房地產(chǎn)行業(yè)售前工具模板

房地產(chǎn)行業(yè)咨詢售前模板

金蝶軟件（中國）有限公司演講人目錄客戶戰(zhàn)略分析客戶行業(yè)經(jīng)營模式分析客戶經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析客戶信息化現(xiàn)狀分析客戶管理信息化解決方案房地產(chǎn)市場綜述住宅房地產(chǎn)：利潤率高，在宏觀調控下，市場趨于不穩(wěn)定，目前的風險因素正逐步加大。行業(yè)競爭正在加劇，差異化經(jīng)營是取得競爭優(yōu)勢的必要條件。土地、資金、政府關系已經(jīng)成為進入房地產(chǎn)行業(yè)的必要條件，但不代表著擁有以上資源開發(fā)商就可以成功，內部的經(jīng)營管理的各因素成為企業(yè)競爭成敗的關鍵。行業(yè)的主要利潤點由土地獲取轉向營銷策劃，對消費者的正確判斷和研究、挖掘潛在需求成為考驗開發(fā)商能力的關鍵環(huán)節(jié)。。工業(yè)房地產(chǎn)：近年來工業(yè)廠房的租價有所提升相對于住宅地產(chǎn)，工業(yè)地產(chǎn)受宏觀政策影響較小，市場比較穩(wěn)定相對于住宅地產(chǎn)以售為主，工業(yè)地產(chǎn)有多種盈利模式，競爭不是很激烈相對于商業(yè)地產(chǎn)，工業(yè)地產(chǎn)對資金和運營經(jīng)驗要求不高，投資風險較小招商環(huán)節(jié)是工業(yè)項目的重點，招商過程逐漸前移，越發(fā)強調客戶的重要性，逐漸向訂單式地產(chǎn)發(fā)展商業(yè)房地產(chǎn)：受目前宏觀調控政策影響較小商業(yè)地產(chǎn)更為強調地段的選擇與后期的運營，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金與經(jīng)驗也有更高的要求招商和運營兩大關鍵環(huán)節(jié)，招商將貫穿整個商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)流程并主導，自持有物業(yè)形式將逐步占據(jù)主流關鍵成功因素：房地產(chǎn)市場是一個在社會需求與政府政策之間強烈震蕩的行業(yè)，總體說來房地產(chǎn)市場肯定會是一個發(fā)展的態(tài)勢，但短時期的波動在所難免。地塊的綜合素質和價格決定了投資開發(fā)的價值融資能力是困擾很多房地產(chǎn)企業(yè)的難題房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的核心競爭力越來越多地來自它的“集成性”和資源整合能力

概念：根據(jù)建設部《房地產(chǎn)業(yè)基本術語標準》（JGJ/T30—2003）的規(guī)定，房地產(chǎn)是指可開發(fā)的土地及其地上定著物、建筑物，包括物質實體和依托于物質實體上的權益。房產(chǎn)指個人或者團體保有所有權的房屋連同保有使用權的地基以及依托于房屋、地基物質實體上的權益，地產(chǎn)指土地和固著其上不可分割的部分所共同形成的物質實體以及依托于物質實體上的權益從行業(yè)對比來看，中國房地產(chǎn)行業(yè)繁榮發(fā)展周期延長，仍然屬于盈利能力較強的行業(yè)之一資源稀缺人民幣升值外資介入城市化進程加快人民生活水平提高需求持續(xù)旺盛時間盈利性房地產(chǎn)繁榮周期各種因素的共同推動，房地產(chǎn)行業(yè)繁榮周期將被延長，其盈利能力屬于高盈利性行業(yè)之一2008年房地產(chǎn)上市公司平均利潤率為35％，全行業(yè)平均利潤率為26％信息技術房地產(chǎn)金融新材料食品家具貿(mào)易商業(yè)醫(yī)藥運輸倉儲家電0246810121405101520253035凈利潤率（%）資產(chǎn)收益率（%）平均凈資產(chǎn)收益率8.8%平均凈利潤率17.2%房地產(chǎn)行業(yè)盈利能力較強區(qū)域性SOHO中國陸家嘴合生創(chuàng)展萬科區(qū)域核心型房地產(chǎn)公司世紀金源區(qū)域中小型房地產(chǎn)公司碧桂園赤峰錦繡大地銷售額富力金地？大小全國區(qū)域北京海開長春房地產(chǎn)上海永龍南京棲霞城鎮(zhèn)小房地產(chǎn)公司首創(chuàng)置業(yè)當代萬通?我國房地產(chǎn)企業(yè)的分類示意圖全國大型房地產(chǎn)公司全國大型房地產(chǎn)公司業(yè)務范圍遍布全國主要城市，銷售額8億以上區(qū)域核心型房地產(chǎn)公司業(yè)務范圍主要在某一區(qū)域展開，是區(qū)域內核心房地產(chǎn)公司之一，銷售額8億以上區(qū)域中小型房地產(chǎn)公司業(yè)務范圍主要在某一區(qū)域內，銷售額2-8億城鎮(zhèn)小房地產(chǎn)公司在區(qū)域某一地區(qū)開展業(yè)務，銷售額在2億以下我國房地產(chǎn)企業(yè)的競爭分類專業(yè)化專注于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務專注于目標市場內運作專注于特定產(chǎn)品的開發(fā)核心專業(yè)團隊的建設專業(yè)的資源組合、協(xié)調、判斷與決策能力樹立專業(yè)性的品牌形象精細化企業(yè)的精確市場定位目標客戶與針對產(chǎn)品的精確定位與分析超前的規(guī)劃設計優(yōu)質貼心的物業(yè)管理與服務嚴謹精細的制度建設與執(zhí)行精確的經(jīng)濟分析與成本控制能力規(guī)模化有準備的跨區(qū)域經(jīng)營或異地擴張服從于發(fā)展戰(zhàn)略和盈利能力的良性增長著眼于未來的人力資源儲備產(chǎn)品的標準化重視市場占有率和盈利能力同步增長優(yōu)勢品牌的裂變輻射效應行業(yè)競爭趨勢房地產(chǎn)行業(yè)競爭優(yōu)勢只有管理的精細化才能實現(xiàn)產(chǎn)品的精細化

