戰(zhàn)略管理-本科生版本-2013

企業(yè)戰(zhàn)略管理鄔愛其博士企業(yè)戰(zhàn)略管理是系統(tǒng)整合各個(gè)職能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，從管理學(xué)層面分析和揭示“企業(yè)為什么能夠獲得回報(bào)”和“如何獲得持續(xù)回報(bào)”的基本經(jīng)濟(jì)學(xué)命題。核心問題：企業(yè)“能做什么”、“擬做什么”、“如何做”核心內(nèi)容：外部環(huán)境分析——識(shí)別機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)內(nèi)部條件分析——確定目標(biāo)使命業(yè)務(wù)選擇發(fā)展——培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)思考范疇：總體、長(zhǎng)遠(yuǎn)、持續(xù)課程介紹管理學(xué)知識(shí)系統(tǒng)整合起來考慮戰(zhàn)略問題，能把市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、生產(chǎn)運(yùn)作和研究開發(fā)等職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略結(jié)合起來系統(tǒng)分析；結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展高度概括、總結(jié)，提出可操作性思路；系統(tǒng)規(guī)劃持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。課程目標(biāo)（1）能夠融會(huì)貫通管理學(xué)基本理論，系統(tǒng)思考職能戰(zhàn)略，領(lǐng)會(huì)“資源有效配置，企業(yè)整體優(yōu)化和持續(xù)發(fā)展”；（2）能結(jié)合企業(yè)實(shí)際分析“企業(yè)為什么能夠獲得回報(bào)和如何獲得回報(bào)”；（3）結(jié)合三個(gè)核心問題，運(yùn)用戰(zhàn)略管理理論，分析并制定具體戰(zhàn)略思路和手段：識(shí)別機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)、確定目標(biāo)使命、培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（4）認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中，不能讓戰(zhàn)略成為裝飾品，而是一個(gè)能夠?qū)崒?shí)在在指導(dǎo)具體行為的思路。課程學(xué)習(xí)要求課程成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)容

----期末考試（閉卷）：60%----案例分析報(bào)告（小組和個(gè)人）：15%----經(jīng)典文獻(xiàn)研讀：10%----課程參與（到課率和課堂發(fā)言）：15%

缺課3次以上，課程成績(jī)不合格

Officetime:集體與個(gè)人具體要求第一章緒論請(qǐng)問各位：企業(yè)的利潤(rùn)從哪里來？戰(zhàn)略管理理論演變Strategyisthedirectionand

scopeofanorganizationoverthelong-term:whichachievesadvantagefortheorganizationthroughitsconfigurationofresourceswithinachangingenvironment,tomeettheneedsofmarkets

andtofulfillstakeholder

expectation.

JohnsonG.andScholesK.,(1999).ExploringCorporateStrategy,5th.什么是戰(zhàn)略？Characteristics----long-termdirection----advantage----scopeofanorganization’sactivities----matchactivitieswithenvironment----boundedrationalityandresourcesscarcity----valuesandexpectationLevel1:Corporatestrategyinconcernedwiththeoverallpurposeandscopeoftheorganizationtomeettheexpectationsofownersormajorstakeholdersandaddvaluetothedifferentpartsoftheenterprise.--總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略

Level2:Strategicbusinessstrategyisabouthowtocompetesuccessfullyinaparticularmarket--經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

Level3:Operationalstrategiesareconcernedwithhowthecomponentpartsoftheorganizationintermsofresources,processes,peopleandtheirskillseffectivelydeliverthecorporate-andbusiness-levelstrategiesdirection--職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略管理的基本概念愿景未來組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)的藍(lán)圖闡述企業(yè)存在的最終目的

使命組織在未來完成任務(wù)的過程代表企業(yè)存在的理由價(jià)值觀對(duì)所預(yù)期的未來狀況所持的標(biāo)準(zhǔn)觀念對(duì)企業(yè)愿景和使命的具體展開總體目標(biāo)目標(biāo)和意圖的總體表述具體目標(biāo)對(duì)總體目標(biāo)的更精確表達(dá)和盡可能情況下的定量描述核心能力提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源、知識(shí)和技能Vision:outlineswhattheorganizationwantstobe,orhowitwantstheworldinwhichitoperatestobe(an"idealised"viewoftheworld).Itisalong-termviewandconcentratesonthefuture."AWorldwithoutPoverty."Mission:Definesthefundamentalpurposeofanorganizationoranenterprise,succinctlydescribingwhyitexistsandwhatitdoestoachieveitsvision."providingjobsforthehomelessandunemployed".Values:Beliefsthataresharedamongthestakeholdersofanorganization.Valuesdriveanorganization'scultureandprioritiesandprovideaframeworkinwhichdecisionsaremade."Knowledgeandskillsarethekeystosuccess"蘋果電腦公司愿景讓每人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)使命藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對(duì)互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心價(jià)值觀提供大眾強(qiáng)大的計(jì)算能力聯(lián)想集團(tuán)愿景未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想使命為客戶利益而努力創(chuàng)新價(jià)值觀成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信正直

討論題根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃學(xué)派和設(shè)計(jì)學(xué)派的觀點(diǎn)，企業(yè)可以而且應(yīng)該制定長(zhǎng)期發(fā)展的規(guī)劃。但由于環(huán)境的不確定性和決策的有限理性，有觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)要制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略（如5年發(fā)展戰(zhàn)略）是不可能的。你認(rèn)為企業(yè)制定5年或更長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展戰(zhàn)略是可能的嗎？戰(zhàn)略管理本質(zhì)和基本問題戰(zhàn)略管理是“以不變應(yīng)萬變”的藝術(shù)——“經(jīng)”與“權(quán)”的統(tǒng)一——“學(xué)習(xí)”和“學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)”的統(tǒng)一戰(zhàn)略是確定性和不確定性之間的權(quán)衡——確定的什么？——不確定的是什么？戰(zhàn)略演變是系統(tǒng)進(jìn)化的過程——長(zhǎng)期、中期和短期戰(zhàn)略的統(tǒng)一——?jiǎng)討B(tài)性和靈活性的統(tǒng)一問題1年、5年、10年戰(zhàn)略確定的什么？企業(yè)的含義和存在的理由——企業(yè)為什么能夠得到回報(bào)？——企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？——應(yīng)該是什么？——為什么？企業(yè)能夠得到回報(bào)的根本在于能創(chuàng)造并向社會(huì)提供獨(dú)特的價(jià)值。獨(dú)特價(jià)值的載體是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)——業(yè)務(wù)；獨(dú)特的業(yè)務(wù)依賴于自身獨(dú)特的資源和能力，及其與外部環(huán)境的適應(yīng)；獨(dú)特能力來自于企業(yè)長(zhǎng)期的積累和戰(zhàn)略家的眼光。該邏輯思路適合中國(guó)嗎？戰(zhàn)略管理的本質(zhì)

