財務(wù)研討會-構(gòu)建基于滿足戰(zhàn)略和管理需要的財務(wù)體系

XX集團(tuán)財務(wù)體系研討會

——構(gòu)建基于滿足戰(zhàn)略和管理需要的財務(wù)體系2本次研討會的議題：問題在哪里？我們首先需要做什么？如何實(shí)現(xiàn)？討論前需要提醒注意的問題始終以是否能夠滿足戰(zhàn)略和管理的需要作為評判的依據(jù)始終關(guān)注“大畫面”，盡量將瑣細(xì)的現(xiàn)象上升到更高的理論研究的層面多思考問題的根源3問題在哪里？站在戰(zhàn)略和管理的高度審視XX集團(tuán)財務(wù)體系的現(xiàn)狀，以求發(fā)現(xiàn)問題表象，并通過分析找到問題的根源所在？方法是：建立適應(yīng)性模型；與現(xiàn)狀對比；與狀況相似的企業(yè)進(jìn)行類比2.首先需要做什么？

決定行動的優(yōu)先步驟的因素：迫切性；改革的難度3.如何實(shí)現(xiàn)？拿出行動計劃；解決“瓶頸約束”4問題在哪里？5如何理解財務(wù)體系財務(wù)體系是整個公司這個大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，是整體的有機(jī)組成部分，財務(wù)體系應(yīng)當(dāng)動態(tài)地適應(yīng)環(huán)境的變化。財務(wù)體系的構(gòu)成要素及相互關(guān)系財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)流程組織架構(gòu)相關(guān)的財務(wù)制度提出要求實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略內(nèi)部控制、財務(wù)計劃、財務(wù)核算、財務(wù)分析、審計稽核等財務(wù)體系所開展的業(yè)務(wù)活動內(nèi)容分類6各業(yè)務(wù)活動的關(guān)聯(lián)關(guān)系事前事中事后公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃財務(wù)計劃（預(yù)算）預(yù)算的執(zhí)行會計核算差異分析財務(wù)報表分析審計稽核內(nèi)部控制年度預(yù)算執(zhí)行情況檢查7問題1：XX的財務(wù)體系的適應(yīng)性模型是什么？即：判斷是否存在問題的標(biāo)準(zhǔn)是什么？完美的就是好的嗎？8成本效益原則效益——正確地核算；為管理決策提供支持；有效的進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控；降低錯弊風(fēng)險，等等。請結(jié)合前面提到的財務(wù)體系的結(jié)構(gòu)來進(jìn)行思考：XX的財務(wù)體系應(yīng)當(dāng)是什么樣子？（請思考后，在您的心里給出答案)No!9問題2XX集團(tuán)財務(wù)體系中存在的問題（對照剛才您心目中形成的適應(yīng)性模型）請回答：問題是什么？為什么成為問題（即您的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？）10舉例：某總資產(chǎn)在5－7億元的浙江民營企業(yè)的財務(wù)問題（帶有一定的普遍性）問

題A.財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作嚴(yán)重脫離B.職責(zé)不清，責(zé)任不明

C.缺乏財務(wù)分析

，管理者缺乏決策的財務(wù)依據(jù)D.缺乏風(fēng)險評價系統(tǒng)

E.母公司對子公司監(jiān)控不力F.對派駐子公司的財務(wù)人員監(jiān)控不利11原因A.財務(wù)工作只限于核算，沒有對業(yè)務(wù)變化進(jìn)行分析并采取相應(yīng)措施給予支持，并對業(yè)務(wù)的相關(guān)成本和風(fēng)險給予評價

B.財務(wù)工作缺乏有效的授權(quán)，崗位職責(zé)不明確

C.相關(guān)財務(wù)人員沒有能力對現(xiàn)有的財務(wù)報表數(shù)據(jù)進(jìn)行加工，進(jìn)而提煉出對領(lǐng)導(dǎo)層決策有用的信息，也沒有能力運(yùn)用管理會計對相關(guān)運(yùn)營成本進(jìn)行評價