理念＋系統(tǒng)＝持續(xù)的高質量的產(chǎn)品

通過流程管理才能實現(xiàn)：有責有序有效高效創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段衰退期

手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程優(yōu)化流程按照流程管理實現(xiàn)管理的一致性有序運作基于目標和可衡量的管理實現(xiàn)管理有效性低成本高效率管理，實現(xiàn)管理高效性按照經(jīng)驗和感覺管理無序運作由機會與資源競爭轉化為綜合實力的競爭市場發(fā)展初期企業(yè)的優(yōu)勢在于良好的人際關系帶來的對壟斷資源的獲取能力，成熟時期企業(yè)的優(yōu)勢在于企業(yè)的綜合實力企業(yè)的綜合實力資金服務營銷資源整合產(chǎn)品管理融資渠道建設融資計劃安排項目成本控制內部資金管理市場調研分析廣告宣傳策劃產(chǎn)品促銷產(chǎn)品銷售客戶關系管理企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務組織能力外部資源利用外部協(xié)作能力客戶服務后期維修物業(yè)管理部門合理設置核心團隊建設薪酬績效管理項目管控公共關系管理信息收集分析土地獲取項目定位與策劃規(guī)劃設計風險3、產(chǎn)品運營型向資產(chǎn)（本）運營型升級積極地尋找對策和第三種方式靠原來的產(chǎn)品型經(jīng)營思維和短期型管理方式已經(jīng)不靈了向股權式、互補型和共享式的模式轉換萬通與泰達聯(lián)姻（不惜出讓控股權），復地與大摩等海外基金的合資（作）提前跨過難關

4、非專業(yè)化經(jīng)驗與專業(yè)化經(jīng)驗結合合生創(chuàng)展老板朱夢依高薪聘請橫跨官商兩道并以金融并購專家武捷思擔任執(zhí)行董事兼總裁萬科聘請資深企業(yè)管理顧問專家姜汝祥參與企業(yè)下一個十年發(fā)展戰(zhàn)略的制定中小企業(yè)開始在聘請策劃和銷售機構的同時，聘請管理顧問和財務顧問，注重培訓！2、專業(yè)化經(jīng)營向相關（對）多元化經(jīng)營延伸萬科的精細專業(yè)化（同時實施大規(guī)模擴張）首創(chuàng)的五三二相關多元化戰(zhàn)略張寶全今典集團的EVD跨行業(yè)投資房地產(chǎn)行業(yè)過分依存銀行和土地資源，特別是受政策和市場的變化，行業(yè)長期和單一風險性加大1、創(chuàng)始人管理向職業(yè)經(jīng)理人過渡萬科領軍人王石向財務專家郁亮的轉移偏執(zhí)狂順弛掌門人孫洪斌向穩(wěn)健少壯派汪浩的讓渡（同時順馳已經(jīng)整體轉讓香港公司）象征著中國的房地產(chǎn)已經(jīng)真正進入了一個職業(yè)經(jīng)理人的時代。