——闡明企業(yè)為什么能夠得到回報(bào)，為什么能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到更優(yōu)的回報(bào)。戰(zhàn)略管理的基本問題——業(yè)務(wù)確定過程

戰(zhàn)略管理

管理科學(xué)性+藝術(shù)性+戰(zhàn)略性=如何讓人高效愉快做事以取得預(yù)期成果?？茖W(xué)性：如何讓人高效地做事；藝術(shù)性：如何讓人愉快地做事；戰(zhàn)略性：如何讓人有效益地做事。阿里巴巴的戰(zhàn)略管理“讓天下沒有難做的生意”促進(jìn)“開放、透明、分享、責(zé)任”的新商業(yè)文明

第二章戰(zhàn)略管理體系架構(gòu)總體要求戰(zhàn)略管理課程體系有總體認(rèn)識(shí)；理解戰(zhàn)略管理本質(zhì)和基本問題；建立解決問題整體思路框架;

明確該思路框架的假設(shè)前提.具體要求戰(zhàn)略管理體系前提戰(zhàn)略管理整體框架戰(zhàn)略管理過程分析戰(zhàn)略管理根本任務(wù)核心能力(假設(shè)III)特殊使命(假設(shè)II)環(huán)境分析(假設(shè)I)企業(yè)為什么能得到回報(bào)企業(yè)獨(dú)特使命和業(yè)務(wù)可以做應(yīng)該做能做做:有效益愉快有效率2.1戰(zhàn)略管理體系前提Environmentanalysis(環(huán)境分析)

Strength（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）Weak（內(nèi)部弱點(diǎn)）；Opportunity（外部機(jī)會(huì)）Threats（外部威脅）---業(yè)務(wù)環(huán)境分析2.1戰(zhàn)略管理體系前提:三基本假設(shè)Organizationalspecialmission(特殊使命)---業(yè)務(wù)選擇戰(zhàn)略Corecompetency(核心能力)---競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和互動(dòng)戰(zhàn)略第一部分戰(zhàn)略管理總論第三部分：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)合作互動(dòng)第二部分：業(yè)務(wù)選擇與發(fā)展目標(biāo)與使命業(yè)務(wù)選擇環(huán)境業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇第四部分：戰(zhàn)略實(shí)施措施戰(zhàn)略方案評(píng)選、資源組織優(yōu)化、實(shí)施過程控制2.2FrameworkofStrategicManagementSM性質(zhì)與發(fā)展SM體系架構(gòu)SM本質(zhì)與基本問題Whatistheprocessofstrategicmanagement?制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)（FredR.David,1996)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定

—認(rèn)清現(xiàn)狀：符合實(shí)際、相互協(xié)同

—采取行動(dòng)：上下同欲、積極投入

—確認(rèn)結(jié)果：動(dòng)態(tài)調(diào)整、靈活適用2.3戰(zhàn)略管理過程愿景使命價(jià)值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃企業(yè)未來境界業(yè)務(wù)定義范圍企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效戰(zhàn)略決策綱要具體行動(dòng)安排戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施2.3ProcessDescription2.4戰(zhàn)略管理根本任務(wù)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析,解決擬做什么,即戰(zhàn)略的根本任務(wù)。制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)‘?dāng)M做’。擬做想做敢做能做可做該做業(yè)務(wù)選擇和發(fā)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)戰(zhàn)略第三章戰(zhàn)略使命與目標(biāo)總體要求以“為顧客/用戶創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值”為根本，確立企業(yè)愿景、使命和目標(biāo)，建立具有企業(yè)自身特征的目標(biāo)、使命表述，作為企業(yè)指導(dǎo)思想。具體內(nèi)容業(yè)務(wù)選擇根本價(jià)值導(dǎo)向理念戰(zhàn)略目標(biāo)表述企業(yè)使命表述愿景使命價(jià)值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃企業(yè)未來境界業(yè)務(wù)定義范圍企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效戰(zhàn)略決策綱要具體行動(dòng)安排戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施StrategicProcessMissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者價(jià)值觀和期望一致的前提對(duì)目的和結(jié)果的一般說法目標(biāo)的量化（若可能）或更精確的描述根據(jù)目標(biāo)和環(huán)境變化配置好關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)步驟努力成為航空業(yè)最佳、最成功的企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)者、保證全球最大份額，重要地位重要份額保持增長(zhǎng)率、更好的快速反應(yīng)、利潤(rùn)每年20億英鎊控制成本的能力，營(yíng)銷聯(lián)盟，擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)，質(zhì)量革新服務(wù)與聯(lián)合航空結(jié)成行銷聯(lián)盟，投資3.5億收購(gòu)世界航空70%3.1企業(yè)立身之本四滿意導(dǎo)向顧客滿意社會(huì)滿意員工滿意股東滿意作用----明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向和主題----協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和外部關(guān)系----建立顧客導(dǎo)向理念3.2企業(yè)使命使命表述:對(duì)組織最重要意圖的總體陳述。

愿景

主要意圖和追求

主要活動(dòng)和期望獲取的地位

顧客、股東、員工和社會(huì)價(jià)值定位

能力和資源MCDONALD’S：在潔凈友好的餐館里為世界范圍內(nèi)廣泛的快餐用戶提供有限種類的、迅速可口的、物有所值的熱食。Examples:MissiondefinitionsDISCUSSION提高生產(chǎn)力是否是企業(yè)的目標(biāo)？提高市場(chǎng)占有率是否企業(yè)目標(biāo)？3.2GoalsandObjectivesWHATISTHEFIRM’SGOAL?TheultimateGOAListheprofit(Financeterms).Howtogaintheprofit?Threecriticalindicators:----Netprofit----ROI(Returnofinvestment)----Cashflow哇，錢！3.2GoalsandObjectivesCOMPONENTSGOALSTATEMENT----期望實(shí)現(xiàn)的效果

----靈活性----可衡量性（操作性）

----長(zhǎng)期和短期的一致NATUREOFGOAL/OBJECTIVESMART：Specific（具體性）；Measurable（可衡量性）；Attainable（可實(shí)現(xiàn)性）；Realistic（現(xiàn)實(shí)性）；Time（時(shí)間期限）3.2GoalsandObjectives3.3業(yè)務(wù)選擇根本討論題1決定企業(yè)生產(chǎn)什么的最終因素是什么?2企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本保證是什么?3用戶為什么要購(gòu)買你的產(chǎn)品?4生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的兩家企業(yè),為什么一家能成功,另一家則可能走向失敗?

