沃瑪特連鎖店案例分析

Wal-MartStoresInc戰(zhàn)略分析

指導(dǎo)教師：王利平小組人員：黃一凡李德剛陳靜王海波景嚴(yán)第一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議第二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。背景資料介紹1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開(kāi)辦第一家沃爾瑪百貨商店1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心1972年沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市(紐約證券交易所代碼：WMT)第三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。1983年在俄克拉荷馬州的中西部市開(kāi)設(shè)了第一家山姆會(huì)員商店1988年首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在密蘇里州的華盛頓開(kāi)業(yè)1990年沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商1991年向海外進(jìn)軍，墨西哥城sam俱樂(lè)部1992年山姆·沃爾頓獲得由美國(guó)總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章，這是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。1997年沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票第四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。2001年沃爾瑪在全球設(shè)立24個(gè)采購(gòu)點(diǎn)，將全球采購(gòu)總部由香港搬到深圳。2002年停止采購(gòu)?fù)獍赇N售額1900億美元的商品全部交給深圳這個(gè)全球采購(gòu)總部及所屬的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)。開(kāi)始進(jìn)軍龐大的日本市場(chǎng)。將收購(gòu)日本第五大連鎖超市西友百貨公司（SeiyuLtd）最高2/3的股權(quán)。第五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議第六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略第七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型戰(zhàn)略目標(biāo)范圍價(jià)格比其他企業(yè)低差異性被顧客認(rèn)同成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略把人、財(cái)、物資源集中投入特定市場(chǎng)以爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

價(jià)格——集中

差別化——集中在特定市場(chǎng)建立價(jià)格優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略特定市場(chǎng)建立差別化優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略以整個(gè)企業(yè)的廣泛市場(chǎng)為目標(biāo)，采取低價(jià)策略，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢(shì)整個(gè)產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo)第八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

——全面成本領(lǐng)先

連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運(yùn)用于商業(yè)，努力實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（商品、服務(wù)、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購(gòu)、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購(gòu)、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等）和單純化（使各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位的商業(yè)活動(dòng)盡可能簡(jiǎn)單和規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)等因素對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響），從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。第九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。投資低價(jià)格策略借規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低價(jià)格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢(shì)維持市場(chǎng)占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)第十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略第十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。●收縮出售/剝離扭轉(zhuǎn)俘虜公司破產(chǎn)/清算●成長(zhǎng)集中縱向成長(zhǎng)橫向成長(zhǎng)多元化同心離心●穩(wěn)定暫停/謹(jǐn)慎前進(jìn)無(wú)變 利潤(rùn)公司方向戰(zhàn)略第十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。方向戰(zhàn)略

——集中于一個(gè)產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略美國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的歷史機(jī)遇：

20世紀(jì)50年代的制造業(yè)雄霸天下；90年代的服務(wù)業(yè)獨(dú)占鰲頭；1955-1995年《財(cái)富》全美500強(qiáng)是制造業(yè)一統(tǒng)天下，根本沒(méi)有服務(wù)業(yè)公司的影子。如今前100位中，有2／3來(lái)自于服務(wù)行業(yè)。零售業(yè)對(duì)美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的貢獻(xiàn)率高達(dá)23％。

“現(xiàn)代流通革命”的兩大標(biāo)志：連鎖經(jīng)營(yíng)和超級(jí)市場(chǎng)第十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略第十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。職能戰(zhàn)略

——核心能力沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?/p>

良好的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。薄利多銷；顧客滿意；不斷創(chuàng)新，追求卓越；尊重個(gè)人；注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；第十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。薄利多銷定位在中低收入群；“只賺可賺利潤(rùn)的一半，用另一半吸引多出3倍的顧客”的經(jīng)營(yíng)理念;EveryDayLowPrice；“永遠(yuǎn)比對(duì)手節(jié)約”；第十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。顧客滿意“顧客就是老板”ServicetoOurCustomersExceedingCustomerExpectations“永遠(yuǎn)提供超出顧客預(yù)期的服務(wù)”第十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。不斷創(chuàng)新，追求卓越StriveforExcellenceSwimupstream尊重個(gè)人RespectfortheIndividual注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

第十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。職能戰(zhàn)略

——營(yíng)銷戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的兩種運(yùn)作方式：1、推動(dòng)式。以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后從分銷商逐級(jí)推向顧客。2、拉動(dòng)式。沃爾瑪采用拉動(dòng)式供應(yīng)鏈，以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力。整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，反應(yīng)敏捷。第十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。職能戰(zhàn)略

