論工程成本管理-

TOC\o"1-2"\h\z\u緒論 11、工程成本管理中存在的問題 21.1難以限制投標(biāo)費(fèi)用 21.2資金管理缺乏預(yù)算限制 21.3忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”管理和限制 21.4對(duì)工程成本管理相識(shí)上的誤區(qū) 21.5缺乏可操作的成本限制依據(jù) 31.6缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的嘉獎(jiǎng)機(jī)制 32、提高工程成本管理水平的對(duì)策 42.1全過程施行工程成本管理 42.2在施工打算階段的成本管理 42.3在施工過程中的成本管理 52.4在工程結(jié)算階段的成本管理 53、提高對(duì)成本管理重要性的相識(shí) 63.1建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制 64、工程成本管理原則 74.1全面限制原則：全面限制包括全員和全過程限制 74.2開源與節(jié)流相結(jié)合的原則 74.3目標(biāo)管理原則 74.4責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則 84.5質(zhì)量管理原則 84.6節(jié)約的原則 85、結(jié)論 106、后記 117、參考文獻(xiàn) 12緒論施工企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)特殊行業(yè)，主要從事建筑工程、設(shè)備安裝工程和其他特地工程的生產(chǎn)，因建筑產(chǎn)品本身所固有的特殊性，施工企業(yè)的生產(chǎn)過程和經(jīng)營(yíng)管理都有著不同于其他行業(yè)的特點(diǎn)，成本管理工作貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過程和各個(gè)層面，對(duì)施工企業(yè)的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。而近年來建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，特殊是由于市場(chǎng)機(jī)制不夠完善，招投標(biāo)價(jià)格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)峻危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在實(shí)際工作中，很多施工企業(yè)卻并沒有相識(shí)到工程成本管理的重要性，有的企業(yè)雖然施行了工程項(xiàng)目評(píng)估和考評(píng)方法，但工程成本卻始終沒有得以有效限制。究其緣由是對(duì)工程成本管理缺乏足夠的相識(shí)，沒有可操作的實(shí)施方法或制度方法在執(zhí)行中流于形式。項(xiàng)目成本管理是承包人為使項(xiàng)目成本控制在支配目標(biāo)之內(nèi)所作的預(yù)料、支配、限制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容，是在項(xiàng)目施工過程中運(yùn)用必要的技術(shù)與管理手段對(duì)物化勞動(dòng)和勞動(dòng)消耗進(jìn)行支配、組織和監(jiān)督的一個(gè)系統(tǒng)工程，從項(xiàng)目中標(biāo)起先到施工打算、現(xiàn)場(chǎng)施工，直至竣工驗(yàn)收的每個(gè)環(huán)節(jié)，貫穿于項(xiàng)目施工的全過程和各個(gè)方面.1、工程成本管理中存在的問題1.1難以限制投標(biāo)費(fèi)用。隨著建筑企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，假如報(bào)價(jià)成本高，就意味著生產(chǎn)費(fèi)用高，使企業(yè)在投標(biāo)價(jià)格上丟失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如為了中標(biāo)而盲目壓價(jià)，則會(huì)使項(xiàng)目的耗費(fèi)得不到應(yīng)有的補(bǔ)償，致使企業(yè)虧損。有時(shí)投標(biāo)單位為提中學(xué)標(biāo)率，在報(bào)價(jià)時(shí)惡性競(jìng)爭(zhēng)，相互壓低報(bào)價(jià)，使造價(jià)降低幅度達(dá)到預(yù)算成本難以接受的程度，造成項(xiàng)目先天不足，嚴(yán)峻制約了項(xiàng)目的效益水平。再者，由于建筑市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制尚不規(guī)范，在財(cái)物投入上難以限制，投入和產(chǎn)出效益不肯定配比，投標(biāo)費(fèi)用占企業(yè)管理費(fèi)的比例偏大，且有逐年上升之勢(shì).1.2資金管理缺乏預(yù)算限制。工程項(xiàng)目前期資金寬松時(shí)，沒有預(yù)留儲(chǔ)備資金，花錢大手大腳，工程中期盲目促生產(chǎn)趕進(jìn)度，忽視工、料、機(jī)計(jì)價(jià)與撥款程序，甚至出現(xiàn)超撥款現(xiàn)象，工程后期尾款與質(zhì)量保證金追討不力，變更補(bǔ)償及材料補(bǔ)差工作不剛好，整個(gè)項(xiàng)目及建設(shè)期間資金運(yùn)用缺乏與工期配套的供求預(yù)算，資金運(yùn)用往往前松后緊，運(yùn)用成本較高，財(cái)務(wù)費(fèi)用上升.1.3忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”管理和控制。“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。長(zhǎng)期以來，我國(guó)施工企業(yè)習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程成本關(guān)切不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本；有些項(xiàng)目經(jīng)理部片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，既增加了成本支出，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成很壞的影響.1.4對(duì)工程成本管理相識(shí)上的誤區(qū)。工程成本管理是一個(gè)全員、全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。