dòng)統(tǒng)一性，否則組織解體擅權(quán)、專權(quán)-------過(guò)分集權(quán)失職-------過(guò)分分權(quán)集權(quán)型組織：權(quán)力集中于上層，集權(quán)為主.分權(quán)型組織：上級(jí)只保持少量權(quán)力，分權(quán)為主討論的核心：不是集權(quán)好還是分權(quán)好，而是集權(quán)與分權(quán)的程度，即哪些要集權(quán)哪些該分權(quán)？第四十四頁(yè)，共八十頁(yè)。四、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)集權(quán)分權(quán)優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)，直接控制增加下級(jí)自主性，應(yīng)變能力強(qiáng)缺點(diǎn)高層負(fù)擔(dān)過(guò)重，限制下級(jí)積極性，不利培養(yǎng)人才，應(yīng)變能力差各自為政，協(xié)調(diào)復(fù)雜，需高素質(zhì)人才兩者的平衡：“放得開又管得住”、“收放自如”第四十五頁(yè)，共八十頁(yè)。例子

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)剩还苷?，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵?，也沒(méi)有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說(shuō)：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)?！?/p>

第四十六頁(yè)，共八十頁(yè)。一、職權(quán)的類型職權(quán)是組織中處于某一職位上通過(guò)職位而做出影響他人形為和決策的能力。同職權(quán)共存的是職責(zé)，職責(zé)是某項(xiàng)職位應(yīng)該完成的某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通就是通過(guò)職權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。通過(guò)職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)，使下級(jí)按指令行事，上級(jí)得到及時(shí)反饋的信息，作出合理決策，進(jìn)行有效控制。組織內(nèi)的職權(quán)有三種類型：直線職權(quán)，職能職權(quán)，參謀職權(quán)。第五節(jié)組織職權(quán)第四十七頁(yè)，共八十頁(yè)。1.直線職權(quán)直線職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說(shuō)的指揮權(quán)。每一管理層的主管人員都應(yīng)具有這種職權(quán)，只不過(guò)每一管理層次的功能不同，其職權(quán)的大小、范圍不同而已。例如廠長(zhǎng)對(duì)車間主任擁有直線職權(quán)，車間主任對(duì)班組長(zhǎng)有直線職權(quán)。這樣從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一個(gè)權(quán)力線，這條權(quán)力線被稱之為指揮鏈或指揮系統(tǒng)，在這條權(quán)力線中，權(quán)力的指向由上到下，由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權(quán)，故指揮鏈又叫層次鏈。第四十八頁(yè)，共八十頁(yè)。2.職能職權(quán)職能職權(quán)是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部門權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來(lái)行使的。由于主管人員缺乏某些方面的專業(yè)知識(shí)，以及存在著對(duì)方針政策有不同解釋的問(wèn)題等。主管人員為改善管理的效率，而將一部分職權(quán)授予參謀人員或另外一個(gè)部門的主管人員，這部分職權(quán)就稱為職能職權(quán)。職能職權(quán)可能由直線業(yè)務(wù)部門或參謀部門的負(fù)責(zé)人來(lái)行使，不過(guò)更多的情況是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人行使，因?yàn)檫@些部門都是由一些職能管理專家組成的。