——財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

——運(yùn)作戰(zhàn)略

——人力資源戰(zhàn)略

——研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

——信息系統(tǒng)戰(zhàn)略第二十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議第二十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪如何實(shí)施“核心能力”？薄利多銷EDLP，Rollback，SpecialBuy繞開(kāi)中間商，直接從工廠進(jìn)貨。從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低2－6％，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。第二十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。采取獨(dú)特的省錢之道降低費(fèi)用。盡量節(jié)約用于新商店，商店改造、以及商店的附屬裝置的資本支出。例：現(xiàn)任董事長(zhǎng)的辦公室只有12平方米左右而且陳設(shè)十分簡(jiǎn)單，公司總裁辦公室也不到20平方米。例：“2001年沃爾瑪”中國(guó)年會(huì)。來(lái)自全國(guó)各地經(jīng)理級(jí)以上的代表所住的，只不過(guò)是某某招待所而已，雖然能夠洗澡，但沒(méi)有星級(jí)。在企業(yè)信息化系統(tǒng)支持下的出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力第二十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。70年代開(kāi)始建立中心輻射式商品流通體系。第一間配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給４個(gè)州的32間商場(chǎng)，集中處理公司所銷商品的40％。現(xiàn)在，沃爾瑪配送中心分別服務(wù)于美國(guó)18個(gè)州約2500間商場(chǎng)，配送中心約占地10萬(wàn)平方米。在國(guó)內(nèi)共有近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不停地作業(yè)。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億公里。

第二十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。

六種形式的配送中心1、“干貨”配送中心。將供貨商送來(lái)的商品分類、貼標(biāo)、分送到各百貨商店。目前這種形式的配送中心數(shù)量最多。2、食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。3、山姆會(huì)員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會(huì)員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其它業(yè)態(tài)不同，使用獨(dú)立的配送中心。第二十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。4、服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其它配送中心。5、進(jìn)口商品配送中心，為整個(gè)公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其它配送中心。6、退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。第二十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪如何實(shí)施“核心能力”？顧客滿意“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如有疑問(wèn)，請(qǐng)參照第一條。”TenFootRule“十英尺態(tài)度”：“我鄭重承諾并宣布，對(duì)于在我十英尺范圍內(nèi)的每一個(gè)顧客，我都將微笑地注視著他們，并與他們打招呼，就象薩姆幫助我一樣?！薄罢?qǐng)對(duì)顧客露出你的八顆牙?！钡诙唔?yè)，共一百一十三頁(yè)。店鋪內(nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了使顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情；收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬；在美國(guó)，只要是從沃爾瑪購(gòu)買的商品，無(wú)需任何理由，甚至沒(méi)有收據(jù)，沃爾瑪都無(wú)條件受理退款。顧客可以一個(gè)月內(nèi)退貨，并拿回全部貨款。每周都對(duì)顧客期望和反映調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過(guò)直接調(diào)查收集到的顧客期望即時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境。

