房建偉外資EPC項目投標研究標書模板

房建偉外資EPC項目投標研究房建偉外資EPC項目投標研究第一章EPC項目投標的特點1.1EPC概念EPC模式是在長期的以往承發(fā)包模式的成功經驗的基礎上的不斷總結和工程建設過程中的不斷進步才發(fā)展到今天的階段，它的出現主要是在國際建筑市場中存在的兩種趨勢推動下產生的。其產生主要受國際建筑市場兩大趨勢的推動，即設計與施工一體化的趨勢，風險向承包商轉移的趨勢。在19世紀以前設計與施工一體化的趨勢下，一個工程的承包模式一般由建設者承擔所有的設計和施工任務。隨著建設單位對工程結構要求的多樣化，工程設計和施工也越來越復雜。這一趨勢使設計和施工分為兩個獨立的專業(yè)。在設計和施工階段分離期間,也暴露出了各種各樣的缺點,如:建設周期太長,設計更改的頻率高,工程師和設計師的重復勞動過高，工程質量和事故的責任劃分不清晰等等。20世紀70年代，為緩解這一矛盾，出現了施工管理合同模式，加強了設計單位與施工單位的協(xié)調，使設計更具可操作性，在一定程度上縮短了施工周期。但是，這種做法并沒有從根本上改變設計與施工的矛盾分離。20世紀90年代，隨著全球經濟一體化的逐步形成，一些實力雄厚的大型工程承包公司和設計研究院不滿足于單一的業(yè)務，聯(lián)合起來形成了綜合性的設計、施工和管理能力。建筑業(yè)主在時間觀念、質量價值觀念、管理意識等方面也發(fā)生了根本性的變化，使設計與施工一體化成為可能。向承包商轉移風險的趨勢項目通常具有實施時間長、當事人之間合同關系復雜、一次性等特點。在項目實施過程中，不可避免地會出現各種不確定因素。風險研究的學者和專家都在試圖在項目實施過程中將責任和風險合理地分擔給業(yè)主和承包商，以實現雙方的利益和責任的對等。風險共享原則是哪一方可以更好地控制合同風險,并產生最整體利益就由哪方承擔風險;在實踐中,由于項目在所有者不能準確地控制最終的工程造價和時間完成,讓業(yè)主承擔投資風險和業(yè)主自身要求一個明確的固定的投資額與預期完成的工期的訴求不匹配。因此，業(yè)主期望承包商在實施過程中承擔大部分風險，從而逐步實施固定總價，在一定的時間內投入運行。在這樣的大環(huán)境下，EPC總承包模式在國際上和國內的項目應用越來越多，對于總承包商來說，也承擔了項目設計到試運行階段全方位的服務。1.2工程總承包概述1.2.1工程總承包模式的定義EPC模式是目前國際工程承包中廣泛使用的模式，也是我國政府在當前國內建筑市場環(huán)境下，積極提倡并大力推廣的一種工程承包模式。同時這種承包模式已在國內建筑市場上被絕大多數外資項目的建設所采用。EPC模式的定義是根據合同要求,項目總承包企業(yè)承擔項目示范的要求，規(guī)劃、設計、采購、建設和試生產等服務工作，并全面負責質量、安全、工期、成本、最終提交給業(yè)主一個滿足使用功能和使用條件的項目成果。由于項目本身具有項目周期長、合同雙方關系復雜、生命周期一次性等特點，從理論上講，如果業(yè)主和承包商能夠在項目實施過程中適當、合理地分擔責任和風險，即遵循國際上的“雙贏”原則和“契約精神”，無論對業(yè)主還是承包商都是有大有益處的。根據我本人工作實際情況選擇EPC課題作為研究對象，我們遇到的主要是外資項目，尤其是以日本項目居多，在實際工作中，業(yè)主在需求論證、初步設計完成后，即組織承包商來競標，基本按實際需求、初步設計方案和承包商自行深化的設計方案投標報價，由中標承包商組織后續(xù)深化設計、報審報批、采購施工、聯(lián)調聯(lián)試、綜合驗收等工作，這些工作全部完成后將該項目移交業(yè)主。通過這些可以將工期縮短、控制投資、早投資見效、減少業(yè)主事務。隨著國內慢慢開始EPC項目的嘗試，必須盡快讓更多的管理者弄清楚EPC項目究竟怎么去投標，投標有哪些規(guī)則，通過對EPC項目投標過程的研究和論述，使更多的管理者掌握EPC項目投標過程中應做的工作、應掌握的方法、應達到的目標。1.2.2推廣工程總承包模式的必要性EPC工程總承包是近年來國際上流行的一種工程項目管理模式。，即設計一采購一施工有機結合，它是一種項目實施的組織模式，包括設計、設備采購、施工、安裝調試、交接直至竣工的承包模式。EPC總承包管理模式一方面，由于技術更新周期的縮短和市場競爭的壓力，業(yè)主對項目的關注已從傳統(tǒng)的C（成本）、P（質量、性能、功能和美感）、T（時間、工期）轉向T、P、C；業(yè)主對大多數項目的投資是為了實現經濟效益。業(yè)主在投資項目的前提是預計項目的固定投資額和項目投產的確定時間。只要預期投資金額和投資時間在項目范圍之內，業(yè)主就可以盈利。因此，業(yè)主希望承包商的投標價格是固定的合同總價和施工過程中的絕對價值。大多數風險都是由承包商承擔的。近年，EPC工程總承包模式成為大方向和主流，工程總承包市場競爭異常激烈，對于總承包商來說機遇和挑戰(zhàn)并存，為了能夠保證項目目標的順利實現和利益最大化，必須挖掘自身潛力，發(fā)揮EPC工程總承包的優(yōu)勢，才能在工程總承包日益推廣的建筑市場扎根下去。在建設領域推廣工程總承包以來，EPC模式逐漸在我國得到推廣，特別是外資項目。由于EPC模式的優(yōu)勢，中國的建筑企業(yè)也進行了重組，一些大型企業(yè)已經具備了EPC承包的能力，在國際上正在越來越多的承包外資大型水利EPC項目的建設，國內部分大型項目已經開始嘗試使用這種模式,尤其是在電力、石化、冶金等大型工程，特別是國內的外資建設項目。然而目前國內在招投標領域面臨著：缺乏專業(yè)投標管理團隊，外資項目的高風險，EPC模式招投標風險評價標準不完善，為了分析并采取合理的應對措施，降低招投標風險，有必要進行招投標管理的研究。1.2.3EPC模式的國內的發(fā)展現狀20世紀90年代以來，國務院各個相關部門包括：建設部、計委、財政部等，先后發(fā)布了一系列的指導文件、解決措施和管理條例，推動我國勘察設計院和大型施工單位進行EPC項目工程建設的推廣和發(fā)展。我國EPC總承包市場已經開始形成涉及行業(yè)由房建、地產、市政、水利、石化、冶金、化工等行業(yè)，EPC項目收入和規(guī)模趨勢保持穩(wěn)定的持續(xù)上升，行業(yè)領域飛速擴展。2008年7月，國務院出臺《對外承包工程管理條例》，該條例為對外工程承包的科學發(fā)展提供法律支撐，為進一步加強和規(guī)范EPC工程總承包管理提供了法律基礎。2011年10月27至28日，住房和城鄉(xiāng)建設部建筑市場監(jiān)管司組織召開了《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》宣貫會，這對明確總承包合同雙方的權利和義務，維護市場公平公正，推行合同層面雙方的契約精神，約定合同雙方的義務和權力，進一步糾正總承包市場的不規(guī)范行為，對于保證總承包項目的安全和質量具有十分重要的意義。EPC總承包模式經過多年的發(fā)展，在建筑領域取得了一定的成績，在化工、石油、水利等重大工程中得到了廣泛的應用。據統(tǒng)計，2010年勘察設計企業(yè)完成工程承包收入5634億，已占勘察設計企業(yè)全部營業(yè)收入的59%。建設項目的實踐證明，這種方式的實現，不僅有利于調整企業(yè)的管理機制，增強綜合實力，還可以保證項目的質量和安全，縮短工期，節(jié)省投資,提高項目的綜合效益。1.2.4EPC模式在國際上的的發(fā)展現狀EPC總承包管理模式一方面，由于技術更新周期的縮短和市場競爭的壓力，業(yè)主對項目的關注已從傳統(tǒng)的C（成本）、P（質量、性能、功能和美感）、T（時間、工期）轉向T、P、C；業(yè)主對大多數項目的投資是為了實現經濟效益。只要預期投資金額和投資時間在項目范圍之內，業(yè)主就可以盈利。因此，業(yè)主希望承包商的投標價格是固定的合同總價和施工過程中的絕對價值。EPC模式最早可以追溯到20世紀60年代，之后便開始在世界范圍內逐漸普及。1984年，PMI編制了以項目風險管理為重要內容的項目管理知識體系，并在2000年進行了更新和修訂。這表明PMI對項目風險管理的重要性。隨著工程規(guī)模的不斷擴大和復雜程度的不斷提高，工程承包合同也應運而生。風險管理更為重要。2004年發(fā)表在“國際建筑情報”(InternationalConstructionIntelligence)上的調查報告從6個方面介紹了EPC總承包模式在太平洋、歐美等22個國家的應用現狀和發(fā)展趨勢。