D.沒有建立風(fēng)險指標(biāo)評價體系

E.無健全的信息反饋系統(tǒng)和財務(wù)預(yù)測系統(tǒng)；無嚴(yán)格的資金使用審批制度

F.沒有能夠找到適合的財務(wù)人員監(jiān)控手段12解決以上問題的通常思路13會計核算財務(wù)部業(yè)務(wù)部反饋信息業(yè)務(wù)開展情況制訂合適的信用政策A.財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作嚴(yán)重脫離改變過去單一事后核算反映的模式，用對發(fā)生過的業(yè)務(wù)信息分析的結(jié)果來指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動.14B.職責(zé)不清，責(zé)任不明只有組織機(jī)構(gòu)健全，崗位職責(zé)明確，才能劃清責(zé)任，獎罰分明。

集團(tuán)總部功能完整，部門職能、職責(zé)劃分清楚

公開授權(quán)明確責(zé)任組織設(shè)計

授權(quán)

執(zhí)行有非常清楚的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)15

C.缺乏財務(wù)分析僅靠財務(wù)報表提供的數(shù)字很難說明公司的真實(shí)情況，必須對相關(guān)的報表數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，才能描述公司的真實(shí)狀況。

財務(wù)會計報表

管理會計報表報表分析決策層信息此系統(tǒng)可使決策者獲得公司有關(guān)資產(chǎn)運(yùn)營效率、盈利能力、償債能力、成本水平等相關(guān)指標(biāo)16D.缺乏風(fēng)險評價系統(tǒng)風(fēng)險無處不在，只有認(rèn)清風(fēng)險并規(guī)避風(fēng)險才能使公司穩(wěn)步發(fā)展。投資方案

方案可行性分析

評估投資風(fēng)險

投資風(fēng)險指標(biāo)

融資方案

融資成本及風(fēng)險分析

籌資風(fēng)險指標(biāo)

風(fēng)險評價指標(biāo)

銷售信用政策評價

信用政策風(fēng)險指標(biāo)

量本利分析

經(jīng)營風(fēng)險指標(biāo)風(fēng)險評價指標(biāo)體系17E.母公司對子公司監(jiān)控不力a.建立財務(wù)預(yù)測機(jī)制，加強(qiáng)對子公司財務(wù)工作的

母公司現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計損益表經(jīng)營目標(biāo)子公司現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計損益表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表損益表差異申報批準(zhǔn)進(jìn)行分析18b.建立財務(wù)信息報告系統(tǒng)

財務(wù)會計報表

管理會計報表報表分析決策層信息此系統(tǒng)可使公司決策層獲得有用的決策信息，并對子公司經(jīng)營活動進(jìn)行評價19

c.母公司加強(qiáng)對現(xiàn)金流的管理決策者總公司財務(wù)部（確定總公司融資計劃及閑余資金的投資計劃）

子公司用款計劃

現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)金節(jié)余上報審批審批上報20現(xiàn)金資源整合的選擇方案有閑置資金事業(yè)部/分公司集團(tuán)結(jié)算中心閑置現(xiàn)金集中到在結(jié)帳中心的帳戶集團(tuán)結(jié)算中心內(nèi)部存款利息資金不足的事業(yè)部/分公司銀行現(xiàn)金支取內(nèi)部貸款利息客戶對超出預(yù)算的閑置現(xiàn)金提供更為優(yōu)惠的存款利息各事業(yè)部/分公司對于預(yù)算內(nèi)的資金有自由支配權(quán)。超出預(yù)算的資金需求需經(jīng)過集團(tuán)審批，并付一定罰息21F.母公司對派出關(guān)鍵財務(wù)管理人員的監(jiān)控系統(tǒng)

母公司派往子公司的關(guān)鍵財務(wù)管理人員不但要負(fù)責(zé)總公司的經(jīng)營方針和目標(biāo)在子公司得以貫徹和落實(shí)，而且還要監(jiān)督和檢查子公司內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行，因此，其責(zé)任非常重大，有必要對其實(shí)施監(jiān)控。財務(wù)部母公司審計部各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人A子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人B子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人適時對其職責(zé)履行情況進(jìn)行審計明確責(zé)任，授予權(quán)利定期向母公司述職定期輪換22首先需要做什么？23確定變革優(yōu)先順序的一般思路