假如施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必定會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費(fèi)的奢侈；假如材料管理人員現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)不精確，必定會(huì)導(dǎo)致材料二次搬運(yùn)費(fèi)的增加；假如技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采納了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必定會(huì)使工程成本增大。由此可見，財(cái)務(wù)人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)相識(shí)的誤區(qū)，就不能搞好工程成本管理.另外，由于各種困難因素的影響，施工企業(yè)在成本管理上普遍存在著重事后輕事前，重靜態(tài)輕動(dòng)態(tài)、重短期輕宏觀、重?cái)?shù)量輕質(zhì)量的問題，習(xí)慣按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值來擴(kuò)大投資，謀求業(yè)主多計(jì)價(jià)來實(shí)現(xiàn)成本盈利；在施工企業(yè)內(nèi)部形成只要完成任務(wù)、質(zhì)量達(dá)標(biāo)，就可以評(píng)先進(jìn)、樹榜樣，忽視了企業(yè)是以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織.成本管理的主體是施工組織和干脆生產(chǎn)人員，而不僅僅是會(huì)計(jì)人員。長(zhǎng)期以來，有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為這是財(cái)務(wù)部門的事情，簡(jiǎn)潔的將成本管理的責(zé)任歸于會(huì)計(jì)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的選購(gòu) 和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清楚、各司其職，唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。假如生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必定會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費(fèi)和機(jī)械運(yùn)用、調(diào)遷等費(fèi)用增加；假如技術(shù)人員供應(yīng)的材料用量不精確，必定會(huì)導(dǎo)致材料供應(yīng)的不剛好或超儲(chǔ)積壓。而技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采納了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，也必定會(huì)使成本增大。由此可見，會(huì)計(jì)人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)相識(shí)上的誤區(qū)，就不行能搞好工程成本管理。1.5缺乏可操作的成本限制依據(jù)。工程成本的限制要依據(jù)肯定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。工程項(xiàng)目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項(xiàng)工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)分在于它的目標(biāo)成本管理是一次性的，它管理的對(duì)象只有一個(gè)工程項(xiàng)目，隨著這個(gè)工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對(duì)單個(gè)工程項(xiàng)目制定出可操作的目標(biāo)成本則非常關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對(duì)于工程目標(biāo)成本的制定過于簡(jiǎn)潔化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡(jiǎn)潔地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個(gè)目標(biāo)成本，而忽視了該工程的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部又將這一目標(biāo)成本依據(jù)工程成本的構(gòu)成即干脆人工費(fèi)、干脆材料費(fèi)、機(jī)械運(yùn)用費(fèi)、制造費(fèi)用等按同比例套算下來，而不管這些成本項(xiàng)目究竟有多大的利潤(rùn)空間。在成本管理措施方面，只有簡(jiǎn)潔的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到限制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的緣由。1.6缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的嘉獎(jiǎng)機(jī)制。堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎(jiǎng)罰分明，是促進(jìn)工程成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力。在施工過程中，項(xiàng)目成本費(fèi)用限制的主動(dòng)權(quán)絕大部分在項(xiàng)目經(jīng)理手中，但目前成本管理模式中項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利沒有充分落實(shí)，工程項(xiàng)目管理最終實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益的凹凸與項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)管理人員及施工人員的個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益無干脆關(guān)系，因此項(xiàng)目經(jīng)理不行能在干脆關(guān)系成本費(fèi)用凹凸的人工、材料、機(jī)械運(yùn)用等方面去節(jié)約和限制，責(zé)任指標(biāo)與工作職責(zé)不對(duì)應(yīng)。例如，有些施工單位將整個(gè)項(xiàng)目材料費(fèi)節(jié)超與材料供應(yīng)部門人員掛鉤，而材料供應(yīng)部門人員根本管不了現(xiàn)場(chǎng)施工時(shí)的材料節(jié)超，其結(jié)果是受獎(jiǎng)和受罰稀里糊涂，受獎(jiǎng)別人不服，受罰本人也不服，這也是當(dāng)前面臨的主要難點(diǎn).