第二十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購(gòu)物勞頓之余以休閑的享受。免費(fèi)咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購(gòu)買帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。送貨服務(wù)。一次購(gòu)物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收取廉價(jià)的費(fèi)用。第二十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。日落原則（SundownRule）。指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對(duì)于顧客的服務(wù)要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，絕不延遲。供應(yīng)商把商品送到配送中心后，公司的檢驗(yàn)部門運(yùn)用多種技術(shù)手段，對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)。在銷售食品時(shí)從保質(zhì)期結(jié)束的前一天開(kāi)始降價(jià)30％銷售，保質(zhì)期到這當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。第三十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪如何實(shí)施“核心能力”？不斷創(chuàng)新，追求卓越技術(shù)創(chuàng)新：例：先行對(duì)零售信息系統(tǒng)進(jìn)行了非常積極的投資。最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨(1969年)，最早使用條形碼(1980年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用無(wú)線掃描槍(1988年)。管理創(chuàng)新：例：在海外實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)。例：不斷探索新零售模式，以適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化的需求。第三十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪如何實(shí)施“核心能力”？尊重個(gè)人沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”（associate）。雖然各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。把職員當(dāng)作合作伙伴，與他們共同承擔(dān)公司的好與壞，促使他們努力地超越他人。第三十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪如何實(shí)施“核心能力”？注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益沃爾瑪通過(guò)建立忠誠(chéng)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與供應(yīng)商做到相互尊重，并且結(jié)成互惠的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系。根據(jù)市場(chǎng)選擇商品。直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。因此，沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開(kāi)始熱銷這款產(chǎn)品了。第三十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。例：在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔(P＆G)公司是很強(qiáng)硬的。當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒(méi)有反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔?lái)改善雙方的業(yè)績(jī)。第三十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。例：沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行。美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。例：家樂(lè)福采取的方式。從供貨商手里找錢，如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等。第三十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪如何實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略？“反向擴(kuò)張”戰(zhàn)略。“農(nóng)村包圍城市”。大多數(shù)連鎖銷售商在試圖滲透到人口較少的市場(chǎng)之前，總是選擇進(jìn)入特大城市的中心商業(yè)區(qū)。而沃爾瑪總是選擇幾個(gè)地理區(qū)域的結(jié)合部進(jìn)行擴(kuò)張，在進(jìn)入新的領(lǐng)域之前，盡量地滿足已有的各個(gè)市場(chǎng)的需求。第三十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。四種零售業(yè)態(tài)（1）沃爾瑪平價(jià)商場(chǎng)起始時(shí)間：1962年40,000——125,000平方英尺（相當(dāng)于2個(gè)足球場(chǎng)大）；店員150人；80,000種不同商品.向顧客提供各種質(zhì)量上乘的服務(wù)和商品，以及非常舒適方便的購(gòu)物環(huán)境。商店有干凈、寬敞、照明非常好的走道，貨架上陳列著各種各樣的優(yōu)質(zhì)商品。第三十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。（2）沃爾瑪超級(jí)市場(chǎng)起始時(shí)間：1988年24小時(shí)營(yíng)業(yè)，109,000——230,000平方英尺；店員350人；100,000種不同商品；30,000食品類產(chǎn)品。第三十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。（3）山姆會(huì)員店members-onlywarehouseclub起始時(shí)間：1983；110,000——130,000平方英尺；店員125人；4,000種不同商品名義會(huì)員費(fèi)(30美元/年，商行；35美元/年，個(gè)人）可以以最優(yōu)的價(jià)格買到一般不可取代的商品。主要向顧客提供紙張、家具、電腦、雜物、服裝、電視機(jī)等商品。廣告語(yǔ)：“我們的商店就是你們的商店。”第三十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。（4）NeighborhoodMarket(“街區(qū)市場(chǎng)”)起始時(shí)間：1998，42,000——55,000平方英尺，店員80-100；28,000種商品；提供醫(yī)藥類商品和一般雜貨，提供蔬菜、熟食、鮮肉、牛奶類以及其他商品，還提供美容、照相、曬相、服務(wù)以及文具、廚具、家用化學(xué)品。第四十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪注重公眾形象例1、“買美國(guó)商品”政策；廣告語(yǔ)：“在任何時(shí)候我們都要盡可能地購(gòu)銷美國(guó)的產(chǎn)品，相信你們也同樣能做到?！崩?、環(huán)保政策。在1989年，沃瑪特成了第一個(gè)主要的發(fā)起環(huán)保運(yùn)動(dòng)的零售商。第四十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。例3、沃爾瑪?shù)膶?duì)外聲明AnimalWelfare：Wal-MartsupportstheanimalwelfareguidelinesreleasedbytheFoodMarketingInstitute(FMI).AmericanFlag：wedisplaytheflagatallWal-MartstoresandSupercenters.Case-ReadyMeat：Withcase-readyfreshmeat,productswillarriveinWal-MartSupercentersalreadypackagedandreadyforourcustomers.ConflictDiamonds：Westronglybelievethatpurchasingandselling"conflictdiamonds"-thatis,diamondsusedtofundcivilwarsinnumerouscountries-isadirectviolationofourethicalpolicies.RevisiontoGunPolicy-June2002.