調查結果顯示，EPC模式在法國、希臘、英國、丹麥、挪威、瑞典、俄羅斯、澳大利亞、日本、美國、泰國和巴西等工業(yè)化國家十分普遍。它在私營部門項目中的使用比在公共部門項目中廣泛，而且總體上仍在增加。1.3EPC模式主要特征（1）業(yè)主將項目的設計、采購、施工和試運行全部承包給總承包商，總承包商只負責提供資金和合同條款，監(jiān)督項目的實施，按照要求接受和接受項目。合同的訂立及其他總體目標?？偝邪特撠燀椖康恼麄€實施過程，總承包商可以充分發(fā)揮自我優(yōu)勢，確保項目的順利實施。（2）業(yè)主可以自行設立管理機構，也可以委托專業(yè)項目管理公司。（3）業(yè)主無需簽訂大量合約。一般來說，合同只是與項目總承包商簽訂的。在某些情況下，可以委托監(jiān)理公司與監(jiān)理公司簽訂合同?？偝邪淌欠駥⒃O計、采購、施工等分包給專業(yè)分包商，應由總承包商自己決定。如果分包商已分包，分包商將只與總承包商簽訂合同。總承包商應就分包商的工作對雇主負責。（4）業(yè)主承擔的風險大大減少。EPC項目的大部分風險由總承包商承擔，只有其中極小部分的風險留給業(yè)主承擔，將將大部分的風險轉移給總承包商。（5）對于所有者期望確保工期，質量和項目完成后盡快可投入使用的項目，EPC模式更為適用。1.4招投標過程1.4.1招投標的定義招標投標是指招標人買賣貨物、建設項目、承擔勞務、事先告知采購選擇的具體要求和條件、吸引他人進行采購的義務。幾個以上投標人表示愿意參與競爭的活動，招標人按照事先規(guī)定的方法和程序選擇中標人的評審形式。它是市場經濟條件下建筑建設、商品銷售、物業(yè)租賃、中介服務等經濟活動的一種競爭和交易形式。它也是引入競爭機制締結合同(合同)的一種法律形式。招標，是指被招標人或者招標人委托的招標機構，通過媒體公告招標或者向一定數量的特定供應商和承包商招標，發(fā)送招標采購信息。對采購要求提出具體要求。一定數量的特定供應商、承包商發(fā)出招標邀請等方式發(fā)出招標采購的信息，提出所需采購的項具體要求。然后，根據規(guī)定的評標程序和方法，通過對投標者的質量、報價、工期(或交貨期)和技術水平的科學比較和綜合分析，選擇中標者并簽訂合同。從而節(jié)約投資，保證質量，優(yōu)化資源配置。招標是指在招標人的具體邀請或者不特定邀請后，投標人根據招標文件的要求，在規(guī)定的時間、地點向招標人提交招標文件，經過評審委員會商議后一致通過后中標的行為。招標和投標是互相聯(lián)系缺一不可的。相互聯(lián)系的基礎和前提是項目的實施目標、招標投標同時進行。一方面，投標人邀請投標人以某種方式投標；另一方面，投標人應投標人的要求參與投標。沒有投標，就不會有供應商或承包商的投標；沒有投標，買方的投標就得不到響應，也就沒有后續(xù)的投標過程，如投標、評估、投標和合同簽訂。后續(xù)的開標、評標、定標和合同簽訂等一系列的招標過程都離不開前期所有準備程序的鋪墊。公開招標、招標和招標談判是國際上工程項目招標投標的常用方法。1.公開招標公開招標，是指招標人邀請非特定法人或其他組織參與投標，并在公開介質中從合格投標人中選擇中標者的一種招標方式。2.邀請招標邀請招標，也稱為有限競爭性招標,由招標人選擇的供應商或承包商，發(fā)送它的招標，投標競爭的邀請供應商、承包商、決定獲勝者的招標方式。邀請招標和公開招標都必須按照流程與規(guī)定進行，都按照同樣的標準提交相應的招標文件，投標人都必須遵守相關規(guī)范和法律法規(guī)。3.議標標書談判(又稱協(xié)議招標)是一種以談判文件或合同草案為基礎，通過直接談判，分別與幾個承包商進行協(xié)商并選擇一個使其滿意的投標。簽訂合同的招標方法。通常運用在涉密的國家安全工程和涉及軍事保密的工程。1.4.2EPC總承包招標程序按照招標投標階段的不同，可以將EPC總承包項目的招標流程分為以下三種：單階段，雙信封，兩階段。（1）單階段投標是指招標人一次性交付業(yè)務標準和技術標準，公開唱標過程中，相關的技術方案和報價和其他每個招標內容都由相應人員記錄存檔，適用于土建內容占大多數的項目，適用于不會遇到太多的施工總承包差異的項目，容易評估，由于評價投標文件的所有公共信息對外公開，容易導致評估技術文檔很容易受到主觀因素的影響，因此，主觀綜合評價方法的評價得分的比重大的場合一般不提倡使用單階段法。（2）雙信封投標投標者在提交投標文件時，商業(yè)投標，技術招標分別存放在兩個不同的信封中，并同時提交。在評標過程中，首先投標人對技術標書進行盲審，通過這樣的方式，避免主觀因素對技術標方案的評價干擾，以盡可能保證技術文件評審的客觀性和公正性。然后再對商業(yè)投標進行評價，在綜合技術評標評審結論和商業(yè)標準評標結論綜合進行進一步考慮以后，確定最終評標結果。（3）兩階段投標兩階段投標將招標、投標和評標分為兩階段。在第一階段，投標方只需要提交技術標，而商務標在第二階段才要求提交。在第一階段開標后，招標人可以要求投標人對標書內的技術方案和實行標準以及實施內容進行。1.5外資EPC項目投標過程中的商務準備工作投標人應做好相應的調研及資料收集準備，同時咨詢當地相應機構，充分了解當地標準、當地人工、材料、機械價格等。具體工作應分為如下步驟：1.工程項目背景調查。政策信息、稅務信息、外匯信息（如有）、海關信息（如有）、工程和設計適用法律和標準(特別是強制性標準)、承包商是否在當地注冊、勞動力供應和價格、地質勘探信息和樁基處理要求、建筑特殊要求信息、安全和消防及環(huán)境保護信息、運輸距離和方式及價格、港口卸貨能力和價格（如有），建筑設備租賃價格和保險、大型臨時設施施工現場信息、代理傭金和捐贈信息、出入境信息(簽證號碼和逗留期限及費用)、人壽保險和工程保險信息、產品認證信息、當地民用建筑材料的單價，如水泥、砂石、鋼材(是否有特殊的防腐要求)，施工的水電費。一般可以雇傭當地知名的咨詢公司協(xié)助收集或者與駐當地的中資機構（不參與本次投標的公司）溝通。2.調研競爭對手?？梢酝ㄟ^招標文件購買名單，參加標前會及現場踏勘等機會了解競爭對手具體情況，有沒有可以合作的機會等。同時在遞交資格預審文件及投標文件時抓住機會，適當遞交讓利函來展開最后的角逐。承包商還應對自己的工程管理能力等做出準確評估，對最后的投標價格及成本控制做出系統(tǒng)分析，避免在包干價報價后使自身陷入困境。3.前期設計、分包的限價控制。承包商可根據招標文件要求，適時對設計及分包提出限價，保證投標價格。4.對項目所在國競標人的一般要求做充分了解，如是否需要在當地注冊公司、是否可以聯(lián)合當地企業(yè)、類似項目招標是否要求投標人必須滿足當地成分的最低要求，如必須采購當地產品，必須招聘當地人員等。1.6EPC項目投標程序1.6.1投標方案構成從投標人的角度看，制定高質量的投標方案同時準確地反映企業(yè)的綜合實力，規(guī)避自身的短板，揚長避短，在控制成本和抓住業(yè)主對項目預期的兩個方向找到合適的切入點，是保證企業(yè)在投標活動中獲得競爭優(yōu)勢的關鍵所在。投標方案是投標人根據投標文件的要求編制的文件，要能體現了總承包商的技術標和商務標優(yōu)勢與成果，應該往能夠滿足招標文件實質性要求方向編寫。建設項目的投標方案應包括：投標函、施工組織設計和投標報價、商業(yè)和技術偏差清單。建筑貨物工程投標計劃方案應當包括：招標書、技術性能參數的詳細說明、投標清單、商業(yè)和技術偏差表、投標保函、有關資格文件和招標文件的其他內容：機電產品國際招標項目的主要內容包括招標、投標報價單、密封的招投標單、證明中標后履行合同的能力的證明文件。招標、證明投標貨物符合招標文件及投標保證書的要求的證明文件、投標保證金等。完整的投標方案應包括投標所需的技術和商業(yè)方案資料信息。商業(yè)標方案是招標單位向招標單位反映投標單位的資格、信用、施工能力、財務能力、設備狀況、人員素質等綜合信息，也是報價內容的一部分。商務標是根據招標單位招標文件的要求編制的，其內容應涵蓋招標文件的全部范圍，并要求招標單位根據自己的項目經驗編寫有利于業(yè)主期望的收益評價的相關內容。投標的商務方案資料通常情況應包括以下幾個方面的內容：（1）投標函（2）授權書（3）履約擔保（4）唱標表（5）投標報價匯總表（6）投標項目費用報價表（7）擬投入的工程技術、經濟、管理人員配置表（8）擬投入工程的設備配置表（9）企業(yè)財務狀況（10）同類工程的建設業(yè)績（11）近年來獲獎工程項目及有關獲獎證書（12）正在實施的工程項目情況（13）投標單位對招標單位的承諾（14）資質、資信證明。