成本管理的考核與薪酬相掛鉤，考核機(jī)制是否科學(xué)合理，關(guān)系著能否調(diào)動(dòng)各類人員降低成本、提高效益的主動(dòng)性。堅(jiān)持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，獎(jiǎng)罰分明，是促進(jìn)項(xiàng)目施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力，是降低成本的關(guān)鍵。目前，一些施工企業(yè)因?yàn)樨?zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，出現(xiàn)干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面，不利于調(diào)動(dòng)主動(dòng)性。假如沒有事先確定獎(jiǎng)懲方法和指標(biāo)，每一年度或項(xiàng)目完工后“酌情”進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位，是否拿到獎(jiǎng)勵(lì)、能拿多少嘉獎(jiǎng)，取決于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的看法。特別是一些長(zhǎng)期受大鍋飯思想影響的施工企業(yè)，賞罰不明更為突出，對(duì)于重獎(jiǎng)的人往往只是意思一下，對(duì)于須要懲處的人，由于礙于情面批評(píng)一下了事，獎(jiǎng)懲不到位，不僅會(huì)嚴(yán)峻挫傷有關(guān)人員的主動(dòng)性，而且會(huì)給今后的成本管理工作帶來不行估量的損失.目前有些施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T、各崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)的不公、受罰的不服。特殊是有些國(guó)有施工企業(yè)長(zhǎng)期受大鍋飯思想的影響，對(duì)本該受重獎(jiǎng)的人員施以重獎(jiǎng)怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對(duì)于本該受懲罰的人員，礙于情面指責(zé)一下了事。這種只支配工作而不考核其工作成效，或者只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位、不對(duì)稱的做法，不僅會(huì)嚴(yán)峻挫傷有關(guān)人員的主動(dòng)性，也給以后的成本管理工作帶來不行估量的損失。2、提高工程成本管理水平的對(duì)策2.1全過程施行工程成本管理在工程投標(biāo)階段的成本管理。降低投標(biāo)費(fèi)用，加強(qiáng)投標(biāo)報(bào)價(jià)壓價(jià)管理。首先，對(duì)建筑市場(chǎng)上的招投標(biāo)信息進(jìn)行認(rèn)真分析，分清項(xiàng)目的立項(xiàng)和審批證件的真?zhèn)危茢嗍欠窬哂懈檭r(jià)值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費(fèi)；其次，以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報(bào)價(jià)中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項(xiàng)目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價(jià)最大降低幅度。造價(jià)最大降低幅度不應(yīng)侵蝕干脆成本和經(jīng)嚴(yán)密測(cè)算的管理費(fèi)指標(biāo)，否則應(yīng)考慮投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)問題；再次，結(jié)合企業(yè)歷史資料和當(dāng)年工作目標(biāo)編制投標(biāo)費(fèi)用年度預(yù)算，對(duì)其實(shí)行可控管理，并專設(shè)科目實(shí)行明細(xì)核算，便于對(duì)比分析，考核節(jié)余或超支；對(duì)投標(biāo)費(fèi)用實(shí)行與項(xiàng)目總價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額限制，納入投標(biāo)工作考核目標(biāo)；對(duì)投標(biāo)人員的獎(jiǎng)罰要與投標(biāo)結(jié)果和中標(biāo)項(xiàng)目的利潤(rùn)水平相掛鉤，中標(biāo)項(xiàng)目的利潤(rùn)水平依照項(xiàng)目評(píng)估結(jié)果確定.投標(biāo)階段的成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報(bào)價(jià)供應(yīng)依據(jù)。依據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的踏勘狀況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；工程管理部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式確定出施工中各種消耗材料價(jià)格；依據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及須要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計(jì)算出機(jī)構(gòu)調(diào)遣費(fèi)用；財(cái)務(wù)部門依據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗(yàn)工具等配備狀況計(jì)算出現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用；最終依據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計(jì)算出工程的總體施工費(fèi)用預(yù)算，稱之為施工預(yù)算。然后依據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的稅金計(jì)取比例和方式確定工程稅金，再加上投標(biāo)費(fèi)用，預(yù)料發(fā)生的交工后保修費(fèi)和后期管理費(fèi)等費(fèi)用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬?jiān)擁?xiàng)工程的全部支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報(bào)價(jià)。預(yù)算成本的計(jì)算為企業(yè)投標(biāo)供應(yīng)了牢靠的依據(jù)，既避開了以過低價(jià)格中標(biāo)，又有利于在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。