：NICSHiringOlderWorkers第四十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。PlanBandPreven：Wal-MartdoesnotsellPlanBorPreven,twoprescriptionsknownasmorning-afterpills.RVParking：permitsrecreational-vehicle(RV)parkingonourstorelots,asweareable.免費(fèi)停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。Solicitation：不誘引顧客購(gòu)買StickeredMusic：沃爾瑪不采購(gòu)需要在父母指導(dǎo)下兒童才可以使用的音樂(lè)。VideoGames：投資超過(guò)300萬(wàn)美元來(lái)培訓(xùn)顧客使用視頻產(chǎn)品的分級(jí)系統(tǒng)；限制商品向17歲以下青少年銷售。SweatshopAllegations：要求供應(yīng)商的行為合法和符合社會(huì)道德。每周檢查的工廠超過(guò)200家。第四十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。例4:1996年，沃爾瑪在深圳開(kāi)設(shè)第一家購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店，引起當(dāng)?shù)貥I(yè)界一片震動(dòng)，“狼來(lái)了”的呼聲不絕于耳。當(dāng)時(shí)有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。為避免樹(shù)敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開(kāi)業(yè)前幾次將商品價(jià)格上調(diào)。因此，近幾年，多數(shù)人看到的是一個(gè)并不可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時(shí)起步的萬(wàn)佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜。第四十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第四十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第四十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪如何實(shí)施運(yùn)作戰(zhàn)略？穩(wěn)健發(fā)展在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營(yíng)業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點(diǎn)建立配送中心。在地點(diǎn)上，采用以壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后再向下一個(gè)鄰近地區(qū)進(jìn)攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個(gè)左右的分店的策略。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻保持其銷售額上的優(yōu)勢(shì)和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖地位。在跨國(guó)業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的，海外投資相當(dāng)穩(wěn)健。第四十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。不斷開(kāi)發(fā)公司自有品牌。沃爾瑪公司除了通過(guò)訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場(chǎng)和消費(fèi)信息以外，還不斷開(kāi)發(fā)公司自有品牌，即由沃爾瑪公司向供貨商提出商品性能、質(zhì)量、外形等要求，使用沃爾瑪公司確定的商標(biāo)或品牌，在沃爾瑪公司的連鎖店中銷售。第四十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪如何實(shí)施人力資源戰(zhàn)略？人力資源政策的基點(diǎn)：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。”在總體決策過(guò)程中，盡量吸納不同層次的員工參與其中。公司向員工征求建議的態(tài)度十分誠(chéng)懇，并且?guī)缀趺恳粭l合理化的建議都得以試用。第四十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪?shù)膯T工福利政策CompetitivewagesProfitsharingA401(k)planStockownership/stockloanprogramPaidvacationandholidaysAdiscountcardMedicalanddentalcoverageLifeinsuranceAccidentaldeathanddismembermentcoverageShort-andlong-termdisabilityinsuranceFreeconfidentialprofessionalcounselingandassistanceScholarshipbonusesChild-carediscounts第五十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)。TheWal-MartCheer：GivemeaW!GivemeanA!GivemeanL!GivemeaSquiggly!GivemeanM!GivemeanA!GivemeanR!GivemeaT!What'sthatspell?Wal-Mart!Who'snumberone?TheCustomer!Always!總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。第五十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。培訓(xùn)體系健全。1、公司成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。2、從入職前到入職后的培訓(xùn)內(nèi)容相當(dāng)完善。例如：中國(guó)員工入職前的培訓(xùn)量一般都不少于３個(gè)月。例如：交叉培訓(xùn)，在內(nèi)部建立“飛鷹行動(dòng)”計(jì)劃。讓所有管理層接受收銀培訓(xùn)，確保在任何需要的時(shí)候都能放下手中的活，在第一時(shí)間飛到前臺(tái)，上崗收銀。第五十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制。公司總部下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理著購(gòu)物廣場(chǎng)（含折扣店）、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個(gè)商店管理事業(yè)部，通過(guò)事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接對(duì)店鋪的選址、開(kāi)辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。第五十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪如何實(shí)施信息系統(tǒng)戰(zhàn)略？80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4(2400萬(wàn)美元)購(gòu)買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。沃爾瑪先后花費(fèi)６億多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)。在其總部的信息中心，1.2萬(wàn)平米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200多個(gè)。最近，沃爾瑪選擇IBM為供應(yīng)商建立基于Web的EDI系統(tǒng)。第五十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第五十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議第五十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面顧客滿意度方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)第五十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。