用戶導(dǎo)向的基本理念“用戶需要什么？”“我能為用戶提供什么？”—“人所欲，施于人”—“人所欲，已所為”+“已所欲，施于人”3.3業(yè)務(wù)選擇根本:用戶導(dǎo)向理念企業(yè)與用戶關(guān)系的界定—顧客是上帝；—顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；—顧客總是對(duì)的—幫顧客排憂解難（急顧客之所急，憂顧客之所憂）—顧客是衣食父母；—顧客是給我們發(fā)工資的；—盡量讓顧客滿意。滿足顧客價(jià)值----隨時(shí)站在對(duì)方立場(chǎng),把對(duì)方的價(jià)值滿足作為首要問題；把這種思想融入自己的事業(yè)，那你終究會(huì)得到自己的幸福；----盡管顧客并不總是對(duì)的，但要讓他覺得是對(duì)的；價(jià)值定位：質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、創(chuàng)新服務(wù)顧客：目前和潛在留住顧客：回頭率和推薦率3.3用戶價(jià)值導(dǎo)向理念經(jīng)典文獻(xiàn)小組閱讀與匯報(bào)(10.23)#1:JournalofManagement17(1991)99-120FirmresourcesandsustainedcompetitiveadvantageJayB.BarneyTexasA&MUniversity#2:JournalofManagement27(2001)643–650Resource-basedtheoriesofcompetitiveadvantage:Atenyearretrospectiveontheresource-basedviewJayB.BarneyFisherCollegeofBusiness,TheOhioStateUniversity#3:StrategicManagementJournal,Vol.17(WinterSpecialIssue),109-122(1996)TowardAKnowledge-BasedTheoryoftheFirmRobertM.GrantSchoolofBusiness,GeorgetownUniversity#4:StrategicManagementJournal,26:1083–1086(2005)IsPerformanceDrivenByIndustry-OrFirm-SpecificFactors?AReplytoMcnamara,Aime,andVaalerGabrielHawawini,VenkatSubramanianandPaulVerdin小組案例分析

（課程后半程匯報(bào)交流）建議案例國(guó)外公司《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》上的外國(guó)公司國(guó)內(nèi)公司娃哈哈新希望美的阿里巴巴吉利萬向……主要要求公司戰(zhàn)略行業(yè)概述公司概況公司發(fā)展歷程公司愿景、使命與目標(biāo)外部環(huán)境分析企業(yè)資源、能力分析基本戰(zhàn)略相關(guān)啟示小組3-5人共同完成PPT材料課堂匯報(bào)課程網(wǎng)上遞交PPT材料第四章戰(zhàn)略選擇環(huán)境總體要求掌握內(nèi)外環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定的作用，以及內(nèi)外環(huán)境的交互匹配。重點(diǎn)在于理解環(huán)境分析思路和內(nèi)外環(huán)境作用價(jià)值，初步了解資源觀、能力觀、制度觀等理論背景和環(huán)境分析最新理論發(fā)展,并掌握運(yùn)用環(huán)境分析工具—SWOT分析、波特分析模型、六力互動(dòng)模型、內(nèi)部資源定位等。具體目標(biāo)環(huán)境戰(zhàn)略互動(dòng)框架內(nèi)部條件決定論外部環(huán)境影響論環(huán)境分析工具內(nèi)部環(huán)境—組織結(jié)構(gòu)—組織文化—戰(zhàn)略資源—組織能力外部環(huán)境—社會(huì)環(huán)境—特殊環(huán)境（任務(wù)環(huán)境）—行業(yè)分析優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)機(jī)會(huì)與威脅業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的確定4.1環(huán)境--戰(zhàn)略互動(dòng)框架機(jī)遇總是垂青有準(zhǔn)備的人！優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的相對(duì)性和可轉(zhuǎn)化性機(jī)遇與威脅的相對(duì)性和可轉(zhuǎn)化性內(nèi)因是根本；外因是條件4.2內(nèi)部條件決定論StepsinoutsideenvironmentalanalysisAssessthenatureoftheenvironmentAuditenvironmentalinfluencesIdentifykeycompetitiveforcesIdentifycompetitivepositionIdentifykeyopportunitiesandthreatsStrategicposition4.3外部環(huán)境影響論4.4內(nèi)部環(huán)境分析常用工具Internalanalysis:InfluencesonorganizationalpurposesOrganizationalpurposeMissionObjectivesCorporategovernanceWhomshouldtheorganizationserve?Howshouldpurposesbedetermined?BusinessethicsWhichpurposesshouldbeprioritized?Why?StakeholdersWhomdoestheorganizationserve?CulturalcontextWhichpurposesareprioritized?Why?ResourcesandStrategicassetsCompetenciesandCapabilitiesTheResource-BasedViewResourcesandCapabilitiesResources:? tangibleandintangibleassetsofafirm

?tangible:factories,productsintangible:reputationCapabilities:? asubsetofresourcesthatenableafirmto takefulladvantageofotherresources