投標中的技術方案必須能夠高效地符合招標文件的技術要求，主要體現在技術規(guī)格和技術文件資料、技術服務和培訓等方面，結合項目技術方案的實際工作經驗，招投標技術方案信息一般包括：（1）總體概述（2）施工平面布置和臨時設施布置（3）施工管理班子配備，勞動力和材料投入計劃和保證措施（4）施工進度計劃（5）機械投入計劃（6）關鍵施工技術，工藝以及質量保證措施（7）地下管線，地上設施，周邊建筑物保護措施。（8）各工序的協(xié)調措施（9）雨季施工措施，安全保證措施，文明施工措施（10）施工現場保護措施（11）交驗后服務措施。1.6.2EPC工程投標程序招標投標是一種特殊的采購訂立合同過程，實施招標投標便于供求雙方更好地相互選擇，招標的基本程序包括招標、開標、評標、招標、簽訂合同等?？梢詫⑦@些程序劃分為招標活動準備、招投標階段和定標成交階段。招標活動準備階段包括招標前期準備、簽訂招標委托協(xié)議、細化招標方案，制定招標實施計劃等內容，這個階段的工作主要是招標人的工作內容：而以投標人的角度主要是研究招投標階段和定標成交階段。一般工程項目的投標報價主要分為三個步驟：一是研究招標文件，對工程量進行現場調查和驗證；二是根據工程量清單進行設計和施工方案成本計算；三是根據具體工程預期實施情況確定投標報價。EPC總承包投標與一般投標不同的是：業(yè)主給投標方提供了項目必須滿足的功能要求以及工程所需要達到的規(guī)模，對于投標方自身而言并沒有現成的工程量作為投標方報價的依據，因此需要總承包商進行設計方案來滿足業(yè)主的目標要求。根據EPC項目的特點，可以初步得出EPC總承包的投標程序圖。圖2-1EPC總承包投標流程圖第二章EPC項目的投標報價2.1EPC總承包報價方案研究根據行業(yè)規(guī)范不同和工程項目個體的差異，EPC總承包項目的設計、采購和施工方案對項目產生的影響很大，在后期尤為明顯。在以往的施工合同招標中，我們只注重工程的投標價格，而這只是施工部分的成本，其對工程后期運營效益的影響我們基本上沒有考慮。在EPC總承包項目中，項目不再是簡單地完成項目，而是更加注重項目的后期運營。如電站項目是在后期重點關注發(fā)電和能效項目，石油項目更加注重煉油技術的指標評價和對自然生態(tài)環(huán)境的污染，而對于水電項目更關注后期運行中給電網輸送電力的經濟效益和后期攔洪蓄水的生態(tài)效益和國防效益。承包項目的復雜動力學的基礎上,我們從設計計劃,采購計劃,建設三大方面建立投標報價方法。2.1.1設計方案研究在評價設計方案的質量時，投標者最注重的是項目在整個生命周期中所能產生的效益，但不同的設計方案對項目后期的效益有顯著的差異。投標者通過投標獲得利潤，因此投標人關心的是投標價格與成本之間的差異，而業(yè)主關心的是項目本身的經濟效益，以及扣除項目的投資成本。設計方案的評價一般考慮以下幾個方面：設計方案的可行性、設計方案的價值、設計方案的技術水平、設計方案與后方案的一致性、設計方案對工程的影響、投資和質量保證體系。對于建立的投標項目，我們可以收集專業(yè)的管理水平，材料和機械設備，以及我們的競爭對手的技術水平。將核心技術與現有的核心技術進行比較，找出存在的差距，這對項目后期的運營效益有著重要的影響。2.1.2采購方案研究在采購方案研究中，首先根據設計方案的需要，列出影響項目效益的關鍵材料和設備，統(tǒng)計這些材料和設備的供應商，分析并對各方面的性能進行比較，對比分析關鍵零部件的性能差異，保證技術數據過關及滿足相應規(guī)范。2.1.3施工方案研究設計和采購方案之后，則需要研究施工環(huán)節(jié)，可以考慮以傳統(tǒng)招標模式中的工期，進度，質量等指標體系進行估算。在經過綜合設計，對采購與施工方案的研究后，可以對投標報價方案得出技術標預測和商務標預測，為下一步的投標決策提供了依據，確定了項目的投標模式。與傳統(tǒng)的招標模式相比，EPC項目招標既有技術投標，也有商業(yè)投標。最重要的區(qū)別在于商業(yè)招標部分。由于業(yè)主需要考慮項目的生命周期和后期的利益風險，相對于傳統(tǒng)的項目投標，業(yè)主除了關心建設費用與建設周期，也將商務標評分考慮在內。2.2成本分析在投標報價預測之前需要對項目進行成本估算。EPC工程總承包項目成本是指為實現EPC工程總承包項目預期目標而發(fā)生的各類消耗資源活動產生的費用總和。下面將總承包項目的成本費用進行如下分解：設計費，采購費，工程費，安裝費，分包費，試運行費。EPC總承包商在項目投標前需依據業(yè)主提供的基本資料以及自行的設計方案及材料采購方案做一個成本分析。在進行成本估算時需要考慮如下因素：（1）計算進行項目活動所需資源的單位消耗量，例如時薪率、物料消耗率等，資源與成本直接掛鉤，資源的消耗大小直接影響工程成本的高低，因此原材料的耗材計算是工程造價分析的基礎。。（2）進度計劃。整理項目從項目進度活動時間表,項目活動的時間需要完成的活動，對資源消耗情況在項目進展中有一個基本的了解。（3）歷史信息。根據總承包商自己己完工程的項目文件、商業(yè)成本數據庫、團隊的項目經驗以及在其它相關部門公布的真實可靠的信息來計算投標項目所需資源的信息。（4）經濟環(huán)境。由于信息的多變以及項目建設的周期長，總承包商在對項目成本進行分析時應該綜合考慮通貨膨脹、匯率、稅率等因素可能給項目后期運行成本帶來的不確定性。工程總承包項目成本費用依照不同的階段劃分可以分為設計費用、采購費用和施工費用以及后期的試運行費用?？偝邪虒椖砍杀镜姆治鲞€需要考慮分包費用，運用何種分包方式對總承包商的成本影響是不相同的。對于成本的分析，估算師的水平高低以及手中所掌握的資料對項目成本的估算起著非常重要的作用。在進行成本分析時，關鍵的步驟是選用合適的估算方法來完成項目的成本估算。在進行項目的成本估算時，常用的估算方法有：（1）單位生產能力估算法利用項目的單位生產能力投資和建設規(guī)模來估算項目的靜態(tài)投資。計算方法如下：C1—已建成的類似項目的靜態(tài)投資數額；C2—擬建類似項目的靜態(tài)投資數額；Q2—擬建類似項目的生產能力情況；F—不同時期、不同地點的定額、單價、費用變更等的綜合調整系數。利用估算單位生產能力的方法，找出與擬議項目生產能力相似的現有項目，這要求估價人員掌握有足夠的典型工程的歷史數據，能對擬建項目進行合理的分解，并綜合考慮項目在規(guī)模與時間上的差異。（2）生產能力指數估算法生產能力指數估計改善的單位生產能力估計，造價隨著規(guī)模的擴大而增加，但只是簡單的線性關系，主要用于與現有項目相似但規(guī)模不同的項目或設施，其計算公式如下：式中x表示生產能力指數。x在不同的行業(yè)和地區(qū)其取值不一樣，當擬議項目的生產能力與現有項目的生產能力沒有差別時，當兩者之比為0.5至2時，則指數x為1，目前生產能力指數估算法是總承包商采用較多的一種估算方法。（3）系數估算法該系數估計方法基于項目的主要工程成本和主要設備購置成本的百分比來估計項目的靜態(tài)投資。專業(yè)系數法和設備系數法是我國目前常用的系數估計方法。設備系數法是根據施工安裝費和其他費用與設備價值和設備購置成本的比值計算的項目靜態(tài)投資。其中主體專業(yè)系數法的計算公式如下：i=1,2,…,nC一擬建項目的靜態(tài)投資E一擬建項目根據當時當地價格計算的設備購置費Pi一已建項目中建筑安裝工程費及其他工程費等與設備購置費的比例fi一由于時間因素引起的定額、價格、費用標準等變化的綜合調整系數；（4）根據統(tǒng)計數據，首先計算了同類企業(yè)的主要設備投資占項目靜態(tài)投資的比例，然后估算了擬議項目的主要設備投資，并根據該比例計算了擬議項目的靜態(tài)投資。其表達式為：I一擬建項目的靜態(tài)投資；K一已建項目主要設備投資占擬建項目投資的比例；N一設備種類數；Qi一第i種設備的數量；Pi一第i種設備的單價（到廠價格）（5）指標估算法所謂指標估算法，就是把建設項目按照不同的方式，根據項目的建設內容和項目特點進行劃分，另一種分類就是按照性質劃分成建筑工程費、設備購置費、安裝工程費、其他費用。依次將上述兩類以橫向和縱向，進行統(tǒng)計，對單個或單個項目的成本進行估算，得到項目成本的投資估算，然后利用相關方法估算項目建設的其他成本和基本儲備，最后完成項目的靜態(tài)投資估算。（6）灰色預測法灰色預測方法是一種具有不確定性因素的系統(tǒng)預測方法。根據項目現有信息，對這些數據進行關聯(lián)分析，找出生成規(guī)則數據序列的潛在規(guī)律，進而建立預測微分方程，預測交易的未來發(fā)展趨勢。