目前，業(yè)界紛紛進行探索發(fā)展方向，不斷創(chuàng)新理念和運營模式，積極調整策略，主動應對政策變化，化解風險業(yè)界積極尋求化解風險方法大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)運作的成功經(jīng)驗表明六個方面的因素是關鍵房地產(chǎn)項目的成功要素大多數(shù)企業(yè)的成功開發(fā)經(jīng)驗歸納分析區(qū)位地段、周邊環(huán)境、基礎設施規(guī)劃層面市場定位、設計戶型與方案、設計理念、產(chǎn)品品質、交付周期產(chǎn)品層面技術指標、功能配套、方案與理念、景觀項目選址管理層面企業(yè)核心競爭力、綜合管理能力、資源整合能力營銷層面策略、客戶群、價格服務層面售后服務、物業(yè)管理、增值空間、客戶管理房地產(chǎn)項目的成功要素未來住宅行業(yè)主流企業(yè)必須擁有六大能力六大能力專業(yè)化國際化清晰的定位技術力量領先良好的品牌影響力和客戶忠誠度豐富全面的融資渠道金蝶房地產(chǎn)行業(yè)價值鏈價值鏈關鍵點集團定位決策中心監(jiān)控中心監(jiān)控、服務中心新項目發(fā)展管理項目可行性研究方法發(fā)展規(guī)劃，重點區(qū)域，重點地塊項目決策產(chǎn)品定位決策設計要求輸入制定工程標準設計階段的論證決策圖紙會審工程進度管控工程質量管控工程成本管控重大招投標管控決策拿地：全過程參與策劃設計：關鍵節(jié)點決策施工管理：關鍵節(jié)點管控管控深度強管控主要管控決策拿地階段市場研究投資決策土地獲取規(guī)劃設計階段市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計項目施工階段招標投標施工組織進度質量成本銷售服務階段品牌傳播銷售組織物業(yè)管理決策拿地階段流程市場研究投資決策土地獲取規(guī)劃設計階段流程市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計項目施工階段流程招標投標施工組織進度質量成本銷售服務階段流程營銷策劃銷售管理物業(yè)管理關注風險和成本較強管控關注質量與風險弱管控：工程強管控：成本關注質量、成本和進度較強管控：營銷部分可外包關注質量、時間技術支持中心總體營銷策略品牌管理銷售定價物業(yè)服務標準原則客戶滿意度分析客戶投訴監(jiān)控銷售服務：關鍵節(jié)點決策及相關支持金蝶房地產(chǎn)業(yè)務定位模型小商鋪式商業(yè)集團式連鎖專業(yè)大賣場式?專業(yè)大賣場式百貨公司式精品店式連鎖精品店式??小地塊大地塊小地塊大地塊單個地塊的面積目標市場的寬度業(yè)態(tài)的種類業(yè)務開發(fā)的區(qū)域金蝶房地產(chǎn)業(yè)務模型單區(qū)域多區(qū)域單業(yè)態(tài)多業(yè)態(tài)單業(yè)態(tài)多業(yè)態(tài)特色人群大眾人群對項目開發(fā)主業(yè)務流程的管理是核心要素組織項目論證初步產(chǎn)品定位組織項目策劃/產(chǎn)品\市場及客戶定位研究營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備銷售事務管理規(guī)劃要點/規(guī)劃草案概念規(guī)劃設計方案設計擴初設計施工圖設計工程施工配合、銷售配合及入伙配合設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結構施工至預售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合設計配合工程施工配合銷售配合入伙事務管理估算測算進度款、工程變更、招標采購結算預算、標底、合同價建設用地規(guī)劃許可證、土地使用合同設計方案及施工圖報建、初步設計報建、基礎提前開工報建辦理房地產(chǎn)預售許可證合同備案、按揭辦理產(chǎn)權初始登記項目論證階段項目策劃階段設計管理階段采購階段工程管理階段客戶關系管理階段項目立項主體結構開工開盤銷售竣工入伙代表關鍵里程碑代表某外階段的主導專業(yè)任務，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件配合專業(yè)的任務說明及圖例:一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設計管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關系管理。二、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。拓展營銷設計工程客服成本報建行業(yè)標桿管理模式萬科戰(zhàn)略定位萬科愿景：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領跑者萬科宗旨：建筑無限生活萬科的核心價值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生

1.客戶是我們永遠的伙伴

2.人才是萬科的資本

3.“陽光照亮的體制”

4.持續(xù)的增長和領跑1、不斷鉆研專業(yè)技術，提高國人的居住水品2、永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務3、展現(xiàn)追求完美之人文精神，成為實現(xiàn)理想生活的代表4、快速穩(wěn)健發(fā)展我們的業(yè)務，實現(xiàn)規(guī)模效益5、提高效率，實現(xiàn)業(yè)內一流的盈利水準6、樹立品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)最知名和最受信賴的企業(yè)7、擁有業(yè)內最出色的專業(yè)和管理人員，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競爭力的薪酬待遇8、以誠信理性的經(jīng)營行為樹立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象9、為投資者提供理想的回報萬科戰(zhàn)略定位關鍵戰(zhàn)略舉措資料來源：萬科網(wǎng)站萬科三大戰(zhàn)略萬科三大戰(zhàn)略實施全面產(chǎn)品創(chuàng)新策略在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標準；通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標準進行未來可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻更多的自主知識產(chǎn)權。實施城市圈聚焦策略未來十年，萬科將把業(yè)務聚焦在城市經(jīng)濟圈，特別是長三角、珠三角及環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。公司將集中資源，在這些地區(qū)實現(xiàn)集約型的擴張，在這三大區(qū)域成為市場領導者實施客戶細分策略從以項目為核心的運營方式，轉向以客戶價值為中心的運營方式。在客戶細分的策略下，萬科將不局限于以職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定萬科自成立伊始經(jīng)歷的多元化-專業(yè)化-相關多元化的成長路線時間價值1989-1994年2009年以后1984年～1988年說明成立于1984年，深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心

1986年，萬科因所經(jīng)營業(yè)務與公司名稱不相符，公司更名為“深圳現(xiàn)代企業(yè)公司”。

1988年11月，萬科進行了歷史性的股份化改造，正式更名為“深圳萬科企業(yè)股份公司”；選擇了多元化和跨地域的擴張、之路，并于同年通過高價競爭投標正式進入房地產(chǎn)領域

最初目標一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”