? marketingskill,cooperativerelationshipsTheResource-BasedViewFourCategoriesofResources? Financial(cash,retainedearnings)? Physical(plant&equipment,geographiclocation)? Human(skills&abilitiesofindividuals)? Organizational(reportingstructures,relationships)FirmResourcesIncludeallassets,capabilities,organizationalprocesses,firmattributes,information,knowledge,etc.ControlledbyafirmthatenablethefirmtoconceiveofandimplementstrategiesthatimproveefficiencyandeffectivenessCompetitiveAdvantageandSustainedCompetitiveAdvantageFirmResourcesCompetitiveAdvantageandSustainedCompetitiveAdvantageOtherfirmsareunabletoduplicatethebenefitsofstrategyImplementingavaluecreatingstrategynotsimultaneouslybeingimplementedbyanycurrentorpotentialcompetitorsCASCA

Homogeneous&Perfectlymobile：NosustainedcompetitiveadvantagesFocusonfirmresourceheterogeneityandimmobilitySustainedCompetitiveAdvantageFirst-MoverAdvantagesEntry/MobilityBarriersSameresource--Samestrategy–noSCAFirstmover:distributionchannels,goodwillwithcustomers,reputation?Informationaboutopportunity=uniqueresource!Firstmover=heterogeneityBarriersonlybecomesourceofSCAwhenresourcesarenothomogeneousandperfectlymobileResourceheterogeneityandimmobilityAttributesoffirmresourcestoachieveSCAFirmResource:HoldingpotentialofSCANumber_Pocess

<NumberneededtogenerateperfectcompetitiondynamicsinanindustryImperfectlyImitableRareValuableExploitopportunitiesandneutralizethreats.UniquehistoricalconditionsCausallyambiguousSociallycomplexSimilarresourceDifferentbutcanbeacquiredbyenoughcompetitorsSubstitutabilityHeterogeneityImmobilityValueRarenessImperfectImitabilitySubstitutabilitySCATheInternalAnalysisToolThe

VRIOFrameworkFourImportantQuestions:? Value? Rarity? Imitability? OrganizationTheVRIOFrameworkIfafirmhasresourcesthatare:? valuable,? rare,and? costlytoimitate,and…? thefirmisorganizedtoexploittheseresources,thenthefirmcanexpecttoenjoyasustainedcompetitiveadvantage.TheVRIOFrameworkValuable?Rare?CostlytoImitate?ExploitedbyOrganization?CompetitiveImplicationsNoYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoDisadvantageParityTemporaryAdvantageSustainedAdvantageTheVRIOFrameworkValuable?Rare?CostlytoImitate?ExploitedbyOrganization?CompetitiveImplicationsNoYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoDisadvantageParityTemporaryAdvantageSustainedAdvantageEconomicImplicationsBelowNormalNormalAboveNormalAboveNormalTheResource-BasedViewResources&CapabilitiesCompetitiveAdvantage? Valuable? Rare? CostlytoImitate? OrganizedtoExploitCAwillbesustainedif:? otherfirms’costsof imitationaregreater thanbenefitofimitation? thefirmisorganized toexploitadvantagesTowardsaknowledge-basedviewofthefirmTodeliverthemostsuitableknowledgetothemostsuitablepersoninthemostsuitabletimeandspaceHumanresourcecapital

StructuredCapitalKnowledgeManagementCircle(KMC)KnowledgediscoveryKnowledgeaccumulationKnowledgeMaintenanceKnowledgeApplicationKnowledgecreationKnowledgelearningKnowledgeinventoryKnowledgesharingnetworkIncentivesystemOrgan.structureOrgan.cultureOrganizationalsupportsystemDatabasedigDatabaseinventoryIntranetTechnicalsupportsystemFrameworkofKnowledgeManagement4.5環(huán)境分析常用工具FocalFirmBuyersSuppliersEntryRivalrySubstitutesComplementors?DemographicTrendsTechnologicalChangeCulturalTrendsEconomicClimateLegal/PoliticalConditionsSpecificInternationalEventsIndustryGeneralExternalEnvironmentPESTanalysisstandsfor"Political,Economic,Social,andTechnologicalanalysis"anddescribesaframeworkofmacro-environmentalfactorsusedintheenvironmentalscanningcomponentofstrategicmanagement.PESTanalysisofenvironmentalinfluencesWhatenvironmentalfactorsareaffectingtheorganization?Whichofthesearethemostimportantatpresenttime?Innextyear?Political/legalfactors

MonopolieslegislationEnvironmentalprotectionlawsTaxationpolicyForeigntraderegulationEmploymentlawGovernmentstabilitySocioculturalfactors

PopulationdemographicsIncomedistributionSocialmobilityLifestylechangesAttitudestoworkandleisureConsumerismLevelsofeducationEconomicfactors

BusinesscyclesGDPtrendsInterestratesMoneysupply,inflationUnemploymentDisposableincomeEnergyavailabilityandcostTechnologicalfactorsGovernmentspendingonresearchGovernmentandindustryfocusontechnologicaleffortNewdiscoveries/developmentSpeedoftechnologytransferRatesofobsolescenceDiversofglobalizationGlobalStrategyTradepolicyTechnicalstandardHostgovernmentpoliciesScaleeconomicsSourcingefficiencyCountryspecificcostHighproductDevelopmentcostInterdependenceCompetitorsglobalHighex/imports

SimilarcustomerneedGlobalcustomersTransferablemktingGlobalcompetitionGlobalmarketconvergenceGovernmentinfluencesCostadvantage國(guó)際環(huán)境分析要素行業(yè)環(huán)境分析市場(chǎng)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)行為市場(chǎng)績(jī)效“結(jié)構(gòu)—行為—績(jī)效”分析范式（Structure-Conduct-Performance）：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，并決定了企業(yè)的行為及其戰(zhàn)略，從而最終決定企業(yè)的績(jī)效。外部沖擊------------行業(yè)環(huán)境分析風(fēng)險(xiǎn)且高收益風(fēng)險(xiǎn)和低收益穩(wěn)定且高收益穩(wěn)定且低收益

高進(jìn)入障礙低高退出障礙低進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異性、資本需求、轉(zhuǎn)移成本、促銷渠道、政府政策退出障礙：資產(chǎn)專一性、內(nèi)部戰(zhàn)略關(guān)系、情感障礙、政府和社會(huì)制約行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)內(nèi)企業(yè)供應(yīng)商用戶潛在進(jìn)入者替代品ThreatThreatBargainBargain行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析：波特模型行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)生命周期分析行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)生命周期分析4.6內(nèi)外部環(huán)境匹配分析內(nèi)外環(huán)境匹配分析：SWOTProceduresIdentifyingthekeychangesintheorganization’senvironment(nomorethan7-8points)Identifyingthekeyvariablesintermsoftheresourceprofileandcompetencesoftheorganization(<8ps)Illustratingtheanalysisbykeepingtoquitespecificpoints,ratherthanovergenerisinganalysisProvidingsomeusefulstrategicforesights