2.2在施工打算階段的成本管理。工程中標(biāo)后，項(xiàng)目經(jīng)理部要依據(jù)企業(yè)本部下達(dá)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是依據(jù)圖紙和技術(shù)資料對(duì)施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行仔細(xì)分析探討，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)建條件。二是在對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)定額、材料消耗定額、工程機(jī)械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，具體確定勞動(dòng)定員、機(jī)械運(yùn)行及材料供應(yīng)定額。同時(shí)，經(jīng)過反復(fù)比較制定出材料、機(jī)械單價(jià)限制表，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工條件計(jì)算出各分部分項(xiàng)工程的責(zé)任預(yù)算。三是以分部分項(xiàng)工程實(shí)物量為基礎(chǔ)，依據(jù)部門、施工隊(duì)和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊(duì)和班組的責(zé)任成本，為以后的成本限制作好打算。編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必需遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對(duì)將要實(shí)施的工程項(xiàng)目作出科學(xué)的預(yù)料。2.3在施工過程中的成本管理。施工過程中的成本管理主要指成本限制和分析。人工費(fèi)限制：對(duì)各施工隊(duì)、班組實(shí)行工資包干制度，依據(jù)事先確定的工日單價(jià)乘以隊(duì)、班組完成實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培育、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)整各工序人數(shù)松緊狀況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。材料費(fèi)限制：材料費(fèi)限制分為價(jià)格和數(shù)量?jī)蓚€(gè)方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對(duì)用量較大的材料應(yīng)實(shí)行招標(biāo)的方法，通過貨比三家把價(jià)格降下來，或者干脆從廠家進(jìn)貨，削減中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價(jià)；其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)的條件實(shí)行代儲(chǔ)代銷式管理，用多少結(jié)算多少，以免造成庫(kù)存積壓和損失；實(shí)行限額領(lǐng)發(fā)料制度，嚴(yán)格避開材料奢侈。機(jī)械運(yùn)用費(fèi)限制：切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率；對(duì)確需租用外部機(jī)械的，要做好工序連接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。非生產(chǎn)費(fèi)用限制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實(shí)行一人多崗，滿負(fù)荷工作；實(shí)行指標(biāo)限制、費(fèi)用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計(jì)算月度工程成本，同時(shí)要依據(jù)責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項(xiàng)工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的緣由，并剛好反饋到工程管理部門，實(shí)行主動(dòng)的措施訂正偏差，以防止對(duì)后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對(duì)盈虧比例出現(xiàn)異樣的，要特殊引起重視，剛好精確查清緣由；對(duì)于由于采納新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費(fèi)用的應(yīng)剛好推廣；對(duì)于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費(fèi)用的應(yīng)剛好訂正。2.4在工程結(jié)算階段的成本管理。施工企業(yè)依據(jù)圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，直到該工程項(xiàng)目的全部款項(xiàng)收回結(jié)束。在結(jié)算之前，項(xiàng)目技術(shù)、預(yù)算人員要仔細(xì)核對(duì)已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項(xiàng)目取得業(yè)主的簽認(rèn)，確保取得足額結(jié)算收入。在工程保修期內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)依據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量，合理預(yù)料可能發(fā)生的修理費(fèi)用，并作出保修支配，以此作為保修費(fèi)用的限制依據(jù)。依據(jù)實(shí)際狀況，項(xiàng)目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。3、提高對(duì)成本管理重要性的相識(shí)。施工單位要統(tǒng)一思想相識(shí)，從項(xiàng)目管理人員到一般施工人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教化，灌輸經(jīng)濟(jì)意識(shí)，加大宣揚(yáng)力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識(shí)。對(duì)于施工作業(yè)隊(duì)除組織大規(guī)模的教化外，可以通過大幅標(biāo)語、宣揚(yáng)欄進(jìn)行宣揚(yáng)。諸如“節(jié)約光榮，奢侈可恥”、“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等，使每一位職工都能把工程成本限制放在首要位置.