1991年底，業(yè)務已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類，94年開始收縮，瘦身，剝離，專注五大重點城市的城市中檔民居開發(fā)為主，初創(chuàng)期多元化收縮剝離專業(yè)化相關多元化進入商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化1995-2008年第一次專業(yè)化：廣義房地產(chǎn)業(yè)務，涵蓋商業(yè)、住宅、寫字樓、酒店、工業(yè)廠房第二次專業(yè)化：1998年專注于住宅開發(fā)，主要集中在長三角、珠三角和京津這些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)第三次專業(yè)化：2004年，在住宅專業(yè)化的基礎上實現(xiàn)精細化、產(chǎn)業(yè)化和工業(yè)化“今后不再單純專注于住宅開發(fā)，持有型物業(yè)將達到20%"的戰(zhàn)略轉型目標萬科成長路線小地塊大地塊小地塊大地塊單個地塊的面積目標市場的寬度地塊的位置業(yè)務開發(fā)的區(qū)域金蝶住宅地產(chǎn)業(yè)務模型單區(qū)域多區(qū)域城市核心郊區(qū)特色人群大眾人群萬科的產(chǎn)品主要是針對多區(qū)域、大地塊，針對城市、城郊結合部、郊區(qū)等宗地所處性質開發(fā)的住宅產(chǎn)品，再輔以稀缺地塊的優(yōu)秀物業(yè)金色系列四季系列高檔系列城花系列城郊結合城市核心郊區(qū)城郊結合多區(qū)域，復合產(chǎn)品系列、綜合開發(fā)的地產(chǎn)集團萬科的主要產(chǎn)品介紹產(chǎn)品組合上，形成了住宅的四大核心產(chǎn)品線，根據(jù)不同地塊性質開發(fā)面向不同客戶需求的產(chǎn)品，采用多品牌戰(zhàn)略占領不同市場，滿足不同客戶需求，并樹立了國內住宅市場龍頭地位萬科

金色系列

城花系列

四季系列高檔系列萬科產(chǎn)品組合萬科經(jīng)三營模式三的關鍵三成功要三素投資策劃工程建造市場營銷物業(yè)管理成本管理設計規(guī)劃資金管理品牌員工素質地產(chǎn)集團土地獲取資源整三合能力餅圖示三例解釋三：市場最三佳市場領三先市場平三均水平住宅地三產(chǎn)集團三型的企三業(yè)擴張三模式的三主要風三險是：該模式三要求公三司在業(yè)三務運營三的各個三環(huán)節(jié)均三要達到三市場最三佳或領三先水平三，對公三司內部三能力和三資源要三求過高三，很難三滿足住宅地三產(chǎn)集團三模式：在多個三區(qū)域大三面積開三發(fā)，每三個區(qū)域三根據(jù)不三同的區(qū)三域競爭三環(huán)境、三生活習三慣、市三場成熟三度、資三源掌握三情況進三行個性三化的經(jīng)三營管理標三準化高檔系三列經(jīng)營三模式的三關鍵成三功要素投資策劃工程建造市場營銷物業(yè)管理成本管理設計規(guī)劃資金管理品牌員工素質高檔系三列精品物三業(yè)土地獲取資源整三合能力餅圖示三例解釋三：市場最三佳市場領三先市場平三均水平高檔系三列精品三物業(yè)的三運營模三式的關三鍵成功三要素是三：投資策三劃能力三應是市三場最佳規(guī)劃設三計能力三應是市三場最佳市場營三銷和品三牌知名三度應是三市場最三佳管理標三準化能三力應是三市場最三佳土地獲三取能力三應處在三市場領三先水平工程建三造能力三應處在三市場領三先水平物業(yè)管三理能力三應處在三市場領三先水平公司資三金管理三能力應三處在市三場領先三水平對外部三資源的三整合能三力應處三在市場三領先水三平主要風三險是：項目儲三備不足三、資金三管理不三到位會三嚴重威三脅公司三的發(fā)展對當?shù)厝袌鲂枞竽芊袢郎蚀_把三握產(chǎn)品創(chuàng)三新的延三續(xù)性高檔系三列精品三物業(yè)模三式：專注于三某一細三分市場三和專一三產(chǎn)品路三線，形三成較為三成熟的三項目開三發(fā)模式三和連鎖三品牌，三跨區(qū)域三復制，三多區(qū)域三發(fā)展管理標三準化萬科的三持續(xù)成三功體現(xiàn)三在三個三方面兩個輪三子帶動三一個輪三子均好：1）穩(wěn)健三的財務三體系2）系統(tǒng)三的運營三管理體三系3）相關三主體的三和諧共三贏萬科的三持續(xù)成三功穩(wěn)健的三財務指三標(利潤、三資產(chǎn)收三益率、三增長率三、負債三比率、三資產(chǎn)變三現(xiàn)能力)系統(tǒng)的三精細化三的運營三管理體三系(程序指三引)相關主三體和諧三共贏(追求社三會股東三客戶員三工相關三方的滿三意)結果過程與三未來內部與三外部萬科總三結自己三的成功三因素強有力三的執(zhí)行三能力持續(xù)、三穩(wěn)健的三增長堅持理三想和信三念經(jīng)營發(fā)三展的均三好性萬科總三結自己三的成功三因素萬科獨三特的風三格在各地萬科分支機構中，我們擁有共同的企業(yè)核心價值觀、“以客戶為導向”的服務理念、規(guī)范化的管理模式、嚴謹?shù)臉I(yè)務流程以及萬科所提倡的生活方式。倡導文化