Strengths&WeaknessMainstrengthsCapacityforinno.+++++++70GoodGPlinks+++++50Committedemployees+++0+40Goodjointworking

withsocialservices+0++-31MainweaknessesLackofoutcome

measures-----05Informationmea-

surementsystems------06Provider-dominatedagenda0------++26Nofinancialgrowth+---+23+53537-25554KeyIssuesintheEnvironmentPolitics/NewTech-RisingDemo-Competitivelegislationnologiespublicgraphicmarket+-expectationtrendsExampleofSWOTanalysisSWOT分析第五章業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總體要求不管維持原狀、收縮，或擴(kuò)張，企業(yè)都需在業(yè)務(wù)上作戰(zhàn)略性調(diào)整。本章重點(diǎn)要求分析企業(yè)如何根據(jù)內(nèi)外環(huán)境條件的變化，來選擇相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，以及在選擇相應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)考慮具備的條件。

具體目標(biāo)業(yè)務(wù)展開途徑選擇縱向整合拓展戰(zhàn)略橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合重構(gòu)戰(zhàn)略5.1業(yè)務(wù)選擇

----BCGmatrixTheBCGmatrix(BostonConsultingGroupanalysis,portfoliodiagram)isachartthathadbeencreatedtohelpcorporationswithanalyzingtheirbusinessunitsorproductlines.Thishelpsthecompanyallocateresourcesandisusedasananalyticaltoolinbrandmarketing,productmanagement,strategicmanagement,andportfolioanalysis.Rankthebusinessunits(orproducts)onthebasisoftheirrelativemarketsharesandgrowthrates.BCGmatrix5.2業(yè)務(wù)展開途徑選擇業(yè)務(wù)范圍集約戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱向整合相關(guān)多元無關(guān)多元前向整合后向整合點(diǎn)線網(wǎng)業(yè)務(wù)范圍進(jìn)入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略購(gòu)并、自創(chuàng)、聯(lián)盟出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉整頓、緊縮、重構(gòu)

難整合難度易快慢進(jìn)入速度內(nèi)部開發(fā)合并或收購(gòu)聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟合資企業(yè)聯(lián)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)組織特許/許可證并購(gòu)、自創(chuàng)、聯(lián)盟？5.2業(yè)務(wù)展開途徑選擇問題：并購(gòu)、自創(chuàng)和聯(lián)盟各自條件？業(yè)務(wù)發(fā)展方向市場(chǎng)當(dāng)前新退出鞏固市場(chǎng)滲透

產(chǎn)品開發(fā)

市場(chǎng)開發(fā)

差別化（B）（C）產(chǎn)品當(dāng)前新(A)相關(guān)發(fā)展后向前向水平(B)相關(guān)多元化財(cái)務(wù)技能風(fēng)險(xiǎn)其它(C)無關(guān)多元化5.3縱向整合拓展戰(zhàn)略原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究/開發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)財(cái)務(wù)運(yùn)輸互補(bǔ)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品營(yíng)銷信息運(yùn)輸分銷分部售后服務(wù)前向一體化水平一體化后向一體化討論題以下面情況為例,說明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用?----摩托車銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展(后向整合一體化)----洗衣機(jī)廠自行生產(chǎn)控制電路板(后向整合)----傳呼機(jī)生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務(wù)發(fā)展(前向整合一體化)5.3縱向整合拓展戰(zhàn)略涉及因素：設(shè)置成本、交易費(fèi)用交易風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)可能5.3縱向整合拓展戰(zhàn)略必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定、有限理性、投機(jī)性，可考慮縱向整合——買主與賣主數(shù)量很少；——對(duì)交易依賴性強(qiáng)(資產(chǎn)高度專用性)——交易十分頻繁可能性：市場(chǎng)進(jìn)入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、跨地區(qū)文化沖突5.3縱向整合拓展戰(zhàn)略Strategy:BuyorMake?HorizontalMarketStructureHowmuchthebuyers?Howmuchthesellers?FrequencyofTransactionsHighfrequency?Lowfrequency?IndustrialCompetitivenessExitandexitobstacles?Competitiveinteraction?Moreprofit?ManagementControlDirectorvirtualcontrolHorizontalintegrationorspin-off?IndustrialDevelopmentCompetitivechaos?Marketmaturity?Industrialscenarios相關(guān)因素：技術(shù)、市場(chǎng)、原料、文化、運(yùn)行橫向多元目標(biāo)和思路5.4橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略追求增長(zhǎng)：外部發(fā)展機(jī)會(huì)與內(nèi)部資源的平衡，使內(nèi)部資源得到釋放分散風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)表面分散和內(nèi)在集中的平衡；風(fēng)險(xiǎn)負(fù)相關(guān)（反周期組合）和資源、能力正相關(guān)的平衡增強(qiáng)實(shí)力：強(qiáng)化核心能力與多元平衡發(fā)展的權(quán)衡，基于多元化構(gòu)筑核心能力范圍經(jīng)濟(jì)：資源共享，降低成本，創(chuàng)造新老業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力

不宜多角化不宜多角化優(yōu)先考慮需權(quán)衡多角化多角化利弊強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位弱企業(yè)