第四十九頁(yè)，共八十頁(yè)。3.參謀職權(quán)參謀職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。參謀的形式有個(gè)人與專業(yè)之分。前者是參謀人員，參謀人員是直線人員的咨詢?nèi)藛T，他協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)。專業(yè)參謀，常常為一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)或部門，就是一般所謂的“智囊團(tuán)”或“顧問(wèn)班子”。專業(yè)參謀部門的出現(xiàn)，是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚集了一些專家，運(yùn)用集體智慧，協(xié)助直線主管進(jìn)行工作。第五十頁(yè)，共八十頁(yè)。二、處理好三種職權(quán)的關(guān)系直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，而職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。在管理工作中，應(yīng)處理好這三種職權(quán)之間的關(guān)系。第五十一頁(yè)，共八十頁(yè)。1.注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用從直線與參謀的關(guān)系看，參謀是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。參謀主要為決策者提供必要的信息咨詢等一系列服務(wù)工作。發(fā)揮參謀作用時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議，參謀人員多是某一方面的專家，應(yīng)讓他們根據(jù)客觀情況提建議，而不應(yīng)該左右他們的建議；直線主管不為參謀左右，參謀應(yīng)多謀，直線應(yīng)善斷。直線主管可廣泛聽取參謀的意見(jiàn)，但要切記，直線主管是決策者。第五十二頁(yè)，共八十頁(yè)。2.適當(dāng)限制職能職權(quán)職能職權(quán)的出現(xiàn)是為了有效地實(shí)施管理，但也帶來(lái)了多頭領(lǐng)導(dǎo)，所以有效地使用職能職權(quán)在于正確地權(quán)衡這種“得”與“失”。一般認(rèn)為，限制職能職權(quán)的使用所得常常大于所失。限制職能職權(quán)的使用，其一要限制其使用范圍。職能職權(quán)的使用常限于解決“如何做”，“何時(shí)做”等方面的問(wèn)題。如果擴(kuò)大到“在哪做”、“誰(shuí)來(lái)做”、“做什么”等方面的問(wèn)題時(shí)，就會(huì)取消直線主管的工作。其二要限制級(jí)別。職能職權(quán)不應(yīng)越過(guò)上級(jí)下屬的第一級(jí)，例如財(cái)務(wù)科長(zhǎng)或人事科長(zhǎng)不應(yīng)越過(guò)車間主任等。職能職權(quán)應(yīng)當(dāng)在組織中關(guān)系最接近的那一級(jí)。第五十三頁(yè)，共八十頁(yè)。所謂部門化就是將組織中的工作活動(dòng)按一定的邏輯安排，歸并為若干個(gè)管理單位或部門。組織內(nèi)類似的活動(dòng)應(yīng)放在同一領(lǐng)導(dǎo)之下，以減少摩擦，提高效率。部門劃分的標(biāo)志有：人數(shù)、時(shí)間、職能、地域、產(chǎn)品、顧客、市場(chǎng)定向、生產(chǎn)過(guò)程、服務(wù)方向等。一個(gè)組織中不一定只使用單一劃分部門方法，只要哪一種部門化方法最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)就選擇哪一種方法。大多數(shù)組織均需要應(yīng)用多種不同基礎(chǔ)的部門化，劃分的部門需要注意上下、左右的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。第六節(jié)組織部門化第五十四頁(yè)，共八十頁(yè)。1、職能部門化2、區(qū)域部門化3、產(chǎn)品部門化4、過(guò)程部門化第五十五頁(yè)，共八十頁(yè)。第七節(jié)組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則一、設(shè)計(jì)依據(jù)管理職務(wù)及其結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是為了合理組織管理人員的勞動(dòng)。而需要管理的組織活動(dòng)總是在一定的環(huán)境中利用一定的技術(shù)條件，并在組織總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行的。

第五十六頁(yè)，共八十頁(yè)。1.戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇戰(zhàn)略的需要。適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)，為戰(zhàn)略的事實(shí)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供了必要的前提。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇的總稱。為實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)，組織可以在多種戰(zhàn)略中進(jìn)行挑選。戰(zhàn)略選擇不同，在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)地改變會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、各部門與之物在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。第五十七頁(yè)，共八十頁(yè)。2．環(huán)境任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，鑒于組織與環(huán)境的相互作用，從管理角度看，環(huán)境對(duì)組織的作用主要體現(xiàn)在環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)與行為的影響上。具體說(shuō)來(lái)，其影響可以概括為如下三個(gè)方面。

（1）環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。組織是社會(huì)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，組織外部存在的其他子系統(tǒng)與組織必然產(chǎn)生一定的關(guān)聯(lián)，而且各子系統(tǒng)構(gòu)成的社會(huì)大系統(tǒng)的各種構(gòu)成要素與要素作用決定了各子系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行。這說(shuō)明，從系統(tǒng)論觀點(diǎn)看，環(huán)境對(duì)組織的結(jié)構(gòu)作用實(shí)為系統(tǒng)中的關(guān)聯(lián)作用，其作用結(jié)果體現(xiàn)在組織構(gòu)成、部門、運(yùn)行模式和管理結(jié)構(gòu)等方面。第五十八頁(yè)，共八十頁(yè)。（2）環(huán)境對(duì)組織關(guān)系的影響。環(huán)境對(duì)組織關(guān)系的影響主要是對(duì)組織各部門關(guān)系的影響。（3）環(huán)境對(duì)組織變革的影響。環(huán)境對(duì)組織變革的影響主要是環(huán)境的變化對(duì)組織的作用。從管理角度看，環(huán)境的穩(wěn)定與否，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求也是不一樣的。穩(wěn)定環(huán)境中的管理，要求設(shè)計(jì)出“機(jī)械式”的組織管理結(jié)構(gòu)，其中管理部門與人員的職責(zé)界限分明，工作內(nèi)容和程序相對(duì)穩(wěn)定，等級(jí)結(jié)構(gòu)嚴(yán)密。多變的環(huán)境則要求組織結(jié)構(gòu)靈活，采用“有機(jī)式”的組織管理結(jié)構(gòu)，其中各部門的責(zé)權(quán)關(guān)系、工作內(nèi)容和范圍需要經(jīng)常作出適應(yīng)性調(diào)整，這時(shí)的組織等級(jí)關(guān)系不甚嚴(yán)密，組織設(shè)計(jì)中強(qiáng)調(diào)的是橫向溝通和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，而不是縱向的等級(jí)控制。第五十九頁(yè)，共八十頁(yè)。3．技術(shù)

組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的物質(zhì)手段來(lái)進(jìn)行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求。