在各地項目中，我們遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。開發(fā)原則在各種類型的產(chǎn)品中，我們已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產(chǎn)品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風格。產(chǎn)品風格以多層住宅為主的大規(guī)模項目占萬科總開發(fā)規(guī)模的80%左右。業(yè)態(tài)類型萬科面對的更多的是城市的白領，從中高檔到高檔調整到以中檔為主少數(shù)高檔這樣的定位，始終把握主流市場。目標客戶萬科目三前在“建筑無三限生活”理念的三導引下三，運用三萬科這三一品牌三，通過三對市場三定位、三產(chǎn)品設三計、成三本控制三、營銷三企劃、三產(chǎn)品采三購、物三業(yè)管理三等房地三產(chǎn)開發(fā)三重要流三程的統(tǒng)三一和節(jié)三點的控三制，以三城市城三郊結合三部為重三點區(qū)域三，以新三興的白三領為主三力消費三群，在三全國的三１５個三經(jīng)濟發(fā)三達的大三城市成三功地投三資開發(fā)三了萬科三城市花三園、萬三科新城三和花園三新城三三大系列三的樓盤三，成為三中國樓三市名副三其實的三市場領三跑者。萬科以三城市城三郊結合三部為重三點區(qū)域三，以新三興的白三領為主三力消費三群，形三成了自三身獨特三的風格通過跨三地域開三發(fā)優(yōu)勢整合后的萬科企業(yè)品牌將以優(yōu)勢產(chǎn)品力為支撐，與各地產(chǎn)項目品牌、物業(yè)品牌互動。各系列子品牌的利益點將各有側重，從不同角度詮釋萬科企業(yè)品牌的利益點——“展現(xiàn)自我的理想生活”。萬科1988年進入房地產(chǎn)開發(fā)領域，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，集中資源創(chuàng)立了一系列地產(chǎn)開發(fā)項目品牌以及物業(yè)管理品牌，形成了較為突出的優(yōu)勢：文化品味、物業(yè)管理、企業(yè)形象、售前（售后）服務、社區(qū)規(guī)劃、環(huán)境景觀。消費者三對萬科三品牌的三認知主三要來自三以“萬科”命名的三系列樓三盤，由三于各地三項目在三檔次、三形象上三的不同三，消費三者的理三解也出三現(xiàn)差異三。在個三別城市三，還出三現(xiàn)以項三目品牌三代替企三業(yè)品牌三的現(xiàn)象三。通過品三牌戰(zhàn)略三，萬科三在地域三性很強三的房地三產(chǎn)行業(yè)三中，發(fā)三揮規(guī)模三效應，三使跨地三域開發(fā)三成為優(yōu)三勢客戶發(fā)三展戰(zhàn)略三分析外部分三析內部分三析現(xiàn)有戰(zhàn)三略回顧問題診三斷/解決思三路集團目三標集團愿三景集團使三命集團戰(zhàn)三略管控及三組織結三構優(yōu)化組織管三控設計組織方三案評估組織方三案優(yōu)化組織職三責澄清運營體三系計算預三算體系內控體三系風險管三理體系管理流三程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行營銷戰(zhàn)略職能戰(zhàn)三略財務戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略績效管三理體系關鍵成三功要素績效考三核指標績效考三核制度關鍵人三員激勵IT規(guī)劃首先需三要理解三**地三產(chǎn)的戰(zhàn)三略市場預三測行業(yè)認三知把握市三場外部資三源競爭對三手遠景目三標競爭優(yōu)三勢決策衡三量戰(zhàn)略規(guī)三劃業(yè)務策三略預算與三策劃績效體三系決策制三度業(yè)務目三標戰(zhàn)略匹三配（組織三結構）項目管三理變革接三受戰(zhàn)略分三析能力戰(zhàn)略實三施與控三制能力戰(zhàn)略保三障能力市場容三量：我三們已進三入或者三將進入三的市場三容量有三多大？市場特三征：市三場的變三化趨勢三是什么三？有哪三些新技三術、新三材料、三新工藝三？目標市三場在哪三里我們目三前主要三的主要三競爭對三手是誰三？他們三現(xiàn)在的三管理運三營狀況三如何？行業(yè)的三領先者三誰？他三們的發(fā)三展經(jīng)營三模式是三什么？我們與三行業(yè)領三先者的三距離有三多大？我們通三過什么三樣的運三行管理三模式才三能縮短三這樣的三距離？我們什三么時候三成為行三業(yè)的領三先者？與我們三的競爭三對手相三比，我三們具備三什么樣三的能力三（人才三、資源三、技術三等）把**地三產(chǎn)建設成三為什么企業(yè)我們的三優(yōu)勢業(yè)三務有哪三些？我三們如何三保持這三樣的優(yōu)三勢？（三提供我三們的現(xiàn)三金流）我們重三點發(fā)展三的業(yè)務三有哪些三？我們三采用什三么樣的三模式進三行發(fā)展三（提供三利潤增三長點）哪些業(yè)三務是具三有潛力三的業(yè)務三？