領(lǐng)導(dǎo)干部要充分重視和支持項(xiàng)目成本管理工作，要將項(xiàng)目成本管理貫穿到施工企業(yè)的全過程，用制度管理企業(yè)。各單位主管領(lǐng)導(dǎo)要親自抓項(xiàng)目成本管理工作，沒有主管領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，成本管理工作很難做好.項(xiàng)目成本管理不能只注意事后核算，要將成本預(yù)料和成本限制齊重。提高工作人員對(duì)項(xiàng)目成本管理的全面相識(shí)，不能將項(xiàng)目成本管理簡(jiǎn)潔地理解為節(jié)能降耗、削減支出等，要給成本管理以精確的定位.3.1建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制分清管理層次，明確考核指標(biāo)。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理，即企業(yè)本部干脆管理工程項(xiàng)目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實(shí)行分公司對(duì)工程項(xiàng)目的垂直管理。一般狀況下，公司對(duì)分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項(xiàng)目部下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部向施工隊(duì)和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上分公司共同參加的大型工程項(xiàng)目，在這種狀況下，就出現(xiàn)了項(xiàng)目部和分公司管理的交叉問題，在這種狀況下，要以工程項(xiàng)目為管理主線，即公司干脆對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。向工程項(xiàng)目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就應(yīng)同時(shí)調(diào)整對(duì)分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會(huì)造成管理層次不清，責(zé)權(quán)利不對(duì)應(yīng)，影響工程項(xiàng)目部或分公司的主動(dòng)性。施工企業(yè)應(yīng)依據(jù)經(jīng)營(yíng)年度的具體狀況，適時(shí)調(diào)整管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級(jí)下達(dá)任務(wù)。本著先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必需在相應(yīng)各層次可限制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。同時(shí)，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定，逐級(jí)簽約，落實(shí)到人頭。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)給予各級(jí)成本中心充分的權(quán)利，上級(jí)對(duì)其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級(jí)成本中心能發(fā)揮其主觀能動(dòng)作用。對(duì)各級(jí)成本中心的獎(jiǎng)罰比例政策要駕馭在的確足以調(diào)動(dòng)管理者的主動(dòng)性的程度，起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。適時(shí)考核，獎(jiǎng)罰到位。責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的主動(dòng)性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r(shí)間的選擇方法有兩種：一是按日歷時(shí)間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項(xiàng)工程的進(jìn)度，即各分部分項(xiàng)工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對(duì)工程項(xiàng)目考核的時(shí)間設(shè)定方法作出規(guī)定，制造費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時(shí)間分階段考核，可依據(jù)分析期末成本報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報(bào)表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際狀況作出正確評(píng)價(jià)，以對(duì)下一階段工作起到糾偏、激勵(lì)的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)剛好對(duì)責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對(duì)分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。施工企業(yè)成本管理的主體是工程項(xiàng)目經(jīng)理部，因?yàn)楣こ添?xiàng)目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點(diǎn)和難點(diǎn)是如何處理好對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。4、工程成本管理原則4.1全面限制原則：全面限制包括全員和全過程限制A、施工項(xiàng)目成本與施工項(xiàng)目形成有關(guān)的各部門、各單位和班級(jí)相關(guān)聯(lián)，也與每個(gè)員工切身利益相關(guān)，因此，成本管理須要大家共同努力，有關(guān)的各部門、各單位和個(gè)人都要肩負(fù)成本責(zé)任，把成本目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)部門乃至個(gè)人，真正樹立起全員限制的觀念。B、在項(xiàng)目運(yùn)作的全過程中都要有成本限制的意識(shí)。