2.3項目技術經濟方案對比EPC項目業(yè)主更為關注的是項目整個運行期能夠給其帶來的效益，投標方案的綜合評價預測，我們需要考慮業(yè)主的立場預測投標方案的經濟評價，為最后的投標決策做準備。在做經濟評價預測前，我們需要聯(lián)系項目的實際情況，預估項目在不同方案實施情況下的后期運行情況，在做完這些準備工作之后，我們就可以對項目方案的技術經濟評價的預測。作為投標方，我們需要考慮方案帶給項目的經濟效益，分析階段，我們需要從能夠給項目產生的效益角度來考慮，在進行技術經濟方案評價時有以下幾種方法比較常用：全壽命周期費用凈現值法NPV一項目全壽命周期成本費N一業(yè)主各年支付工程款次數Pj一業(yè)主各年支付的工程款I一年折現率tj一業(yè)主第j期的工程款支付時間S一總承包商縮短或完成的工期給項目帶來的影響收益t一總承包商實際完成的工期m一項目估計運營周期B一項目運營期間內的平均年度運行維護費全壽命周期費用年值法N一業(yè)主按年支付工程款次數Pj一業(yè)主各年支付的工程款I一年折現率t一項目建設周期tj一業(yè)主在第j期的工程款支付時間S一總承包商縮短或延長給項目造成的影響m一項目估計運營周期B一項目運營期內的平均年度維護費用在選擇運用何種方法對項目進行技術經濟分析時，不同的方法對項目進行分析的差異會很大，必須在聯(lián)系項目的實際情況后，因地制宜地以招標人的評標方法為參考，選擇適合項目條件的技術經濟評價方法來完成項目的商務標得分評價預測。2.4EPC項目報價流程2.4.1標書剖析在取得招標文件以后，分析項目的功能描述和項目業(yè)主的預期期望，并對項目的環(huán)境評價進行分析。研究招標文件是否完整，制定規(guī)則是否合理，找出文件中對總承包商的不利因素，研究招標文件所體現出業(yè)主的需求和自身的技術優(yōu)勢和短板。2.4.2關鍵決策點分析關鍵決策點在于：1.滿足業(yè)主的使用需求2.在相同的條件下尋找最佳方案，為今后的投標優(yōu)勢做好準備。分析項目技術規(guī)格的組成，各組成部分對項目影響的重要程度，以及其在投標過程中對承包方利潤影響的程度。針對項目的特點建立相對應的方案技術經濟評價方法，為后期的商務方案經濟評價提供分析的依據。對項目自身存在的各項風險、項目對總包商未來的發(fā)展?jié)摿?、項目周圍環(huán)境以及項目所處的宏觀政策進行詳細研究后，對業(yè)主的融資能力、資信和評標方法有一定認識，然后重點進行投標決策分析。投標決策分析是EPC總承包投標的重要內容和關鍵內容，對比EPC合同與一般合同，設計因素是最大的區(qū)別。投標分析不單要考慮施工方案、還要考慮設計方案與采購方案?？偝邪绦枞尕撠?，因此在進行投標分析時，要兼顧各方案的銜接性與可行性。進行方案分析包括對技術方面、管理和成本方面等相關因素的分析。2.4.3擇優(yōu)選取技術標方案通過不同的設計方案，建立相對應的采購方案和施工方案。設計方案既要滿足設計深度的要求，又要為各種設計思想提供必要的基礎技術數據，估算完成項目所需的工程量。對于采購方案，需要說明材料的要求和成本，供貨方案和采購計劃，措施。施工方案的分析是描述施工組織設計，如何合理安排資源實施方案保證質量和工期。列出并分析了各方案的成本及項目效益，便于方案的技術經濟指標比較，選擇最佳技術標準方案。在這里，技術方案同時涵蓋了設計方案，采購方案和施工方案。2.4.4投標報價預測投標報價的預測是通過估算項目的成本然后來預測項目的投標報價。在進行了成本分析后，才能通過計算得到項目的估算成本。首先將收集的歷史項目成本估算和投標報價匯總數據分類、估計成本和提供一一對應關系,建立了預測模型。然后將估算得到的成本值代入預測模型公式內求解，即可得投標報價的預測值。2.4.5商務標得分預測每個承包商在不同的專業(yè)領域都有自己的優(yōu)勢，每個EPC項目都是獨特的，業(yè)主對項目的要求因人而異。不同的評價方案直接影響評價結果。在完成報價預測后，需要完成關鍵步驟，即企業(yè)投標評分預測，以預測在一定報價條件下每個投標人能夠給業(yè)主帶來的經濟效益。2.4.6投標報價決策綜合預測技術評分和商業(yè)標準評分，結合企業(yè)戰(zhàn)略目標，選擇合適的投標報價方案。是選擇增加中標幾率的低價中標方案還是選擇提高風險費率的保守投標方案，需要結合總承包商自身的發(fā)展水平和領域內的行業(yè)現狀。具體決策思路如下：（1）確定評標方法。根據招標文件中規(guī)定的評標方法，以綜合評價法為分例，確定技術標與商務標的綜合比例關系以及扣分原則。（2）技術標得分預測。由評標方法確定技術標在綜合評價中所占的權重和各評價指標的比重分配關系，然后根據歷史統(tǒng)計資料預測該項目的技術標得分情況。（3）投標報價預測。通過技術標在綜合評價中所占的權重，確定歷史統(tǒng)計數據當中所占區(qū)間，根據各評價指標的比重關系和該區(qū)間內各投標方的歷史得分情況估計各投標方的技術標得分。選擇合適的成本估算方法，完成對項目的成本估算，將估算得到的項目成本預測值分別代入預測模型（預測模型為已方的歷史成本估計與各競爭對手的報價相對應的曲線擬合方程）當中，根據設定的置信區(qū)間得到投標報價模型的預測值和預測區(qū)間。（4）建立商務標得分預測模型。根據招標文件中規(guī)定商務標的技術經濟評價方法，選擇相對應的商務標技術經濟評價方法，對項目的未來運營情況進行預估，并依據前面得到的各投標報價預測值和預測區(qū)間的最大值、最小值代入商務標的評價方法中，計算得商務標的評價指標得分值。這樣就得到一個相對應商務評價指標區(qū)間，然后以各自的商務標的評價指標值轉換得到對應的得分區(qū)間。（5）投標報價決策。根據各競爭對手的技術標得分預測和商務標得分預測區(qū)間，可以得到各投標方的一個預測得分區(qū)間。觀察已方在預測結果中的得分情況，對比分析各自存在優(yōu)勢及劣勢。綜合權衡企業(yè)的目標需求，確定采取是增大中標概率的情況下以最大利潤為目標還是采取以中標為首要目標，其次追求利潤的方略，確定投標報價方案。下面是EPC程總承包投標報價決策一個流程圖，見下圖。圖3-1投標報價決策流程圖2.5本章小結本章主要是對EPC總承包模式下的投標報價流程進行分析。標書研究是投標方能為企業(yè)中標，爭取利益發(fā)揮自身優(yōu)勢的出發(fā)點，沒有對標書進行研讀就不能對后續(xù)投標管進行良好的把控，這關系到投標方案能否在滿足滿足業(yè)主對項目的需求的同時達到建設成本的控制和利潤的保證，通過對EPC總承包投標的關鍵決策點進行分析，確定了投標方案，由此進行成本估算為投標報價預測提供數據分析。最后根據招標文件中規(guī)定商務標的技術經濟評價方法，對項目的未來運營情況進行預估，結合業(yè)主方預期達到的項目預期收益，與技術標預測共同進行投標報價決策。第三章EPC項目投標過程管控重點隨著改革開放的繼續(xù)深化和我國基礎設施日益完善帶來的裝備制造業(yè)產能過剩，國內大型建筑業(yè)與基礎設施建設的競爭正在越來越激烈。國務院與住建部等相關部門預估到這一現象并及時對有關國有企業(yè)進行了重組，以更合理地優(yōu)化資源分配，優(yōu)勢互補，互利共贏，并努力實現效益最大化，但它仍然需要一個更大的市場來消費過剩的產能，因此越來越多的中國建筑公司選擇走出國門，走向國際進入外資市場。與此同時，外資企業(yè)也正在進入國內，在國內有著越來越多的建設項目，對于國內的總承包商是機遇也是挑戰(zhàn)。然而，國內對外承包各種行業(yè)的建筑項目都處于起步階段，企業(yè)缺乏有效的控制體系和對相關工程風險的認識，國際人員也十分缺乏。相關的國家政策標準與國際要求之間存在很大差距，在外資市場招投標的競爭中，中國企業(yè)若想要在外資市場立足，需要加強外資項目EPC投標過程管理的研究。外資市場的多年的經驗教訓讓很多企業(yè)逐步走向成熟，開始從印度，非洲等基礎市場走向中東及歐美等中高端市場，面對著全面西方化的管理體系和建筑行業(yè)標準。中東及歐美市場長期被國際知名承包商霸占，已經形成了固有的招投標管理模式和施工組織設計，要與這些國際知名承包商爭奪市場份額，國內企業(yè)不僅需要避免一味采用低價中標策略，應科學并客觀衡量招標項目的風險和利潤，更要發(fā)揮自身的技術經濟優(yōu)勢中標，因此投標過程中的管控對進入外資市場的EPC模式的企業(yè)至關重要。3.1EPC投標過程管理要點3.1.1投標市場分析與定位（1）市場分析招投標市場分析是決定是否正式啟動項目的基礎和前提。投標市場分析的越全面透徹，投標工作就越方向明確，目的清晰，省事又省力。