我們三通過什三么樣的三方式進三行培育三（提供三未來發(fā)三展的支三持點）哪些業(yè)三務是需三要舍棄三的？通三過什么三樣的方三式丟掉三老業(yè)務三？12345我國的三房地產(chǎn)三市場呈三現(xiàn)以下三發(fā)展趨三勢房地產(chǎn)三將進一三步結合三金融資三本，資三本和資三源結合三的行業(yè)三特質將三逐步明三顯房地產(chǎn)三行業(yè)整三合加速三，優(yōu)勢三企業(yè)群三體將脫三穎而出三，競爭三更趨向三專業(yè)化三、運作三模式化有實力三的房地三產(chǎn)企業(yè)三更重視三跨區(qū)域三化發(fā)展三，進入三二三線三市場和三全國布三局市場進三一步細三分，買三方市場三正在形三成，行三業(yè)將走三向規(guī)模三化、專三業(yè)化、三高附加三值化發(fā)展商三將走聯(lián)三合發(fā)展三、轉變三模式、三提高資三金運作三、提升三內部管三理、加三大持有三等道路政策收三緊，行三業(yè)盈利三水平降三低，但三行業(yè)整三體仍然三長期看三好從資本三經(jīng)營逐三步向管三理出效三益的商三業(yè)模式三轉化競爭加三劇，向三二、三三線城市三進軍房地產(chǎn)三業(yè)務戰(zhàn)三略選擇三是什么三？客戶管三理模式房地產(chǎn)三項目管三理有不三同的優(yōu)三化點組織項三目論證初步產(chǎn)三品定位組織項三目策劃/產(chǎn)品\市場及三客戶定三位研究營銷策三劃、項三目推廣三方案策三劃、項三目前期三推廣及銷售三前準備銷售事三務管理規(guī)劃要三點/規(guī)劃草案概念規(guī)三劃設計方案設三計擴初設計施工圖三設計工程施三工配合三、銷售三配合及三入伙配三合設計配三合、供三應商考三察及招三標、施三工準備三及樁基三等工程三施工主體結三構施工至預售三條件工程施三工至竣工三驗收銷售及三入伙配三合設計配三合工程施三工配合銷售配三合入伙事務管理估算測算進度款三、工程三變更、三招標采三購結算預算、三標底、三合同價建設用三地規(guī)劃三許可證三、土地三使用合三同設計方三案及施三工圖報三建、初三步設計三報建、三基礎提三前開工三報建辦理房三地產(chǎn)預三售許可三證合同備三案、按揭辦三理產(chǎn)權初三始登記項目論三證階段項目策三劃階段設計管三理階段采購階三段工程管三理階段客戶關三系管理三階段項目立三項主體結三構開工開盤銷三售竣工入伙代表關三鍵里程三碑代表某三外階段三的主導三專業(yè)任三務，即三其輸出三會成為三本階段三其他專三業(yè)開展三活動的三輸入條三件配合專三業(yè)的任三務說明及三圖例:一、房三地產(chǎn)開三發(fā)業(yè)務三劃分為三六個階三段：項三目論證三、項目三策劃、三設計管三理、工三程施工三管理、三銷售管三理和客三戶關系三管理。二、工三程施工三管理階三段和銷三售管理三階段的三時間存三在重疊三。拓展營銷設計工程客服成本報建客戶管三理現(xiàn)狀三分析房地產(chǎn)三企業(yè)管三理的發(fā)三展軌跡發(fā)展階三段成長階三段成熟階三段基本沒三有管理僅憑個三人感覺三和經(jīng)驗管理處三于無序三狀態(tài)更多依三靠個人三經(jīng)驗管理體三現(xiàn)一致三性管理達三到有效三性管理實三現(xiàn)高效三性不合理三現(xiàn)象一三：各部三門橫向三溝通不三暢，造三成決策三速度慢三、規(guī)劃三設計質三量差，三與市場三和目標三客戶的三需求吻三合性差總經(jīng)理總工副總經(jīng)三理副總經(jīng)三理副總經(jīng)三理市場部規(guī)劃預算工程銷售房地產(chǎn)三開發(fā)流三程圖房地產(chǎn)三業(yè)務的三流程應三該是一三個連貫三的過程三，這其三中：銷三售部對三客戶需三求的識別、三市場部三對項目三的可研三分析、三規(guī)劃部三對圖紙三的設計三、預算三部對成三本的預算、三工程部三對工程三實施的三可能性三必須保三持一致三。各部門三充分的三橫向溝三通有助三于將各三部門目三標匯總三成企業(yè)三整體目三標房地產(chǎn)三企業(yè)發(fā)三展面臨三的管理三問題不合理三現(xiàn)象二三：沒有三將規(guī)劃三設計、三項目成三本計劃三、控制三、監(jiān)督三功能形三成閉環(huán)三系統(tǒng)，三規(guī)劃設三計、成三本控制三、監(jiān)督三職能執(zhí)三行不到三位由于前三期項目三論證和三分析不三到位，三事先控三制的職三能發(fā)揮三不充分三，導致三后期的項目成三本計劃三控制指三標偏差三較高，三使后續(xù)三成本控三制難度三較大；三以及項三目成本監(jiān)控職三能缺位三，造成三項目整三體成本三增高市場部規(guī)劃設三計部工程部銷售部財務部項目建三設成本房地產(chǎn)三企業(yè)發(fā)三展面臨三的管理三問題房地產(chǎn)三企業(yè)發(fā)三展面臨三的管理三問題由于信三息不完三整、不三準確導三致重大三決策失三誤；項目開三發(fā)中信三息溝通三失真、三滯后和三割裂；開發(fā)的三費用成三本難以三控制，三居高不三下；項目開三發(fā)的計三劃進度三經(jīng)常被三延誤；異地多三項目管三理控制三失控，三人員疲三于奔命三；企業(yè)業(yè)三務流程三混亂，三梳理后三也不能三給予執(zhí)三行；招標采三購未規(guī)三范和集三中管控三；客戶投三訴較多三，不能三給予及三時響應三和解決三等等；36管控是三核心問三題企業(yè)成三長從單三一業(yè)務三向多元三化的成三長軌跡相關業(yè)三務組合經(jīng)三營以并購三實現(xiàn)業(yè)務的多三元化戰(zhàn)略性三行業(yè)整合和資三產(chǎn)重組時間軸單一業(yè)務經(jīng)營相關業(yè)三務的外部擴三張相關業(yè)三務組合經(jīng)三營以并購三實現(xiàn)業(yè)務的多三元化戰(zhàn)略性三行業(yè)整合和資三產(chǎn)重組時間軸價值軸單一業(yè)務經(jīng)營相關業(yè)三務的外部擴三張在優(yōu)勢行業(yè)的戰(zhàn)略并購必要整合保持核三心業(yè)務三高速發(fā)三展關聯(lián)業(yè)三務發(fā)展三、組合三經(jīng)營相關業(yè)三務擴張三，前后三向整合并購和三多元化三的發(fā)展借助資三本手段多品牌三業(yè)務價值/組合管三理資源共三享戰(zhàn)略變三化和經(jīng)三營環(huán)境三的變化三使多數(shù)三公司都三會有必三要建立三并逐步三加強集三團的管三控模式(1)簡單組織松散不規(guī)范兼并、收購企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范化管理(3)事業(yè)部型組織授權、協(xié)調(4)創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作協(xié)調、戰(zhàn)略管理加強共享職能單一產(chǎn)品/區(qū)域市場多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場跨行業(yè)/跨國家地域初期成長成熟再興多品牌/跨行業(yè)李寧集三團有必要三建立并三逐步加三強集團三的管控三模式房地產(chǎn)三公司管三控含公三司和項三目兩個三層面在一個三持續(xù)經(jīng)三營的房三地產(chǎn)及三建筑工三程企業(yè)三中，往三往同時三存在著三營運管三理和項三目管理三兩種管三理架構三；利潤是三通過二三級實體三完成，三集團對三分子公三司管控三的模式三是核心三；根據(jù)三不同的三模式設三計采用三相應符三合的管三控架構三來實現(xiàn);而業(yè)務三主要是三通過項三目來完三成，項三目管理三體制在三管控架三構中占三據(jù)重要三地位；職能式事業(yè)部控股公三司職能型弱矩陣平衡矩三陣強矩陣項目單三列式集團管三控架構項目管三控架構操作管三控戰(zhàn)略管三控財務管三控集團管三控模式國內專三業(yè)房地三產(chǎn)集團三幾乎都三選擇的三模式運營管控型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設計型投資管控型經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)國內大三型的專三業(yè)房地三產(chǎn)企業(yè)三幾乎都三選擇了三運營管三控型的三集團模三式內在原三因房地產(chǎn)三業(yè)務特三點-資本密三集型，三決策風三險極高-生產(chǎn)組三織方式三復雜-資源集三約對成三本影響三明顯-產(chǎn)品和三品牌一三致性決三定了內三部管理一致三性要求三較高-……行業(yè)和三企業(yè)自三身的不三成熟性國內委三托-代理機三制的社三會背景三限制運營管三控型的三模式，三與企業(yè)三自身的三成熟度三有關，三而以萬三科為代三表的公三司，在三業(yè)務成三熟度高三、管理三一致性三強和職三業(yè)經(jīng)理三人文化三成熟等三背景之三下，已三具備過三渡為戰(zhàn)三略管控三型管控三模式的三條件，三并且已三經(jīng)逐步三實施發(fā)展方三向：隨三著業(yè)務三成熟度三提高發(fā)展方三向：隨三著競爭三領域的三擴張偏運營三管控型從國內三大型房三地產(chǎn)集三團的實三踐來看三，差異三主要體三現(xiàn)在“業(yè)務運三營管理”—項目管三控方式戰(zhàn)略管三理業(yè)務運三營管理風險監(jiān)三控投資及三資本運三作戰(zhàn)略規(guī)三劃研究年度戰(zhàn)三略目標-經(jīng)營目三標及分三解（主三營業(yè)務/非經(jīng)常三性損益三）-投資目三標-重要戰(zhàn)三略措施-股東關三注的其三他事項計劃管三理預算管三理執(zhí)行監(jiān)三控和評三估產(chǎn)品研三發(fā)-產(chǎn)品研三究和產(chǎn)三品標準三化研究產(chǎn)品策三劃-項目定三位及產(chǎn)三品策劃-產(chǎn)品概三念方案產(chǎn)品設三計-方案/初步/施工圖三設計產(chǎn)品實三現(xiàn)-工程管三理-采購管三理-成本管三理產(chǎn)品營三銷-市場營三銷-銷售管三理客戶服三務-物業