1988年銷售收入（百萬(wàn)）分銷成本（百萬(wàn)）分銷成本占銷售收入百分比西爾斯$30256$25135.0%凱馬特273019563.5%沃爾瑪206492631.3%美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士對(duì)美國(guó)零售企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)第五十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。商品

沃爾瑪

AEON

可口可樂(lè)（355毫升）

1.6元

1.9元

百威（355毫升）

17.6元

21.0元

花王洗衣粉（1.5kg）

29.0元

30.5元

2002年5月13日美國(guó)《商業(yè)周刊》：瑞銀華寶有限公司的經(jīng)濟(jì)學(xué)家列舉最近的調(diào)查報(bào)告表明，在沃爾瑪?shù)馁?gòu)物中心與傳統(tǒng)的超市連鎖店展開(kāi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的一些地方，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的食品雜貨價(jià)格要比沃爾瑪公司高27%－39%，且沃爾瑪公司的存在還迫使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低價(jià)格，即價(jià)格比沒(méi)有沃爾瑪公司網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)大約低13%。第五十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的10.6%，沃爾瑪則只占到0.4%。2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務(wù)費(fèi)用在銷售費(fèi)用中的比例是22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。第六十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面顧客滿意度方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)第六十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪?shù)耐馓?hào)：ALearningCompany(不斷學(xué)習(xí)的公司）四種零售業(yè)態(tài)的效果。例：超級(jí)市場(chǎng)。滿足一站式購(gòu)物的需求。與平價(jià)商場(chǎng)最大的區(qū)別，在于超級(jí)市場(chǎng)可以在同一個(gè)地方同時(shí)賣雜貨與其他商品，而且價(jià)格低廉。除一般商品外，超級(jí)市場(chǎng)還賣面包、肉類、蔬菜、牛奶以及冷凍商品，另外還賣特色商品，提供特色服務(wù)，如汽車修理、發(fā)稿件、發(fā)廊、照相、銀行、職業(yè)介紹所等。第六十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。例：“山姆會(huì)員店”，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，沒(méi)有柜臺(tái)，所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒(méi)有多少利潤(rùn)，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對(duì)手無(wú)可奈何，“山姆會(huì)員店”光是營(yíng)業(yè)額就超過(guò)了100多億。迎合了小商店對(duì)于日用品的需求，并且還為內(nèi)部使用供應(yīng)商品。第六十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。本土化經(jīng)營(yíng)。例：96年，沃爾瑪剛來(lái)中國(guó)時(shí)，員工都是美國(guó)人，現(xiàn)在1.2萬(wàn)名在華員工中，只有10名美國(guó)人。

第六十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面顧客滿意度方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)第六十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。整個(gè)公司銷售商品的85％由配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約50－65％的商品集中配送，凱馬特只有５％。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過(guò)配送中心對(duì)貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭。與中央采購(gòu)體系相配合，可以達(dá)到cross-docking(“交叉裝卸法”,庫(kù)存不超過(guò)一天)、milkrun(配貨滿足第二天的需求，即完全在車上配貨)，高一級(jí)的物流層次———trackingsystem(全程跟蹤系統(tǒng))。第六十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面顧客滿意度方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)第六十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。全球4000多家門店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在１小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。第六十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面顧客滿意度方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)第六十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。例：寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。寶潔公司對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)各商家的供貨價(jià)格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國(guó)寶潔總部取得可觀的采購(gòu)傭金。第七十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面顧客滿意度和社會(huì)公眾方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)第七十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。TheNewYorkTimessaidapluralityofAmericanschoseWal-Martastheirfavoritestore.58percentofchildren8to18declaredWal-Martastheirfavoriteplacetoshopforclothes.Harris,theworldwideresearchfirm,releasedthelistinJanuary2002。ThestudyplacedWal-Martthirdin“socialresponsibility”behindJohnson&JohnsonandCoca-Cola。FinancialTimes‘："MostRespectedintheWorld"list.DiscountStoreNews："RetaileroftheCentury"2001年在《財(cái)富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3FORTUNEmagazine：the“100BestCompaniesToWorkFor”第七十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面顧客滿意度和社會(huì)公眾方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)第七十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)數(shù)據(jù)1960年

1970年

1980年

1990年

1994年

1999年2000年2001年2002年銷售收入（美元）140萬(wàn)3100萬(wàn)12億260億670億1376億1650億1913.29億2178億凈利潤(rùn)（美元）11.2萬(wàn)120萬(wàn)