實際工作中，應杜絕跨過前期市場調研而直接進入投標工作的情況。這機會造成投標資源的無效占用，浪費無意義的人力物力，同時也使得投標人的投標質量水平下降。投標市場分析要從宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境兩個方面去研究。宏觀是指項目所在國家（地區(qū)）經濟政策狀況以及行業(yè)發(fā)展現狀和規(guī)劃等。通過對對宏觀環(huán)境進行分析，讓投標人從戰(zhàn)略和全局角度把握投標市場的動向，并為制定項目總體投標和交付策略提供依據。正常情況下，我國商務部將定期發(fā)布“國家（地區(qū)）海外投資合作指南”，作為指導中國企業(yè)在當地開展業(yè)務的指導文件。第一次進入國家的公司應嚴格遵守有關規(guī)定，以避免不當程序的不利后果。微觀環(huán)境是指直接影響招標項目的各種因素，包括招標方式、業(yè)主的信用度、招標對象等。必須明確的是，微觀環(huán)境中的所有因素都受到宏觀因素的影響。因此，在對招投標市場的分析中，應注意二者的結合與聯(lián)系進行對比分析，以獲得更全面、更深入的分析結論。。（2）市場定位在全面的宏觀和微觀環(huán)境的分析后，明確自己的市場定位是需要高管和核心團隊做出的必要的決定?；镜氖袌龆ㄎ淮笾驴煞譃槿N類型：強競爭對象回避定位、迎頭定位和再定位。無論選擇哪種定位模式，都是投標策略的制定和具體招標的實施的大方向。然而，在實踐中，市場定位往往是招標過程的隱線，往往被忽視，必需需要通過加強招投標管理的過程來實現。否則，在基本方向不明確的情況下，將無法正確地面對和妥善解決投標過程中甚至在隨后的實施階段可能出現的各種困難和挑戰(zhàn)，甚至會造成以往所有努力都被浪費的極端后果。3.1.2投標過程階段劃分通過對一般的招投標流程進行研究，結合外資電站項目EPC項目投標實踐，投標過程基本可劃分為投標前期、初期、中期、末期、后期共5個主要階段。在過程管控方面五個階段各有側重，在前期主要集中在市場分析和策略等決定投標走向的內容，在中期集中在投標的具體方案內容和算量，與方案設計和成本分析緊密相連，在后期主要是文本的制作和總結。對于工作人員的工作負荷主要集中在前期和中期，不同階段工作內容與人員負荷需求狀況也不盡相同。下圖為投標過程階段劃分參考圖。市場分析策略制定進度計劃大型機電及施工設備方案系統(tǒng)方案算量報價文本合成總結評價投標前期投標初期投標中期投標末期投標后期圖4-1投標過程劃分示意圖項目的示意過程，根據具體項目不同可進行適當調整。特別是投標前期階段，對于新開拓市場往往會經歷較長時間；而投標后期階段，根據項目澄清要求的差異，也存在一定的修改甚至較大成本增減從而帶來人員負荷的波動。招標過程五個階段的劃分，既是投標過程的分類和分階段劃分，也是投標過程管理和控制的基礎。在招投標前期，市場分析是關鍵工作，包括準確把握招標項目的信息。在此基礎上，召開項目立項會議，正式啟動招投標過程。招標的中間階段從招標隊伍的正式成立開始，標志著招標工作的全面發(fā)展。該過程大致可分為主機方案、系統(tǒng)方案和報價計算三個步驟。在投標階段末做好總結評估,使招標過程可以持續(xù)改進。3.1.3投標進度控制（1）投標工作分解招標合作模式的建立只是招標工作實質性啟動的第一步，更重要的是要進一步明確分工和界面。分工合作應始終注重整體效益最大化和合作伙伴優(yōu)勢最大化，使投標策略得以實施。投標人應在合理和明確的分工基礎上，根據招標文件的要求對招標工作進行分解。在實踐過程中，招標文件必須緊密地附在相應的工作分解上，不能脫離盲輸入準備的要求，造成不必要的返工或無用工作；同時，要準確、合理地確定WBS分解結構和層次，使每項任務對應于投標組織團隊中的某一人，從而實現“一切管理，人人負責”，為全面進度控制創(chuàng)造條件。（2）科學進度計劃隨著國際EPC項目的投標程序日益標準化，特別是中東和歐美市場高標準要求，高質量的投標文本是在短時間內編寫的，特別是在與其他公司的國際合作背景下。為中標制定一個科學的時間表是非常重要的。在招標進度計劃的過程中,首先要做的“綜合”。所謂的“綜合”，是為了使運作的時間表涵蓋整個投標過程。足“全面性”的要求，還需要增加基于各個投標階段的管控要點（如立項評審會、項目啟動會、投標聯(lián)絡會等），作為項目投標管理活動的關鍵作業(yè)進度控制項目。“全面”只是制定有效進度計劃的第一步，而后重要的工作在于進行“關鍵鏈”的分析，其核心為明確各作業(yè)之間的“邏輯關系”，由此明確各工作之間制約關系。特別重要的是要指出，僅根據招標文件的要求確定的WBS工作任務的細目不符合“全面性”的要求，而且還需要根據投標的各個階段(如項目評估會議、項目啟動會議等)、投標聯(lián)絡會議等增加控制點，作為項目招標管理活動的重點，進度控制項目?！叭妗敝皇侵贫ㄓ行нM度計劃的第一步，而后重要工作是對“關鍵鏈”進行分析，其核心是澄清各項業(yè)務之間的“邏輯關系”，從而澄清的制約關系。這是一項艱巨的任務。因為帕金森定律（即使許多任務可以提前完成，故意拖延）和學生綜合癥（即使有更多的時間在最后一分鐘之前完成）經常會出現，為了確?！瓣P鍵鏈”工作順利，第一需要是在關鍵工作設置緩沖區(qū)。如果在擬定投標計劃時實際投標截止日期提前半個月，則為投標過程設置半個月的緩沖區(qū)，以應對各種原因造成的延遲。第二,要在與鑰匙鏈非關鍵鏈操作緩沖使用相同的設置,從而降低非關鍵操作延遲引起的整個變化和影響整個施工周期。在此，應將基于約束理論的進度計劃與投標階段區(qū)分開來。前者的目的是通過“關鍵鏈”實現對過程的有效動態(tài)控制，而后者則是從時間和靜態(tài)的角度來劃分過程階段，而不是最終的計劃系統(tǒng)。隨著國際招標工作的日益精細化，面對復雜的系統(tǒng)工程，采用PrimaveraP6等于先進工程軟件進行科學的進度管理是今后發(fā)展的必然趨勢。只有這樣，才能在海量的復雜信息中及時糾正過程，有效地實施全過程進度控制。3.1.4SWOT分析從投標項目的總體角度出發(fā)，對關鍵指標進行了分析，為制定項目的總體投標策略提供了方向。要求基于公司自身的實力和位置制定投標策略，這就需要在關鍵指標的分析的基礎上繼續(xù)開展SWOT分析。因此，如何最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，避免自己的弱項，揚長避短，探索出最切合自身實際的方案進行投標。實踐證明，該方法不僅可行，而且能直接為投標策略制定提供科學的指引。優(yōu)勢S弱點W機會O威脅T圖4-2SWOT分析圖3.1.5投標組織協(xié)調（1）投標組織結構投標組織的結構對整個工程投標過程的有序實施有著關鍵的影響。因此，有必要根據工作對象的特點和要求進行合理的設置。外商投資電廠EPC工程招標不僅涉及鍋爐、水輪機、發(fā)電機等主輔設備以及機械、電力、熱控、化學水等專業(yè)系統(tǒng)的技術問題，也涉及商業(yè)公關，法律和金融等。但這并不意味著招投標過程中的技術和商務是相互分離的。在實踐中，有人認為招標文件中規(guī)定的一般條件和特殊條件是商業(yè)條款，技術小組可能會忽視，但實質上是極其錯誤和危險的。因為在實際過程中，商業(yè)部分和技術部分是相互制約、相互依存的，商業(yè)部分的存在和預期效益與技術方案直接相關，技術方案除了涉及成本與投資額，與預期達到的商業(yè)方案直接掛鉤。項目管理活動本身就是為了實現技術與業(yè)務的平衡與協(xié)調。因此，在投標組織，特別要反映投標經理認為角色定位和管理責任。圖4-3投標參考組織結構圖（2）投標協(xié)調管理在國際電站EPC投標工程中，招標經理不僅要協(xié)調鍋爐、汽輪機、發(fā)電機、冷凝器等主輔機廠家，而且要協(xié)調設計院的工程、電氣、熱控、土木工程、化學水等專業(yè)設計施工圖紙。系統(tǒng)。同時，還要協(xié)調采購、儲運、施工、質量保證、報價等專業(yè)工作，協(xié)調招標管理工作量。它通常很大。此外，我國電廠總承包沒有設計系統(tǒng)的能力，只能邀請電力設計院配合招標，在沒有有效的激勵機制的情況下，協(xié)調更加困難。因此，科學有效的管理協(xié)調工作至關重要。首先，我們必須做好內部組織和外部溝通。為了避免內部反饋路徑長、外部響應慢的問題，內部組織應事先精心準備，外部溝通應及時準確。第二,建立一個統(tǒng)一的內部溝通平臺,建立投標團隊成員聯(lián)系人列表，為及時進行信息交互提供便利。此外，需要通過專題交流會議討論或審查重大技術問題，以確保信息提供的一致性。