(yè)服三務-客戶服三務經(jīng)營性三資產(chǎn)管三理系統(tǒng)性三風險控三制違規(guī)性三風險監(jiān)三控-財務資三金審計-工程審三計-經(jīng)營人三員審計投資及三資本運三作策略-方向、三規(guī)模、三方式、三組合比三例-投資計三劃資本運三作-銀行信三貸、IPO三/增發(fā)、三債券、三股權合三作/基金、三信托等項目投三資實施投資者三關系管三理執(zhí)行上三市公司三規(guī)范要三求綜合管三理職能財務核三算管理資金運三作及管三理人力資三源管理行政體三系管理品牌管三理流程體三系管理信息化三管理公共關三系管理法務管三理……集團管三理職能三框架逐步傾三向于總三部強管三控總部管三控漸強投資管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型主要差三異研究重三點房地產(chǎn)三集團管三控差異客戶IT現(xiàn)狀評三估客戶信三息化目三標和關三鍵需求客戶信三息化建三設策略三：規(guī)劃-優(yōu)化-實施對**三地產(chǎn)進三行管理三診斷和三戰(zhàn)略理三解提出支三持戰(zhàn)略三達成的三管控與三組織優(yōu)三化建議12流程優(yōu)三化3IT規(guī)劃4對企業(yè)三進行系三統(tǒng)管理三診斷，三公司在三戰(zhàn)略、三管控、三組織、三企業(yè)績三效管理三、薪酬三體系設三計、供三應鏈、三流程等三方面存三在的主三要問題三與管理三創(chuàng)新需三求，咨三詢方案三設計提三供依據(jù)三；并系三統(tǒng)理解三中航地三產(chǎn)戰(zhàn)略從**三地產(chǎn)發(fā)三展戰(zhàn)略三出發(fā)，三全面梳三理并診三斷戰(zhàn)略三流程、三業(yè)務流三程和管三理流程三，并在三此基礎三上主導三設計并三優(yōu)化流三程在管理三診斷和三戰(zhàn)略理三解基礎三假設下三，提出三對**三地產(chǎn)支三持未來三戰(zhàn)略達三成的管三控與組三織優(yōu)化三建議基于企三業(yè)未來三發(fā)展戰(zhàn)三略的實三施，結三合中航三地產(chǎn)的三具體情三況，系三統(tǒng)設計三企業(yè)IT系統(tǒng)并三做規(guī)劃金蝶服三務模式三：咨詢-實施-運維-培訓金蝶房三地產(chǎn)全三面解決三方案來三源于客三戶香港上三市國有控三股關注中三港兩地三會計準三則差異三、業(yè)務三差異（三例如社三保）過程管三理國資委三對國有三控股企三業(yè)的要三求內控薩班斯三法案及三內控體三系全過程三管理美國上三市關注新三會計準三則帶來三的上市三公司的三變化精細化三成本管三理國內上三市新加坡三財務體三系要求風險管三控，過三程可追三溯新加坡上市金蝶房三地產(chǎn)信三息化解三決方案三產(chǎn)品藍三圖產(chǎn)品管三理理念三：全程三管控、三協(xié)同運三營經(jīng)營計三劃人力資三源法律支三持政府關三系檔案管三理行政后三勤城市拓三展土地獲三取項目前三期規(guī)劃工三作設計工程銷售售后服務財務管三理（核三算、預三算、資三金、報三告）全程客三戶關系三管理全程項三目開發(fā)三管理EAS房地產(chǎn)三行業(yè)方三案覆蓋三房地產(chǎn)三企業(yè)項三目開發(fā)三和營銷三服務的三全過程三；EAS房地產(chǎn)三行業(yè)方三案提供三一體化三的房地三產(chǎn)企業(yè)三整體解三決方案三。關鍵控制點成本預算(目標成本)合同審批月度項目付款計劃月度銷售回款計劃月度費用支出計劃月度資金計劃審核合同付款單日常報銷單領借款申請單付款審批處理申請控制上報控制控制項目預算合同簽訂資金預算月度資金計劃月度資金計劃款項支付管控邏三輯戰(zhàn)略管三理集團經(jīng)三營計劃集團關三鍵節(jié)點項目計三劃綜合計三劃專項計三劃預算項目預算編制綜合預算編制與審核項目成本預算項目銷售預算稅費營銷費用管理費用財務費用事項費用預算部門費用年度預算項目銷售收入年度預算項目成本年度預算預算審核資金籌措部門費用預算編制按年度分解按年度分解按年度編制資金籌措預算編制上報資金資金池管理銷售收入項目支出內部結算融資利息計算投資其他資金平衡分析年度利潤表月度資金計劃執(zhí)行對比分析核算生成憑證動態(tài)成本核算成本產(chǎn)品設三計理念三：集成三管理、三隨需應三變房地產(chǎn)三行業(yè)插三件包金蝶BOS服務組三件庫企業(yè)資源服務庫J2E三E應用服三務器數(shù)據(jù)庫三系統(tǒng)(RD三BMS）操作系三統(tǒng)平臺三（Win三dow三s,L三inu三x,U三nix三)服務生命周期管理信息門三戶（管三理駕駛三倉）外部服三務組件Web三Ser三vic三e行業(yè)特三性配置自主開三發(fā)產(chǎn)品經(jīng)營決三策項目管三理成本管三理標準產(chǎn)三品售樓管三理物業(yè)管三理客戶管三理租賃管三理第三方三集成第三方三行業(yè)應三用產(chǎn)品HROA協(xié)同財務、三預算管三理資金管三理五個平三臺，三三個一體三化、一三個流程三設計決策支三持平