高核心業(yè)務(wù)潛在市場(chǎng)增長(zhǎng)率

低選擇合適的機(jī)會(huì)5.4橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略——不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè)——同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品——表面風(fēng)險(xiǎn)分散實(shí)際上集中：如同時(shí)經(jīng)營(yíng)室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備——單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩電占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營(yíng)靈活性不夠——以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而不是先看市場(chǎng)需要什么——國(guó)內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營(yíng)產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過大多元化禁忌5.4橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)得去、能取勝、有發(fā)展基礎(chǔ)穩(wěn)：在當(dāng)前市場(chǎng)上，比對(duì)手做得更好的是什么？進(jìn)得去：為在新市場(chǎng)取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？站得?。哼M(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？無沖突：多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？能取勝：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展：多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？多角化戰(zhàn)略思考5.4橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略第六章公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略總體要求公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的最大區(qū)別在于強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)導(dǎo)向，而非現(xiàn)有資源和能力導(dǎo)向。本章重點(diǎn)在于分析公司創(chuàng)業(yè)的內(nèi)涵和動(dòng)因，領(lǐng)會(huì)公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的差異。具體目標(biāo)公司創(chuàng)業(yè)內(nèi)涵動(dòng)因公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略特征公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略模式公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施何為創(chuàng)業(yè)？How,bywhom,andwithwhateffectsopportunitiestocreatefuturegoodsandservicesarediscovered,evaluated,andexploited(Venkataraman,1997).sourcesofopportunities;theprocessesofdiscovery,evaluation,andexploitationofopportunities;thesetofindividualswhodiscover,evaluate,andexploitthem.InnovationRisk-takingProactivenessAutonomyGlobalEntrepreneurshipMonitor(GEM)/公司創(chuàng)業(yè)(corporateentrepreneurship)的內(nèi)涵公司通過內(nèi)部發(fā)展從事多元化活動(dòng)的過程；通過內(nèi)部創(chuàng)造新的資源組合，延伸公司的能力范圍和相應(yīng)的機(jī)會(huì)；公司所有創(chuàng)新、戰(zhàn)略更新和風(fēng)險(xiǎn)投資活動(dòng)的總和三個(gè)維度：創(chuàng)新；戰(zhàn)略更新；公司風(fēng)險(xiǎn)投資公司創(chuàng)業(yè)的動(dòng)因突破現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)生命周期的局限更新產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增強(qiáng)企業(yè)的獲利能力積極開發(fā)員工的創(chuàng)造力，保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為有才能的員工搭建施展才華的平臺(tái)為安置企業(yè)內(nèi)部冗員提供解決方案公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略特征

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略導(dǎo)向資源導(dǎo)向機(jī)會(huì)導(dǎo)向機(jī)會(huì)把握較為遲鈍較為迅速資源獲取大批量采購(gòu)與儲(chǔ)存整合外部資源資源控制占用資源臨時(shí)使用/租用資源需求滿足當(dāng)前顧客第一現(xiàn)有顧客和潛在顧客并舉組織架構(gòu)層級(jí)系統(tǒng)扁平、非正式網(wǎng)絡(luò)組織學(xué)習(xí)知識(shí)制度化知識(shí)制度化與組織學(xué)習(xí)并舉公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略模式公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略模式(續(xù))員工創(chuàng)業(yè)基金公司內(nèi)部孵化公司風(fēng)險(xiǎn)投資***************投入專門資源投入臨時(shí)資源公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略模式（續(xù)）公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略：前因與績(jī)效公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施（續(xù)）為創(chuàng)業(yè)構(gòu)建組織架構(gòu)設(shè)計(jì)合理的控制體系選擇合適的人力資源管理策略發(fā)展有利于創(chuàng)業(yè)的文化第七章國(guó)際化戰(zhàn)略總體要求解釋企業(yè)追求國(guó)際化發(fā)展的動(dòng)機(jī)，識(shí)別企業(yè)國(guó)際化的優(yōu)點(diǎn)，分析企業(yè)國(guó)際化的類型，分析影響企業(yè)國(guó)際化的環(huán)境趨勢(shì)。具體目標(biāo)國(guó)際化戰(zhàn)略動(dòng)因國(guó)際化戰(zhàn)略類型國(guó)際化進(jìn)入模式國(guó)際化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際化戰(zhàn)略動(dòng)因增加市場(chǎng)規(guī)模提高投資回報(bào)率產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)構(gòu)筑區(qū)位優(yōu)勢(shì)獲取相關(guān)資源規(guī)避國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與制度壓力國(guó)際化導(dǎo)向國(guó)際化戰(zhàn)略的理論流派國(guó)際化戰(zhàn)略類型國(guó)際業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略低成本差異化國(guó)際企業(yè)層面戰(zhàn)略多國(guó)化：分權(quán)化+國(guó)家自給全球化：集中化+全球運(yùn)作跨國(guó)公司：分散化+相互獨(dú)立+特殊化國(guó)際化戰(zhàn)略類型選擇國(guó)際化進(jìn)入模式出口許可戰(zhàn)略聯(lián)盟并購(gòu)全資子公司ForeignentrymodeControl:Theextenttowhichafirmdesiresauthoritybothoveroperationalandstrategicdecision-makingresponsibilitiesinthehostmarket.DisseminationRisk:Theextenttowhichafirmperceivesthatitsfirm-specificadvantageswillbeexpropriatedbyacontractualpartner.ResourceCommitment:Theextenttowhichafirminvestsfinancial,physicalandhumanresourcesinthehostmarket.Flexibility:Theabilityofafirmtochangeentrymodesquicklyandefficientlyinthefaceofchangedcircumstancesinthehostmarket.Howtochooseforeignentrymodeforacompany?Dunning(1988)Aganval(1986)HypothesizedrelationshipsbetweensituationaldeterminantsandmodechoicedimensionsInternationalizationandEntryModes:AMultitheoreticalFramework國(guó)際化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)文化風(fēng)險(xiǎn)制度風(fēng)險(xiǎn)跨國(guó)協(xié)調(diào)內(nèi)部整合動(dòng)態(tài)能力與企業(yè)國(guó)際化第八章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造總體要求獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于把源泉的力量充分發(fā)揮出來，三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要途徑，它們各自具有自身的特點(diǎn)、適用條件、優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)。具體目標(biāo)三種基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略適用條件戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)低成本/成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以成本領(lǐng)先獲取市場(chǎng)差異化戰(zhàn)略以特色獲取市場(chǎng)集中戰(zhàn)略以聚焦獲取市場(chǎng)（主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)）

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取:三種最一般經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略活動(dòng)成本分析：Activities-CostChain例子：沃爾瑪；西南航空低成本戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略：價(jià)值鏈企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)銷售人力資源管理技術(shù)研究開發(fā)采購(gòu)服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造討論

創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最常用的策略是什么？低價(jià)格能帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？低成本戰(zhàn)略的適用條件外部：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。內(nèi)部：