3.1.6投標文本制作標書文本的產生是整個招投標過程成果的唯一載體，對贏得招標勝利起著決定性的作用。特別是外資EPC投標工程，業(yè)主對于投標文本的要求更為重視和嚴格，而國內承包商對招標文本的重視程度普遍較低，導致了“軟實力”的缺失。因此，有必要對招標文本進行管理，作為投標過程中的一個重要目標。雖然在招標階段的劃分中，招標階段的主要工作是文本綜合，即對招標文件的總結。但這并不意味著投標工作只有在最后的文本，但總是在整個招標過程中，特別是在招標開始招標工作分解的過程中，投標明文的基本格式和內容要求,以便年底總結基于統(tǒng)一，避免造成很多重復的工作。為此，根據外資EPC工程投標普遍要求，制定標準化的招標文件，提高招標的質量和效率，顯得尤為重要。此外，在招標文本制作過程中，應特別注意不同源文本的統(tǒng)一整合，包括說明、圖紙、差異表等。投標合作伙伴，如主、輔機械廠、設計院等，往往從自己的角度提供相應的文件，提出的邊界和說明不適合EPC總承包商。因此，在文檔集成的過程中，統(tǒng)一的外部接口應該作為主要的控制內容進行專門的管理。3.2投標階段的風險管控對于外資總承包項目來說，風險是一個不確定的事件或條件。一旦發(fā)生，它將對一個或多個項目目標產生影響，如成本、進度、質量等。由于國際總承包項目的不確定性，存在許多相互影響、相互制約的外界影響因素和限制條件。3.2.1EPC項目風險的基本特點國際EPC總承包項目是一個周期相對較長且復雜的系統(tǒng)工程,參與者有國際化的特點，多樣性、不確定性，風險存在以下特點：1．種類多國際EPC總承包項目包括政治風險、社會風險、經濟風險、自然風險、技術風險等多種風險。例如，如果工程場地的政治形勢發(fā)生變化，就可能面臨社會保障的惡化，技術標準的可能變化，隨之而來的是項目經濟和技術風險的增加。2．影響大由于國際EPC總承包項目是在國外實施的，其風險產生的原因很難由承包商自己控制，如匯率、國際技術標準、當地法律等。此外，投標報價一般是固定價格模式，主要以外幣結算。因此，一旦發(fā)生風險，將帶來項目的成本、進度和質量的差異，特別是在匯率波動方面，雇主難以獲得相應的經濟補償。3．具有一定可預知性在項目投標前期，對項目選址、業(yè)主對項目范圍、技術標準、性能保證、工期、預算的要求比較具體。此外，項目環(huán)境的變化和實施具有一定的規(guī)律性，有經驗的承包商應該能夠預測項目風險的類型。對風險的影響進行定性和定量分析，以規(guī)劃風險發(fā)生后應采取的行動。4．項目全生命周期內均存在工程建設階段的風險,如物價上漲、氣候變化、設備交貨時間延遲等等，很容易理解。但是，在項目招標階段實施之前，還存在項目數量預測誤差、項目范圍不明確、項目代理工作不夠充分等風險。工程實施后，在移交給業(yè)主后的質量保證期內，如果工程質量不達標，業(yè)主也不會違反合同不解除質量保證的風險。。3.2.2風險識別方法目前，項目風險識別方法很多。這里是工程實踐中常用的幾種方法：1．頭腦風暴法開展頭腦風暴會是識別項目風險的最常見方法，通常通過頭腦風暴、團隊外所有項目團隊成員和專家的頭腦風暴分析、識別和預測風險。盡可能做到所有參會者知無不言言無不盡，盡可能詳盡的考慮到多方面的風險因素，最后對項目風險清單進行歸納分析總結。2．德爾菲法德爾菲法是指項目風險管理人員選擇相關領域的專家，并通過匿名問卷與之聯(lián)系，討論特定的風險話題。組織者將在收到問卷的評論后對問卷進行總結。將結果反饋給專家，并重新征求他們的意見，將使專家們在反復重復之后，意見趨于一致，這將有助于防止個別意見對結果產生不應有的影響。應注意使用德爾菲法專家權威,并確認參與者的熱情，和問卷設計，問卷要求是合理的、有針對性的,發(fā)行數量也不宜太多，最后最重要的一點是，組織者意見不能強加于調查、歸納意見中，避免影響調查的客觀性。問卷的核心內容就是要客觀，合理，公正，才能科學的反應專家意見。3．核對表分析法清單分析是根據以往類似項目積累的風險識別經驗，結合實際項目的具體情況，進行總結和分析，并從各方收集相關知識和信息。預測和確定項目的可能風險因素。4．專家判斷法專家判斷是組織許多具有相似項目經驗或風險管理領域的專家討論和識別項目風險的方法。或者直接與專家一對一溝通，開展評審會，聽取他們對項目風險識別的意見，經過分析和總結得出結論。5．SWOT分析法這一辦法是基于項目的優(yōu)勢、弱點、機會和威脅，分析項目的所有方面，包括項目在審議范圍內產生的風險，以便更全面、更系統(tǒng)、更準確地核實項目風險。3.2.3外資EPC總承包項目投標階段風險的主要分類本文結合前文提到的國際EPC總承包項目風險的特點，運用前一節(jié)介紹的幾種常用的風險識別方法，總結了外資EPC總承包項目招標階段的主要風險類別。（1）政治風險政治大環(huán)境的基礎的穩(wěn)定是保障經濟活動的順利開展的前提?？偝邪椖勘举|上是承包商根據合同簽署與業(yè)主進行經濟活動，為了執(zhí)行合同規(guī)定的義務和責任，承包商在投標階段必須認真考慮項目所在國的政治環(huán)境，政治穩(wěn)定,政策法規(guī)變化的可能性。戰(zhàn)爭、騷亂、種族沖突、國有化、征收、征用、強制叫停等政治風險的發(fā)生，往往將對在執(zhí)行項目產生不利影響，有時甚至會讓承包商血本無歸。（2）經濟風險經濟風險是指因工程場地經濟環(huán)境和市場環(huán)境的變化而引起的項目風險。a．外匯風險大多數外資EPC總承包項目以一種或多種外幣結算。而外資項目周期較長，外幣在國際市場上的相互兌換匯率又不斷波動，這樣就使得承包商面臨其收入和支出總是處在變化的狀態(tài)之中，將生成的收入和支出增加貶值的風險。此外，在項目所在國實行外匯管制和限制的情況下，承包商的貨幣兌換費用可能會增加，或存在承包商無法退還當地收入的風險。b．物價上漲風險項目所在國的價格波動將直接影響項目的管理費用和采購費用。加上國際項目的執(zhí)行周期少則一、二年，多則十年，當地物價若上漲會帶來成本增加的風險。因此投標階段，報價時應充分考慮物價上漲的風險因素，留好適當余量。c．利率變化風險有些國際項目會采用延期支付的方式來與承包商進行結算，承包商通常向金融機構申請貸款，以滿足項目實施所需的資金需求，這就需要一定的借款成本。通常情況下，采取的是浮動利率。如果利率上升，其資金成本就會增加，如果合同價格不能相應調整，將給承包商帶來損失。即便資金借貸采用的是固定利率，如果利率將來下降，也會使承包商機會成本增加。d．稅率變化風險項目所在國稅收政策的變化會對項目的成本收益產生直接影響，稅率上升則成本增加，收益減少。在招標階段，一般需要對項目所在國的稅制進行稅收籌劃。（3）自然風險項目所在地的地質條件、地形條件、氣候條件等無疑會對項目的施工條件、施工范圍造成直接影響。山洪暴發(fā)、地震、極寒等極端情況和不可預計的不可抗力因素的發(fā)生會給項目施工帶來重大阻礙甚至中止項目的繼續(xù)。在投標階段，承包商必須充分了解項目現場的自然條件，并預先判斷和應對可能的自然風險。（4）技術風險a．項目可行性國際項目的可行性一般在進入招標流程之前已經做過論證，但在投標階段，承包商仍然需要檢查項目的內部和外部條件，業(yè)主自身的財務實力和管理能力，并證明它是否可行。如某外資大型燃氣電站項目，業(yè)主邀請EPC總承包商參加項目的資格預審投標，但經過充分調查后，發(fā)現此電站項目尚處于規(guī)劃階段，業(yè)主本身的自己和外部給養(yǎng)條件均缺失，既沒有相關政府批文也沒有燃料的供應計劃和電力消納計劃。b．技術標準和質量要求外資項目業(yè)主對技術標準和質量的要求一般遵循國際公認的原則。外資業(yè)主對標書要求的技術標準、規(guī)范、規(guī)程與國內業(yè)主項目不一定完全一致，承包商習慣性的照搬經驗標準。這對承包商編制項目的技術方案、落實工程量帶來很大困擾，投標報價可能會丟失、不準確，或者設計目標無法滿足業(yè)主的質量要求。最終的結果要么廢標，要么即使中標，但實施階段會發(fā)現報價考慮不足，執(zhí)行困難。c．同類項目經驗國際項目的招標文件中一般會對投標方的一般項目經驗和同類項目經驗做出具體要求，規(guī)模、金額、數量等都會有具體量化指標需要響應，如果投標人不能滿足標書要求，很難中標或者進入短名單。在投標階段，我們應仔細研究招標文件的有關規(guī)定，并與業(yè)主保持良好的溝通，以掌握這些經驗要求的靈活性。一是避免無效投入，二是在同類項目經驗較少的情況下，能夠充分考慮自身經驗、能力和項目要求的匹配程度，考慮增加資源投入或者投標報價，以降低風險。