4100萬(wàn)10億23億44.3億53.77億62.95億66.71億商店數(shù)量

932276152821363603399641894414第七十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第七十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第七十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第七十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第七十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。成本價(jià)格方面創(chuàng)新方面物流管理方面信息化建設(shè)方面與供應(yīng)商關(guān)系方面顧客滿意度和社會(huì)公眾方面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)其他數(shù)據(jù)第七十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。股票價(jià)格年均增長(zhǎng)率高達(dá)27％；整個(gè)80年代，銷售額年均增長(zhǎng)速度在20％以上。全美投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，投資回報(bào)率為46%，即使在1991年不景氣時(shí)期也達(dá)32%。近年來(lái)一直雄踞世界500強(qiáng)前10名之列。1979年，完成10億美元的銷售需要一年，到1993年，只需一周，而到2001年，只需一天。第八十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。In2002,Wal-MartbecameNo.1ontheFORTUNE500list。2189.12億美元的銷售收入。年銷售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和。在《華爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)選的全球100家最高市值上市公司中，去年位居第六的沃爾瑪今年列第三，市值高達(dá)2177億美元。是世界第二大零售商家樂(lè)福的大約四倍。在2002年2月，最新的美國(guó)福布斯全球富豪排行榜中，沃爾瑪公司有五位家族成員占據(jù)了前十名的位置,財(cái)富總和是1029億美元。第八十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)質(zhì)量好價(jià)格低服務(wù)好社會(huì)形象好連鎖經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)成本低物流配送與供應(yīng)商的良好關(guān)系反向擴(kuò)張不斷創(chuàng)新逆流而上注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益尊重個(gè)人店堂設(shè)計(jì)十英尺態(tài)度員工滿意為顧客服務(wù)人力資源政策追求卓越嚴(yán)格檢驗(yàn)穩(wěn)健發(fā)展四種業(yè)態(tài)參與上游生產(chǎn)計(jì)劃收集意見(jiàn)第八十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實(shí)施效果沃爾瑪?shù)男蝿?shì)分析策略與建議第八十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化企業(yè)實(shí)力信息化建設(shè)成本優(yōu)勢(shì)服務(wù)與供應(yīng)商的關(guān)系第八十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。劣勢(shì)沃爾瑪海外業(yè)務(wù)比較薄弱。2001年沃爾瑪?shù)匿N售額中約有16.3％來(lái)自國(guó)外零售店。來(lái)自國(guó)外的利潤(rùn)為14.6億美元，占總銷售利潤(rùn)的14.2%。1、海外發(fā)展歷史較短。91年2、覆蓋國(guó)家和地區(qū)較少。

第八十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。1991年沃爾瑪商店在墨西哥城開(kāi)業(yè)，開(kāi)始進(jìn)入海外市場(chǎng)1992年沃爾瑪進(jìn)入波多黎各1994年在加拿大收購(gòu)了122家Woolco商店1995年進(jìn)入阿根廷和巴西1996年通過(guò)成立合資公司進(jìn)入中國(guó)1998年收購(gòu)21家Wertkauf，進(jìn)入德國(guó)1998年通過(guò)成立合資公司，進(jìn)入韓國(guó)1999年收購(gòu)了ASDA集團(tuán)公司(有229家店)，進(jìn)入英國(guó)第八十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。第八十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。截止2002年9月：海外1,227unitsMexico(587)PuertoRico(19)Canada(201)Argentina(11)Brazil(22)China(22)Korea(14)Germany(95)UnitedKingdom(256)3、沃爾瑪在海外開(kāi)展的并不順利。第八十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。例1：德國(guó)市場(chǎng)沃爾瑪進(jìn)軍德國(guó)之前，德國(guó)已經(jīng)有了具有相當(dāng)氣候的“打折店”，使沃爾瑪在價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)并不明顯。加上德國(guó)十分嚴(yán)格的勞動(dòng)法和勢(shì)力強(qiáng)大的工會(huì)組織，使沃爾瑪無(wú)法通過(guò)降低雇員工資來(lái)減少成本。反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法又禁止它以低于進(jìn)貨時(shí)的價(jià)格出售商品。沃爾瑪在德國(guó)終于陷入困境，動(dòng)彈不得。第八十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。例2：中國(guó)市場(chǎng)沃爾瑪最早希望進(jìn)入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后移師深圳。這一移師從戰(zhàn)略上說(shuō)使沃爾瑪失去了一個(gè)中國(guó)最大的城市市場(chǎng)，因?yàn)閺牡赜蛭恢蒙险f(shuō)，上海是最容易進(jìn)行中路突破（長(zhǎng)江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時(shí)，南方地區(qū)多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實(shí)力上很難配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局。2001年，沃爾瑪計(jì)劃當(dāng)年新開(kāi)8家分店，結(jié)果也成了水中花。01年底廣東東莞沃爾瑪銷售“地下食品”被依法查處。迄今沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)虧損。第九十頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)效果不佳。沃爾瑪網(wǎng)站曾一度在全球零售網(wǎng)站排名中淪落到第43位，甚至被有些人稱為“電子商務(wù)領(lǐng)域的侏儒”。沃爾瑪在美國(guó)的消費(fèi)者不是以大城市居民為主。家樂(lè)福最早起步于大城市，對(duì)城市消費(fèi)群的把握力很強(qiáng)。第九十一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。大企業(yè)的問(wèn)題？（1）不久前申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)并因違規(guī)經(jīng)營(yíng)在美國(guó)政界和經(jīng)濟(jì)界鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的安然公司在美國(guó)最大公司中排名第6，營(yíng)業(yè)額為1387.18億美元。（2）凱馬特（Kmart）的悲劇2002年1月22日，由于經(jīng)營(yíng)情況不佳和部分供應(yīng)商停止供貨，美國(guó)大零售商凱馬特公司向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，從而成為美國(guó)歷史上尋求破產(chǎn)保護(hù)的最大零售商。第九十二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。（3）社會(huì)公眾的關(guān)注和政府的監(jiān)管。反壟斷法