持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；生產(chǎn)加工工藝技能；認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；低成本的分銷系統(tǒng)。低成本戰(zhàn)略的收益/優(yōu)勢(shì)抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；

抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力；

更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；

形成進(jìn)入障礙；樹立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)降價(jià)過度引起利潤(rùn)率降低；新加入者可能后來居上；喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力；技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；容易受外部環(huán)境的影響。麥當(dāng)勞與肯德基產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)。

服務(wù)差異化戰(zhàn)略送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等。形象差異化戰(zhàn)略創(chuàng)新導(dǎo)向、效率導(dǎo)向，進(jìn)取導(dǎo)向等

差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的適用條件內(nèi)部：具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；差異化戰(zhàn)略的適用條件外部：可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；

技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。差異化戰(zhàn)略的收益/優(yōu)勢(shì)建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；

形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；

削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力；

減少可競(jìng)爭(zhēng)的替代品。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)可能喪失部分客戶，沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)；用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降；當(dāng)用戶變得越來越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況；

大量的模仿縮小了感覺得到的差異；過度差異化。兩種類型：企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本優(yōu)勢(shì)的成本集中企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中尋求差異化優(yōu)勢(shì)的差異集中

集中戰(zhàn)略圍繞著為某一特殊目標(biāo)服務(wù)，通過滿足特殊對(duì)象的需要而實(shí)現(xiàn)差別化，或者實(shí)現(xiàn)低成本。集中戰(zhàn)略常常是低成本戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略在具體特殊顧客群范圍內(nèi)的體現(xiàn)。案例：諾基亞集中戰(zhàn)略的適用條件擁有特殊的受歡迎的產(chǎn)品如可口可樂；開發(fā)了專有技術(shù)如瑞士手表；不滲透的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)如專為大型建筑物提供中央空調(diào)系統(tǒng)的遠(yuǎn)大中央空調(diào)；不易模仿的生產(chǎn)、服務(wù)以及消費(fèi)活動(dòng)鏈如為顧客開辟服裝專門設(shè)計(jì)、定制服務(wù)的服裝企業(yè)將擁有自己的專門化市場(chǎng)。集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)容量小對(duì)外部環(huán)境適應(yīng)能力弱討論一家企業(yè)能否同時(shí)成功地實(shí)施低成本、差異化和集中戰(zhàn)略？為什么？第九章競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)總體要求了解從資源觀、制度觀和創(chuàng)新觀探討企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)。重點(diǎn)探討如何基于能力觀和資源觀等理論，構(gòu)筑和培育企業(yè)核心能力，如何運(yùn)用持續(xù)創(chuàng)新的基本法則，以及如何實(shí)現(xiàn)建立動(dòng)態(tài)組織學(xué)習(xí)等可操作性策略。具體目標(biāo)核心能力涵義培育核心能力持續(xù)優(yōu)勢(shì)法則動(dòng)態(tài)組織學(xué)習(xí)

核心能力：是價(jià)值導(dǎo)向的、稀缺的、潛移默化的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補(bǔ)技能和知識(shí)的組合。

——獨(dú)特的技能和知識(shí)；——知識(shí)積累和企業(yè)成長(zhǎng)的途徑依賴性——難以用語言或文字表達(dá)的知識(shí)技能；——核心能力要從戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑；——核心能力可以是某一特定的知識(shí)技能，也可以是知識(shí)和技能的組合。9.1企業(yè)核心能力涵義核心能力的表現(xiàn)形式組織的洞察力：使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢(shì)的事實(shí)或模式；一線執(zhí)行能力：能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或服務(wù)?！髽I(yè)持續(xù)變革能力：佳能——企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力：微軟、INTEL——企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷能力：P&G、HAIER——企業(yè)成本管理能力：沃爾瑪、西南航空——企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。9.1企業(yè)核心能力涵義核心能力必須能統(tǒng)率組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)核心能力必須由總裁而不是由獨(dú)立行動(dòng)的部門負(fù)責(zé)人來選擇提出在一定時(shí)間內(nèi)總裁只能選擇1-2個(gè)核心能力加以培植以長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光加以資源投入構(gòu)筑、培育和強(qiáng)化核心能力。

企業(yè)核心能力管理9.2企業(yè)核心能力培育法則一：人無我有—特色法則二：人強(qiáng)我優(yōu)—優(yōu)勢(shì)法則三：人優(yōu)我變—超前顧客價(jià)值導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)法則差異需求優(yōu)質(zhì)需求引導(dǎo)需求9.3實(shí)現(xiàn)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法則9.4動(dòng)態(tài)組織學(xué)習(xí)Exploratorylearning優(yōu)勢(shì)：劣勢(shì)：Exploitativelearning優(yōu)勢(shì)：劣勢(shì)：討論：如何平衡兩種學(xué)習(xí)：并行還是序貫?9.4動(dòng)態(tài)組織學(xué)習(xí)SUCCESSorCOMPLEXITYTIMEorEFFORT1675423TheinfantcompanyThepioneercompanyTherationalcompanyTheestablishedcompanyThewildernesscompanyThetransformingcompanyThedyingcompanyFigureTheLifeStagesofACompany第十章競(jìng)爭(zhēng)合作互動(dòng)總體要求企業(yè)要獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須處理好競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟（虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略性外包）等競(jìng)合策略成為現(xiàn)在、以及將來企業(yè)戰(zhàn)略選擇的重要內(nèi)容。本章重點(diǎn)領(lǐng)會(huì)企業(yè)間既競(jìng)爭(zhēng)又合作的可能性和必要性，以及實(shí)現(xiàn)競(jìng)合共存的條件，了解典型的競(jìng)合策略。具體目標(biāo)現(xiàn)實(shí)競(jìng)合模式競(jìng)爭(zhēng)合作思維典型競(jìng)合策略10.1現(xiàn)實(shí)競(jìng)合模式浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中有一個(gè)顯著的特點(diǎn)是小企業(yè)集群的發(fā)展。不同地區(qū)形成了各具特色的小企業(yè)集群，集群內(nèi)部企業(yè)的產(chǎn)品具有顯著的互補(bǔ)性和競(jìng)爭(zhēng)性。據(jù)統(tǒng)計(jì)4000多萬人口的浙江省有110個(gè)有明顯特色的地區(qū)產(chǎn)業(yè)群，由此帶動(dòng)了幾十萬個(gè)小企業(yè)的發(fā)展。這些小企業(yè)集群的產(chǎn)值達(dá)到幾億、幾十億，有的達(dá)到200億。這些產(chǎn)業(yè)集群還有一個(gè)特點(diǎn)是與地區(qū)專業(yè)市場(chǎng)的互動(dòng)發(fā)展，全省有4347個(gè)市場(chǎng)，交易額3606億元，超10億元以上的有近70個(gè)。浙江經(jīng)濟(jì)由此帶來了很大的活力。試分析：這種小企業(yè)集群發(fā)展模式的優(yōu)點(diǎn)；小企業(yè)集群壯大的條件；如何看待集群內(nèi)部成員企業(yè)之間的關(guān)系。討論分析航空母艦與聯(lián)合艦隊(duì)產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)：產(chǎn)業(yè)鏈互動(dòng)和價(jià)值鏈互動(dòng)；相互依存系統(tǒng)。資源整合優(yōu)勢(shì)：技術(shù)、信息、資金、市場(chǎng)、人才、品牌等共享效應(yīng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模和企業(yè)規(guī)模兼容：集群規(guī)模效應(yīng)和集群范圍經(jīng)濟(jì)。靈活性和抗風(fēng)浪性兼容：同時(shí)克服小企業(yè)病和大企業(yè)病。條件：政府支持；文化認(rèn)同；專業(yè)市場(chǎng)發(fā)展；市場(chǎng)制約；其他有形資源?！鷳B(tài)系統(tǒng)的進(jìn)化結(jié)果集群成員競(jìng)合關(guān)系