d．考慮施工現場的本土因素和地域限制的采購風險國際項目投標階段，受地域和成本的限制，承包商不一定能實地考察項目實施階段需要購買或租用的相關機械、設備或材料的供應情況，往往通過代理或者當地分包商來獲取相關信息。這里就存在搜集到的信息不準確的可能，最終導致報價過低，實施期間采購困難等風險的出現。（5）管理風險承包商在投標階段組織策劃非常關鍵，人力資源的投入、部門問的配合、投標時間的控制、投標文件的制作、封裝以及與分包商之間的緊密協(xié)調都是投標階段重點關注的內容。投標本身也是一個系統(tǒng)工程，任何管理環(huán)節(jié)中的任何錯誤都可能導致標書廢止或無法中標。又或給項目實施階段帶來不利影響。（7）競爭對手風險競爭對手國際項目的投標，通常會吸引眾多承包商參與其中，有的經驗豐富，有的技術實力突出，有的價格控制能力強，對手實力的強弱通常直接影響到自身的投標決策。所以，在投標階段應該對競爭對手的綜合能力包括經驗、技術、人力資源、資質等進行比較分析，找出自身的優(yōu)勢和不足，調整自身的策略，有時也需要“戰(zhàn)略性放棄”。3.3過程管控中的問題和解決方法3.3.1外資EPC項目中遇到的問題通過對我國工程企業(yè)在外資EPC項目過程中所經歷的典型失敗案例的分析，可以得出導致這些項目失敗或陷入困境的原因具有明顯的共性?？偨Y企業(yè)自身所產生的基本問題主要有：決策失誤：未能在其范圍內采取行動，未對發(fā)展階段國家、市場和項目的風險進行調查和評估；不注重合同的技術規(guī)格和工程量的計算，導致報價錯誤；合同簽訂草率，合同風險研究不足，陷入“合同陷阱”；設計和技術標準受到業(yè)主和西方咨詢公司的限制，溝通能力薄弱；過于依賴中國的勞務，缺乏本地分包管理經驗；中國的粗放型管理等等。目前，傳統(tǒng)建筑模式下的上述主要問題尚未得到有效解決。近年來，國外EPC總承包業(yè)務的迅速發(fā)展，給我國工程企業(yè)帶來了新的、更復雜的問題。項目風險往往與合同金額成正比，EPC或統(tǒng)包模式通常意味著承包商可能不得不承擔更大的風險，包括工期的保證，性能的保證，設計責任的承擔等。中國工程市場的傳統(tǒng)模式是E、P、C各自獨立分管，總承包商從單一的施工角色轉型到設計、采購和施工三位一體以來，大多數工程企業(yè)并沒有改變其組織和項目管理體系。不能真正滿足EPC項目的實施標準。3.3.2問題原因分析（1）國內工程的思維定式嚴重，不注意遵循國際工程市場的客觀規(guī)律客觀地說，中國企業(yè)在國內市場取得了一定的成功，在技術和期限上取得了一定的突破。奧運會和高速鐵路的成就，使企業(yè)擁有了挑戰(zhàn)大型復雜國際工程的技術資本，但我們應該意識到，這些成就在很大程度上已經產生了。中國市場環(huán)境中存在著“天、地、人”的因素。一旦熟悉市場環(huán)境，失去了創(chuàng)造“奇跡”的土壤，通過建筑施工企業(yè)，“中國速度”，很難被復制。此外，具有中國特色的建筑業(yè)也普遍缺乏對合同和法律的尊重，在履行合同過程中出現的各種糾紛往往可以通過“中國溝通”來解決?？蓪τ谕赓Y項目，這樣的溝通方式是沒有法律依據和符合客觀規(guī)律的，在外資市場行不通。（2）片面依賴高成本、低效率的“死經驗”我國工程企業(yè)在“走出去”過程中形成的經驗往往是以高成本和低效率為代價的。一方面，中國企業(yè)“交學費”執(zhí)行的項目，無論成功失敗，獲得經驗的往往都是停留個體層級，很少能夠像國際知名的國際承包商那樣，及時把經驗和教訓存檔并在企業(yè)內部培訓學習，納入到企業(yè)成長經歷的失敗項目的案例庫，永遠的沉淀到企業(yè)的發(fā)展中，并避免在未來犯相同的錯誤，轉化為企業(yè)風險管理體系的一部分。避免企業(yè)在下面的項目重蹈覆轍，在同一個地方摔倒兩次。另一方面，中國工程企業(yè)之間過度競爭，沒有合作，缺乏有效的溝通交流機制和合作共贏的合作精神，個別企業(yè)的經驗教訓很難成為整個行業(yè)的共同財富，應當建立相應的交流分享渠道，讓整個行業(yè)共同進步，企業(yè)與企業(yè)之間競爭的同時攜手成長。一方面，過去在傳統(tǒng)的施工承包模式下可行的經驗，在EPC總承包中并不完全能夠適用。再者，受語言和法律背景限制，國際工程項目管理，特別是在合同及索賠管理方面，中國工程企業(yè)在一些項目上的所謂“成功經驗”，實際很難在其他項目上進行有效運用，可復制的可能性不高。此外，從中國現有的國際工程管理知識體系來看，主要是對傳統(tǒng)施工承包項目的經驗和知識的總結，不能有效指導外資EPC總承包管理實踐。3.3.3EPC項目投標管控問題的解決方法探討（1）市場定位和布局市場定位和布局是承接外資EPC項目的前提。隨著國內市場的快速發(fā)展，我國工程企業(yè)應認清自身的優(yōu)勢和劣勢：優(yōu)勢在于建設成本相對較低，雖然普通勞動力的成本在上升，但管理人員的成本仍然不高。此外，在政府激勵政策的影響下，政府框架下的項目融資相對較快，但不足之處是建設設計深度不夠，實施方案的可行性不強，成本控制不夠細致。根據近年來外資建設的經驗，適合中國工程企業(yè)的區(qū)域是非洲、拉美、中亞、南亞等第三世界欠發(fā)達國家。對于更成熟市場的中東、東亞、東歐的市場，由于其現金充裕，勞動準入門檻較高，施工規(guī)范，等等，我們的優(yōu)勢得不到發(fā)揮，并強調我們的短缺，所以在這些地區(qū)不建議大規(guī)模EPC承包項目，應該理性地等待業(yè)務人才，技術，管理水平相對成熟適度的再試一次。在發(fā)達國家，總體基礎設施建設市場基本飽和，法律法規(guī)比較成熟，有地方保護。在這種市場環(huán)境下，項目風險的控制更加困難。（2）重新認識定制建筑產品概念EPC項目是按照業(yè)主要求進行的設計、購買、建造和銷售建筑產品的過程。第一，要充分尊重業(yè)主的要求，不要在未得到業(yè)主授權的情況使用中國標準和先進工藝的照搬?，F實原因是一方面，我國標準過于寬泛，一些專業(yè)標準的實施細節(jié)不夠成熟，尤其是設計標準、施工標準和驗收標準的銜接并不是完全無縫對接，有的時候甚至項目中經常存在相關設計規(guī)范和施工規(guī)范的銜接矛盾。另一方面，業(yè)主承受著建設成本和后期運營成本的壓力，很難同意使用過高且無法控制的先進技術；其次，由于它是在建筑工程產品中滿足國外業(yè)主，必須熟悉并掌握當地的建筑習慣，不能照搬中國的模式，或從國內整體投入。此外，還應做好成本計算和工程測量，并根據業(yè)主的撥款安排施工方案。外資所有者往往受到政治或市場影響而導致資金短缺，這與國內政府主導的項目建設截然不同。盲目推進和提前實施外資項目有太多的深刻教訓。（3）投標過程中的“契約精神”投標過程后期在合同簽訂的層面應該考慮合同風險和后期的合同管理工作?！捌跫s精神”是成熟市場經濟社會的主流精神，這對于在EPC項目中處理多層級的合同關系有著積極作用。在外資EPC項目中的合同管理工作，主要是分為兩部分內容。一是完善與業(yè)主之間的合同管理，其次是完善與分包商之間的合同管理，以及自身的內部管理。合同管理應以“契約精神”為依據，無條件執(zhí)行合同為原則，而不是套用“中國式溝通”去解決后期合同出現的各種問題和索賠，合同是工程建設方面約定雙方權利義務關系的法律依據，健康的建設市場的成長，離不開“契約精神”這一社會主流社會精神的倡導，它要求責任雙方一方面履行自己的合同責任，另一方面維護自己的合同權利。按照“契約精神”進行的合同管理是整個EPC工程管理模塊的核心，所有管理工作都應圍繞著如何圓滿地完成合同約定而展開，合同管理的成功與否，是否嚴格按照合同執(zhí)行工程項目的建設，直接決定著項目的成敗，決定著業(yè)主與承包商“雙贏”的合同目標能否實現。應將“契約精神”貫徹到投標過程管控當中，企業(yè)要想真正做到提高在外資基礎設施建設領域的核心競爭力和提高企業(yè)在國際市場的信譽水平，“契約精神”對于中國企業(yè)在EPC項目投標中的合同管理層面，處理好多層級的招投標關系和建立良好的企業(yè)聲譽在將來跨區(qū)域切入市場方面有著長期積極影響。