例：92年媒體編造說(shuō)“沃爾瑪”的部分商品是中國(guó)一家監(jiān)獄制造的。在美國(guó)掀起了抵制“沃爾瑪”商品的浪潮。例：各地零售商警告政府說(shuō)他們有可能被迫停業(yè)；地方政府也表現(xiàn)出一定的憂慮，擔(dān)心沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入會(huì)導(dǎo)致稅收上的減少；社區(qū)中的一些激進(jìn)分子抱怨沃爾瑪破壞了當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和社區(qū)傳統(tǒng)；第九十三頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。美國(guó)各級(jí)工會(huì)也抨擊沃爾瑪?shù)陌l(fā)展——盡管他們對(duì)沃爾瑪?shù)姆枪?huì)工人無(wú)能為力；《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)導(dǎo)說(shuō)，沃爾瑪?shù)墓?yīng)商抱怨“他們正在進(jìn)一步被沃爾瑪壓榨”（出自美國(guó)LizClaiborne公司CEO保羅之口，該公司為沃爾瑪生產(chǎn)服裝），但他們卻無(wú)法承受失去與沃爾瑪?shù)暮霞s所帶來(lái)的損失。到目前為止，唯一沒(méi)有加入反對(duì)行列的是美國(guó)司法部的反托拉斯部門。擔(dān)當(dāng)沃爾瑪?shù)匿N售收入達(dá)到5000億美元時(shí)（約為全美零售總額的1/4，全美零售總額為2.3萬(wàn)億美元），美國(guó)司法部的反托拉斯部門有可能立案。第九十四頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。（4）有可能造就更大的對(duì)手。例：2000年沃爾瑪繼成功地收購(gòu)兩家德國(guó)連鎖超市之后，又兼并了英國(guó)的阿斯達(dá)超市集團(tuán)。法國(guó)的家樂(lè)福和普羅莫代斯已被沃爾瑪列入了可能兼并的目標(biāo)。在這種情形下，2000年8月30日，法國(guó)兩大著名超市集團(tuán)家樂(lè)福和普羅莫代斯宣布了一項(xiàng)總額為159億歐元(約合162億美元)的“友好合并”計(jì)劃，組成世界上僅次于美國(guó)沃爾瑪集團(tuán)的第二大連鎖超市集團(tuán)。第九十五頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。機(jī)會(huì)海外市場(chǎng)的廣闊天地美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)格局的變化第九十六頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。威脅美國(guó)經(jīng)濟(jì)的一大支柱——零售業(yè)開(kāi)始步入蕭條。九月份，沃爾瑪、Target等多家美國(guó)大型零售商的銷售收入均未達(dá)到華爾街預(yù)期，如今標(biāo)準(zhǔn)普爾零售股指數(shù)已由今年3月的高位下跌超過(guò)30%。著名研究公司ConferenceBorad進(jìn)行的消費(fèi)者信心調(diào)查結(jié)果顯示，九月份美國(guó)消費(fèi)者情緒連續(xù)第五個(gè)月下跌，消費(fèi)者情緒指數(shù)跌至九年來(lái)最低水平。在過(guò)去10年里，美國(guó)零售店的面積猛增了75%，總面積已累計(jì)達(dá)到56億平方英尺(1英尺約合30.5厘米)，最直接的后果就是業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。第九十七頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。來(lái)自業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅美國(guó)——塔格特(Target)、考斯特柯(Costco)、普爾斯瑪特和西爾斯(Sears)。國(guó)際——法國(guó)：家樂(lè)福（Carrefour），歐尚集團(tuán)德國(guó)：麥德龍(MetroAG)西班牙：DIA公司英國(guó)：特斯科（TESCO）日本：伊藤忠、伊藤洋華堂、佳士客、大榮、7－11、依宏(AEON)第九十八頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：1、家樂(lè)福（Carrefour）世界第二大零售商，在法國(guó)有4000家連鎖店，占零售市場(chǎng)銷售額的30％；在31個(gè)國(guó)家擁有9200多家連鎖店，國(guó)際化程度最高的零售企業(yè)。