技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，最明顯的可能是作為經(jīng)濟(jì)組織的企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)最基本特點(diǎn)是在生產(chǎn)過(guò)程廣泛使用了先進(jìn)的技術(shù)和機(jī)器設(shè)備。第六十頁(yè)，共八十頁(yè)。4．組織規(guī)模及所處發(fā)展階段規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)不容忽視的因素：適用于今在某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)不可能也適用于在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上從事警用活動(dòng)的巨型跨國(guó)公司。美國(guó)學(xué)者托馬斯·凱倫（J．ThomasCannon）提出了組織規(guī)模發(fā)展的五階段結(jié)構(gòu)理論，認(rèn)為組織在發(fā)展過(guò)程中要經(jīng)歷創(chuàng)立、職能發(fā)展、分權(quán)、參謀激增和再集權(quán)階段；在不同的發(fā)展階段，要求有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。第六十一頁(yè)，共八十頁(yè)。（1）創(chuàng)業(yè)階段。組織創(chuàng)業(yè)階段的決策和日常管理往往由最高管理者直接作出，在組織結(jié)構(gòu)上要求簡(jiǎn)單、精練，管理職能的發(fā)揮重在決策和協(xié)調(diào)、指揮，這一需求決定了相對(duì)簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（2）職能發(fā)展階段。隨著組織活動(dòng)的開展和專門化管理職能的形成，這一階段的管理逐漸正規(guī)化、體系化，要求以最高決策者、管理者為中心設(shè)置體系化的職能管理部門，以提高組織運(yùn)行的效率與效益。（3）分權(quán)階段。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織成員的工作日趨復(fù)雜，為了有效地解決日益增多的管理問(wèn)題，需要采用分權(quán)的方法來(lái)對(duì)付職能結(jié)構(gòu)引發(fā)的諸多矛盾，組織結(jié)構(gòu)逐漸向以事業(yè)部為基礎(chǔ)，事業(yè)部與職能部門管理相結(jié)合的模式轉(zhuǎn)變。第六十二頁(yè)，共八十頁(yè)。（4）參謀激增階段。為了適應(yīng)愈來(lái)愈大的規(guī)模管理需要，為了保證決策的科學(xué)性和有效性，各層次管理部門（特別是高層管理部門）往往增設(shè)了一些參謀崗位，以此形成對(duì)組織決策的支撐，這一變化在組織結(jié)構(gòu)上便是權(quán)力知識(shí)化管理體制。（5）再集權(quán)階段。分權(quán)與參謀激增解決了組織發(fā)展中的專業(yè)化、知識(shí)化管理問(wèn)題，然而也產(chǎn)生了管理分散問(wèn)題，促使組織的決策權(quán)力再一次集中。新的權(quán)力集中是一種高水平的集中，它體現(xiàn)了以分權(quán)、權(quán)力知識(shí)化為基礎(chǔ)的新的集中決策權(quán)的管理結(jié)構(gòu)形態(tài)。第六十三頁(yè)，共八十頁(yè)。因事設(shè)職的原則。要保證“事事有人做”，同時(shí)也要考慮人的因素，要保證“有能力的人有機(jī)會(huì)做他們真正勝任的工作”。管理幅度原則。在組織管理中，從分析影響管理幅度的權(quán)變因素出發(fā)，根據(jù)組織目標(biāo)確定適當(dāng)?shù)墓芾矸?。管理幅度的影響因素包括組織性質(zhì)、組織層級(jí)、人員素質(zhì)、組織條件和組織環(huán)境等方面因素。二、設(shè)計(jì)原則第六十四頁(yè)，共八十頁(yè)。權(quán)責(zé)對(duì)等的原則。職權(quán)，是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對(duì)應(yīng)的是職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。權(quán)小于責(zé)，任務(wù)無(wú)法完成；權(quán)大于責(zé)，會(huì)導(dǎo)致權(quán)力濫用。命令統(tǒng)一的原則。組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)員工應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接匯報(bào)工作。如果一個(gè)下屬同時(shí)接受兩個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)，往往會(huì)造成工作的混亂。二、設(shè)計(jì)原則第六十五頁(yè)，共八十頁(yè)。第八節(jié)正式組織與非正式組織

一、非正式組織的產(chǎn)生正式組織是指為了有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)成員的職位、人物、責(zé)任、權(quán)力及其相互關(guān)系進(jìn)行明確規(guī)定和劃分而形成的組織體系。非正式組織是與正式組織相對(duì)而言的，是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。第六十六頁(yè)，共八十頁(yè)。第六十七頁(yè)，共八十頁(yè)。第六十八頁(yè)，共八十頁(yè)。第六十九頁(yè)，共八十頁(yè)。第七十頁(yè)，共八十頁(yè)。第七十一頁(yè)，共八十頁(yè)。第七十二頁(yè)，共八十頁(yè)。第九節(jié)組織變革及其影響因素

一、概念和作用組織變革對(duì)組織生存和發(fā)展具有重大的影響作用。通過(guò)組織變革，組織的目標(biāo)更加明確，組織成員的認(rèn)可和滿意度提高，組織更加符合發(fā)展的要求；組織的任務(wù)以及