第四章案例分析4.1工程概況項目業(yè)主Ameco是德國漢莎航空股份公司投資經營的企業(yè)，位于北京首都國際機場，于1989年8月1日正式營業(yè)。Ameco是中國民航合資最早、規(guī)模最大的民用飛機綜合維修企業(yè)，目前擁有員工近4000人。Ameco擁有中國民航總局（CAAC）、美國聯(lián)邦航空局（FAA）、歐洲航空安全局（EASA）以及其它12個國家頒發(fā)的維修執(zhí)照。Ameco占地60多萬平米，北接北京首都國際機場2號候機樓，東與北京首都國際機場3號候機樓毗鄰。本次招標的項目為Ameco生產區(qū)鍋爐房遷建全過程交鑰匙工程（以下簡稱“Ameco項目”），主要有鍋爐房工程、熱力管網工程及換熱站工程等三大部分，包括安裝1×6t/h燃氣蒸汽鍋爐+2×（6.5-7.7）MW燃氣熱水鍋爐+3×（9.3-11.2）MW燃氣熱水鍋爐的燃氣鍋爐房及熱力外線改造。項目建議書由中國航空工業(yè)規(guī)劃設計研究院編制，本項目建議書擬對北京飛機維修工程有限公司鍋爐房煤改氣及熱力管道改造工程的必要性、可行性進行分析與論證，范圍包括現有燃煤鍋爐房的描述及分析Ameco熱負荷的分析、鍋爐房煤改氣及熱力管道改造的可行性分析，提出相應的改造方案以及投資估算。在方案的實施方式前，保留原鍋爐房安裝的2×20t/h燃煤蒸汽鍋爐及2×14MW燃煤熱水鍋爐，利用原有蒸汽管網及熱水管網繼續(xù)供熱供汽，待新建鍋爐房完成后，改造蒸汽管網及熱水管網與新建鍋爐房相接，以保證全廠供熱的連續(xù)性，不影響全廠生產。待新建燃氣鍋爐房及改造的熱力管網投運后，拆除或改造燃煤鍋爐房及配套的煤庫、渣庫、舊熱力管網等設施，徹底實現Ameco鍋爐房的煤改氣工程。新建鍋爐房位置在現鍋爐房以北，煤庫以西位置。鍋爐房采用東西方向布置方式，南部為鍋爐間，北部為輔助間，鍋爐間及輔助間均為一單層布置，整個鍋爐房占地面積約1600平米。現鍋爐房安裝2×20t/h燃煤蒸汽鍋爐及2×l4MW燃煤熱水鍋爐，利用原有蒸汽管網繼續(xù)供熱供氣。待新建鍋爐房完成之后，并與改造后的蒸汽及熱水管網相接，以保證全網供熱的連續(xù)性，不影響生產。待全部完成后，拆除原鍋爐房及其配套的煤庫、渣庫、熱力管網等設施，徹底實現Ameco鍋爐房的改建工程。業(yè)主對鍋爐房設計要求：鍋爐房的設計以實用、美觀、現代為宗旨。材料的選擇與運用，色彩的搭配要使建筑外觀層次分明，虛實對比強烈，要充分體現了現代化工業(yè)建筑穩(wěn)重而不失活潑，大氣而不失細膩的特點。鍋爐房與周圍建筑形式、色彩、材料的運用要求統(tǒng)一和諧，使建筑與周圍環(huán)境要有機融合，又要突出了自身的特點。在外裝飾材料的設計，要求有明亮的光線、豐富的質感、和諧的色調、變換的機理，要充分展現出現代工業(yè)建筑生機勃勃的時代氣息。Ameco項目采用EPC模式招投標的方案主要以下幾個原因促成：（1）落實首都機場環(huán)境保護的需要。Amec。地處首都機場，首都機場是北京市的空中門戶，有很高的環(huán)境要求。天然氣是國際公認的清潔能源，采用天然氣供熱更是節(jié)約能源，減少大氣污染物的總體排放量的良好措施，通過此項改造工程的實施，將減少大氣污染物的排放總量，減少對環(huán)境的污染。（2）提高能源利用效率。燃氣鍋爐具有熱效率高、負荷調節(jié)靈活的特點，可大大減少一次能源的消耗，減少污染物排放總量。通過Ameco全廠熱負荷調查及分析，把大部分蒸汽負荷轉化為熱水負荷，盡量減少蒸汽負荷，從而減少蒸汽系統(tǒng)的散熱損失及凝結水損失。且熱水管網具有系統(tǒng)簡單、方便運行管理、供熱還可進行溫度、流量調節(jié)，具有調節(jié)方便的特點。熱水系統(tǒng)對一水質要求比蒸汽系統(tǒng)低，故障率低；熱水蓄熱能力強，熱穩(wěn)定性好。（3）燃煤鍋爐清潔能源改造工作，落實北京市清潔空氣行動計劃的通知。（4）項目工期及其緊張，要在2個月內完成各項招標程序，完成政府手續(xù)的報批。本工程要求原裝進口鍋爐及其他設備。按以往經驗自簽訂合同到運達工地就需要6個月時間，再加詢價、談判、簽約等工作共需7個月時間，時間十分緊迫，因此，進口設備的采購是極其關鍵的，在中標后必須馬上進行。經Ameco業(yè)主研究，確定嘗試采取EPC模式招投標。因受到北京市相關法律法規(guī)限制，在北京房屋建筑和市政基礎設施工程中EPC工程招標基本沒有，木項日采用EPC模式招標，也算是一次里程碑式的實踐。4.2項目招標過程因Ameco不具備自行招標的能力，所以委托中國建筑咨詢設計有限公司招標代理本項目。Ameco通過對近幾年北京市建筑工程中鍋爐房生產建設項目的了解，決定邀請北京城建集團有限公司、泛華建設集團有限公司、中國中元國際工程公司3家企業(yè)參與投標，受Ameco委托，招標代理機構對北京城建集團有限公司、泛華集團有限公司、中元國際工程公司3家企業(yè)發(fā)出投標邀請，3家企業(yè)均接受業(yè)主的邀請，在規(guī)定時間內回函確認參與投標并領取了招標文件，招標文件中對投標人的資質要求為具有建設行政主管部門核發(fā)的工程設計綜合甲級資質或建筑工程、市政公用行業(yè)設計甲級資質及房屋建筑工程、市政公用工程施工總承包壹級及以上資質，投標保證金為80萬元，投標周期為25天。4.3投標文件的評價方法經仔細研讀招標文件，招標項目一般在開標后即組織評標委員會評標。評標分為初步評審和詳細評審兩個階段。Ameco項目在開標結束后進行了評標，評標委員會首先對投標人的投標文件進行初步評審。Ameco項目初步評審主要包括以下幾個方面：（1）投標文件格式、內容組成是否按照招標文件規(guī)定的格式和內容填寫，字跡是否清晰可辨。（2）投標文件提交的各種證明材料是否齊全、有效和一致，包括營業(yè)執(zhí)照、資質證書、相關人員證書、各種業(yè)績證明材料等。（3）投標文件法定代表人身份證明或法定代表人的代理人是否有效，投標文件的簽字、蓋章是否符合招標文件，授權委托書的內容和形式是否符合招標文件規(guī)定。（4）投標文件技術標格式不符合招標文件的要求。（5）投標人是否按照招標文件規(guī)定的時間、方式、金額及有效期遞交投標保證金。只有初步評審通過后，才能進入詳細評審，Ameco項目經評委評審，全部通過初步評審進入詳細評審。詳細評審是評標委員會對通過初步評審的投標文件，根據招標文件中確定的評標方法、因素和標準，作進一步的更詳細的評審和比較。綜合評估法的一詳細評審是一個綜合評價過程。Ameco項目詳細評審共分為3個部分，即商務標評審、技術標評審、經濟標評審。各部分評審包括以下內容：結合項目特點，各部分分值權重分配如下：商務標權重為20%、技術標權重為50%、經濟標權重30%。其中技術標分3部分，各部分分值及設置如下：（1）設計文件為40分；（2）設備為40分；（3）項目實施組織計劃為20分。投標人總得分=商務得分+技術得分+經濟得分，其中技術得分=設計文件得分+設備得分+項目實施組織計劃得分。每部分評審項目評分標準分為優(yōu)、良、一般3個等級。每位評標委員會成員進行獨立打分，然后匯總取平均值，3部分加權后得分最高者為中標單位。

表5-SEQ表格\*ARABIC1商務標得分表序號評審項目分值考核標準得分1企業(yè)資信40企業(yè)財務狀況，履約狀況，信譽。5000萬元<注冊資本<10000萬元得5分；投標人注冊資本>20000萬元得10分2投標人類似業(yè)績15具有同類項目總承包業(yè)績企業(yè)，每項加5分，最多15分。3項目經理15具有設計，采購，施工過程總承包項目經理的業(yè)績，每一項得5分，最多15分。4設計負責人15具有擔任供熱項目工程設計負責人的業(yè)績，每一項得5分。5主要人員配備15主要人員在專業(yè)，經驗等方面搭配的合理性：優(yōu)：11-15分，良：6-10分，一般0-5分。表5-SEQ表格\*ARABIC2設備評分表序號評審項目分值考核標準得分1設備完整性8對設備滿足招標文件的功能要求的完整性評審優(yōu)：6-8分，良：3-16分，一般0-3分。2設備性能指標8對設備滿足招標文件的參數要求評審優(yōu)：6-8分，良：3-16分，一般0-3分。3設備供貨計劃8對設備滿供貨計劃與周期進行評審優(yōu)：6-8分，良：3-16分，一般0-3分。4設備售后服務8對設備滿售后服務進行評審優(yōu)：6-8分，良：3-16分，一般0-3分。5隨機備品，專用工具與儀器儀表4隨機備品，專用工具與儀器儀表是否合適，報價是否合理。優(yōu)：3-4分，良：1.5-3分，一般0-1.5分。6設備技術資料4完整性，合理性，能否滿足設計要求優(yōu)：3-4分，良：1.5-3分，一般0-1.5分。表5-SEQ表格\*ARABIC3項目施工組織計劃評分表序號評審項目分值考核標準得分1設計服務2對保證設計質量，配合工程實施，提供優(yōu)質服務的措施進行分析優(yōu)：1-2分，良：0.7-1.2分，一般0-0.6分。