是西班牙、葡萄牙和希臘最大規(guī)模的零售店，但沃爾瑪在這些國(guó)家連一家分店也沒(méi)有。家樂(lè)福在巴西以無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)搶占了20％的市場(chǎng)份額。第九十九頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。家樂(lè)福首席執(zhí)行官DanielBernard明確提出，家樂(lè)福要在2010年在全球零售市場(chǎng)上取代沃爾瑪，成為全球第一大零售商。1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，采取多點(diǎn)進(jìn)入的策略，短時(shí)間在北京、上海和深圳三地開(kāi)設(shè)大超市。之后家樂(lè)福用兩年的時(shí)間完成了內(nèi)地市場(chǎng)的導(dǎo)入和調(diào)整，包括對(duì)涉及到公司的商品組合和管理體系。初步調(diào)整完成后，從1997年開(kāi)始，家樂(lè)福迅速在中國(guó)的大城市鋪開(kāi)攤子，在15個(gè)城市開(kāi)設(shè)了28家店鋪，速度驚人。而且贏利。家樂(lè)福獨(dú)特的店長(zhǎng)權(quán)限體制和應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的速度和靈活性。第一百頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。2：麥德龍(MetroAG)麥德龍的特色。營(yíng)銷理念是只針對(duì)專業(yè)客戶，比如小型企業(yè)、零售商、餐館、機(jī)關(guān)團(tuán)體、政府部門等等。不在市中心，并且還實(shí)行會(huì)員制。麥德龍目前在中國(guó)有15家分店，2002年底計(jì)劃開(kāi)3家，2003年計(jì)劃再開(kāi)8家。麥德龍一開(kāi)始的策略是以上海為中心，依次以500公里、1000公里、1500公里、2000公里為半徑，作扇形的區(qū)域發(fā)展。1999年麥德龍一改穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，采取了擴(kuò)張策略，力圖四處開(kāi)花。第一百零一頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。例：AEON的報(bào)告“ComparisonListofCompetitor'sServiceLevel(與競(jìng)爭(zhēng)店的服務(wù)比較）”。就影響顧客滿意度的超市的服務(wù)質(zhì)量，將AEON城市廣場(chǎng)與深圳的沃爾瑪超市進(jìn)行了全面的比較。比較項(xiàng)目共分174項(xiàng)。商品的種類及電子收款機(jī)臺(tái)數(shù)等基本項(xiàng)目，還包括“清潔工的制服種類”、“工作人員的名牌上是否有照片”等內(nèi)容。所有項(xiàng)目分“Completely(完全勝出）”、“Win(勝）”、“Even(相同）”、“Fall(?。?檔來(lái)評(píng)價(jià)。在174個(gè)項(xiàng)目中，“CompletelyWin”和“Win”所占的比率為83%。“目前的目標(biāo)是‘Win’以上的評(píng)價(jià)達(dá)85%。接下來(lái)需要做的就是在開(kāi)業(yè)前將不足之處加以改善”。設(shè)施方面的標(biāo)語(yǔ)是“創(chuàng)辦較沃爾瑪更加方便的超市”。第一百零二頁(yè)，共一百一十三頁(yè)。例：沃爾瑪能否拿下日本市場(chǎng)？1、日本市場(chǎng)上的超市過(guò)多，價(jià)格戰(zhàn)已十分激烈。2、日本的供應(yīng)商極其強(qiáng)大，想像在美國(guó)那樣從供應(yīng)商身上獲取大幅折扣是不太可能的。3、日本人對(duì)質(zhì)量相當(dāng)挑剔，對(duì)價(jià)位倒不十分看重。日本商品向來(lái)昂貴而精致，而沃爾瑪商品的平均質(zhì)量水平顯然低于日本的本土產(chǎn)品。4、日本人濃厚的本土意識(shí)。5、家樂(lè)福已于前年底搶先一步進(jìn)入了日本。第一百零三頁(yè)，共一