互動(dòng)效應(yīng)：處于價(jià)值鏈上的企業(yè)之間縱向互動(dòng)；同一節(jié)點(diǎn)上企業(yè)之間的橫向互動(dòng)森林效應(yīng)：不是搶奪資源，卻是肥沃共同的土壤；（如無形資產(chǎn)、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施）競(jìng)合效應(yīng)：創(chuàng)造顧客及其需求上的合作；瓜分市場(chǎng)份額上的競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)溢出效應(yīng)：以信息交流和人員流動(dòng)等為機(jī)制的知識(shí)共享社會(huì)效應(yīng)：區(qū)域文化優(yōu)化、就業(yè)機(jī)會(huì)創(chuàng)造、社區(qū)文明建設(shè)10.2競(jìng)爭(zhēng)合作思維沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益；害人之心不可有，防人之心不可無。10.2競(jìng)爭(zhēng)合作思維競(jìng)爭(zhēng)合作基礎(chǔ)：關(guān)系持續(xù)性、未來影響重要性（長(zhǎng)期互利回報(bào)而非單純信任）競(jìng)合最優(yōu)對(duì)策：“先合作，后一報(bào)還一報(bào)”（非零和游戲?qū)Σ撸└?jìng)合對(duì)策核心：保持企業(yè)自身對(duì)背叛及合作的制約回報(bào)能力競(jìng)爭(zhēng)合作對(duì)象：“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”（顧客、供應(yīng)商、同行、社會(huì)）競(jìng)爭(zhēng)合作結(jié)果：雙贏，走出“囚徒困境”（不做損人不利己，甚至害己的事）10.3典型合作對(duì)策如何解決以下問題：某電視接收器生產(chǎn)企業(yè)的打假難題北方箸業(yè)協(xié)會(huì)價(jià)格同盟的失敗彩管行業(yè)壓庫(kù)停產(chǎn)的結(jié)局杭州絲綢走向美國(guó)地?cái)?/p>

……現(xiàn)實(shí)中的問題可能性——資源互補(bǔ)；風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；市場(chǎng)同創(chuàng)必要性——多技能，難以獨(dú)立開發(fā)，需合作充分性——關(guān)系持續(xù)，措施落實(shí)；互利互惠，戰(zhàn)略一致戰(zhàn)略聯(lián)盟典型戰(zhàn)略聯(lián)盟：合資、戰(zhàn)略性外包、虛擬企業(yè)、合作生產(chǎn)、價(jià)格同盟等必要條件——尋找共同利益——對(duì)抗共同的敵人——風(fēng)險(xiǎn)成本（懲罰）和收益的權(quán)衡具體條件參與廠商數(shù)多，大買主數(shù)量多，產(chǎn)品同一性高，信息成本高，行業(yè)需求及成本條件不穩(wěn)定，新進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)者多，則共謀不可能成功。合作共謀成功條件合作與競(jìng)爭(zhēng)共存第十一章資源組織優(yōu)化總體要求企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施，受企業(yè)資源、組織、制度和企業(yè)文化等要素制約。在資源有限性前提下，要保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要資源和組織優(yōu)化，以及各職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。本章重點(diǎn)掌握如何根據(jù)戰(zhàn)略的需要來優(yōu)化資源配置、變革學(xué)習(xí)導(dǎo)向組織、創(chuàng)造支持性企業(yè)文化、實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的有效整合。具體目標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向資源配置學(xué)習(xí)導(dǎo)向組織變革制度文化環(huán)境優(yōu)化11.1戰(zhàn)略導(dǎo)向資源配置知識(shí)和信息資源人力資源配置資源構(gòu)建資源計(jì)劃過程控制

資源配置能力發(fā)展

關(guān)鍵戰(zhàn)略要素資源配置優(yōu)先度

行政控制戰(zhàn)略控制目標(biāo)控制企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵戰(zhàn)略（資源）要素識(shí)別第一步：識(shí)別并列舉具體戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素清單第二步：通過關(guān)鍵戰(zhàn)略要素分析界定具體核心能力要素第三步：檢核并確認(rèn)這些要素對(duì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分性第四步：建立支持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取的具體動(dòng)態(tài)性績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)第五步：評(píng)價(jià)各個(gè)核心能力要素剛性和被模仿的可能性第六步：決定潛在競(jìng)爭(zhēng)因素對(duì)自身的影響以及應(yīng)對(duì)策略—知識(shí)型人才的稀缺性—知識(shí)型人才的獨(dú)特性—組織活動(dòng)的整合性：人才整合性利用—人力資源管理從“終身被雇用”