在投標(biāo)階段，做好成本的預(yù)料，簽好合同；在設(shè)計(jì)階段，提高設(shè)計(jì)人員的成本意識(shí)，熟識(shí)招投方案及合同方案，避開無依據(jù)的修改，為工程變更創(chuàng)建機(jī)會(huì)，充分優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，選擇對(duì)公司有利的做法；在中標(biāo)后的施工前期，依據(jù)相關(guān)資料編制工程成本預(yù)算，一方面是對(duì)工程實(shí)際成本的測(cè)算，另一方面依據(jù)招投標(biāo)圖紙、招投標(biāo)資料、合同以及實(shí)際施工圖紙進(jìn)行合同分析，制定相應(yīng)工作策略，并將整個(gè)思路灌輸給項(xiàng)目經(jīng)理及相關(guān)設(shè)計(jì)人員，通過努力達(dá)到預(yù)期目的；同時(shí)依據(jù)成本預(yù)算制訂相應(yīng)成本支配及目標(biāo)，在施工過程中進(jìn)行相應(yīng)的成本跟蹤，通過核算、統(tǒng)計(jì)等方式對(duì)比實(shí)際成本與預(yù)算成本差異，分析產(chǎn)生差異的緣由，剛好限制不必要的奢侈，達(dá)到事中限制的目的；在竣工驗(yàn)收階段，剛好收集相關(guān)資料，對(duì)整個(gè)工程成本進(jìn)行核算和分析，參照工程成本編制項(xiàng)目結(jié)算書，制定相應(yīng)結(jié)算策略，剛好辦理工程結(jié)算及追加的合同價(jià)款，使施工自始至終處于有效限制之下。4.2開源與節(jié)流相結(jié)合的原則成本限制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括降低成本支出和增加收入兩個(gè)方面。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，一方面"以收定支"，進(jìn)行成本核算和分析，以便剛好發(fā)覺成本節(jié)、超的緣由；另一方面，加強(qiáng)合同管理，剛好辦理合同外價(jià)款的結(jié)算，以提高項(xiàng)目成本的管理水平。4.3目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項(xiàng)管理工作的基本方法和手段，即目標(biāo)設(shè)定、分解→目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行→檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果→評(píng)價(jià)和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的支配、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，并應(yīng)落實(shí)到各部門、班組甚至個(gè)人；目標(biāo)的責(zé)任不僅包括工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。如技術(shù)人員在選擇施工方法時(shí)，要做到技術(shù)上切實(shí)可行（即工作責(zé)任的要求），同時(shí)經(jīng)濟(jì)上要合理（即成本責(zé)任的要求）；目標(biāo)的檢查應(yīng)剛好全面，發(fā)覺問題，剛好實(shí)行訂正措施；評(píng)價(jià)應(yīng)公正、合理。只有將成本限制置于這樣一個(gè)良性循環(huán)之中，成本目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。4.4責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，是成本限制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本限制過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有肯定的成本責(zé)任，從而形成了整個(gè)項(xiàng)目成本限制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實(shí)，責(zé)任人應(yīng)享有肯定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以確定某項(xiàng)費(fèi)用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對(duì)項(xiàng)目成本的實(shí)質(zhì)限制。如項(xiàng)目經(jīng)理在該項(xiàng)目的施工過程中，應(yīng)當(dāng)有統(tǒng)籌支配的權(quán)力，以確保料、工各項(xiàng)成本相對(duì)最低。最終，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各部門在成本限制中的業(yè)績(jī)要進(jìn)行定期檢查和考評(píng)，要與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。實(shí)踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本限制真正落到實(shí)處。4.5質(zhì)量管理原則質(zhì)量成本是指公司為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費(fèi)用之和。它包括兩個(gè)主要方面：限制成本和故障成本。限制成本包括預(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費(fèi)用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費(fèi)用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系，質(zhì)量管理工作的重點(diǎn)在于加強(qiáng)質(zhì)量預(yù)防措施，加強(qiáng)質(zhì)量檢驗(yàn)，提高質(zhì)量水平，降低質(zhì)量總成本；質(zhì)量管理的重點(diǎn)在于分析現(xiàn)有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，削減檢驗(yàn)程序和提高工作效率，使質(zhì)量總成本降至較低水平。當(dāng)前迫切須要的是降低故障成本，因?yàn)楣收铣杀臼枪こ藤|(zhì)量無缺陷時(shí)就會(huì)消逝的成本，有人把可消逝的質(zhì)量成本喻為“礦中黃金”，以表示其潛力之珍貴。企業(yè)只有重視提高工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本,才會(huì)有優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目為企業(yè)能樹立良好形象，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。4.6節(jié)約的原則節(jié)約人力、物力、財(cái)力是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本限制的一項(xiàng)最重要的基本原則。遵守這一原則應(yīng)做好三方面的工作：一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)