劃分變革階段的原則：“突變”并不要求一蹴而就，而且為了保證變革的穩(wěn)妥性和成功性，通常采取分階段逐步推進(jìn)的方式。劃分變革階段的依據(jù)：1.變革的迫切程度（取決于重要性、問題的嚴(yán)重性、與系統(tǒng)內(nèi)其他改革的關(guān)聯(lián)性）——迫切的優(yōu)先；2.改革的難度——在同等的迫切程度情況下，先易后難。低高變革序列決策矩陣變革的迫切性改革的難度低高YYZZTTWWXXYY24問題3請您在紙上寫下您認(rèn)為最應(yīng)當(dāng)優(yōu)先變革的財務(wù)體系的內(nèi)容

3-5項(xiàng)。請保留您思考的成果。心里面靜默一下你這樣排序的理由（時間：5分鐘）25我們的思路：

構(gòu)建全集團(tuán)的全面預(yù)算管理體系，形成“事前、事中、事后”和“從總部個人”立體的監(jiān)控體系以構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系為契機(jī)，全面梳理財務(wù)體系，如組織架構(gòu)的調(diào)整、流程的改善、財務(wù)信息平臺的建立，等等研究問題前的假設(shè)：1.突出研究預(yù)算管理在公司財務(wù)監(jiān)控中的功能。2.假設(shè)預(yù)算監(jiān)控行為發(fā)生在“控股方與被控股方”之間。26

供

產(chǎn)

銷各類資源監(jiān)控監(jiān)控反映為財務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)算監(jiān)控是一種普遍被采用的監(jiān)控方法27什么是預(yù)算監(jiān)控？

1.從全面預(yù)算管理說起全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一種主要方法，自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國的GE公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成了大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)作業(yè)程序.

企業(yè)的契約可大致分為三個層次：

《公司法》《公司章程》《公司預(yù)算》

全面預(yù)算管理決不是數(shù)據(jù)的羅列，而是涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過這種權(quán)利和責(zé)任安排以及相應(yīng)的利益分配來實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部監(jiān)督和激勵機(jī)制。一個沒有預(yù)算的企業(yè)就是一個沒有規(guī)則的賽場282.預(yù)算監(jiān)控作為母子公司營運(yùn)監(jiān)控主線的理由：財務(wù)數(shù)據(jù)具有綜合性，能夠反映公司的經(jīng)營狀況和資源狀況；預(yù)算直接與公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃相溝通；可以將預(yù)算與經(jīng)營者考核標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來；便于監(jiān)控；預(yù)算監(jiān)控能夠構(gòu)建起一個以年度為單位的“閉合”控制鏈條。29預(yù)算管控循環(huán)圖4. 批準(zhǔn)子公司計劃5.月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核和半年度修訂1.集團(tuán)總部下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo)2.子公司制定經(jīng)營/預(yù)算計劃3.匯總/質(zhì)詢/談判/修正子公司計劃30外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣勢分析子公司戰(zhàn)略子公司中長期預(yù)算短期預(yù)算分解為預(yù)算實(shí)施進(jìn)度表預(yù)算審定、下達(dá)、執(zhí)行過程監(jiān)控?fù)?jù)此簽訂績效合約對子公司經(jīng)營者實(shí)施考評說明：表示信息反饋31財務(wù)預(yù)算的質(zhì)詢、批準(zhǔn)及公布主要內(nèi)容財務(wù)預(yù)算的質(zhì)詢業(yè)績指標(biāo)是否以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致財務(wù)預(yù)算是否對實(shí)施中各種困難有充分的估計和應(yīng)對措施預(yù)算編制是否科學(xué)合理，具有嚴(yán)密性和可操作性跟蹤考核措施是否確保財務(wù)預(yù)算的順利實(shí)施財務(wù)預(yù)算的修正依據(jù)質(zhì)詢會提出的指導(dǎo)性意見修正財務(wù)預(yù)算使之更加完善根據(jù)經(jīng)營需要在次年六月對財務(wù)預(yù)算作適當(dāng)修訂財務(wù)預(yù)算的批準(zhǔn)事業(yè)部和分公司/廠財務(wù)預(yù)算分別由集團(tuán)和事業(yè)部財務(wù)部批準(zhǔn)使最終確認(rèn)的財務(wù)預(yù)算能為戰(zhàn)略規(guī)劃中年度目標(biāo)的完成提供可靠的財務(wù)保障32年度預(yù)算質(zhì)詢會–會議議程及目的會議目的：

是集團(tuán)年度最主要的管理會議。對各事業(yè)部及下屬分公司/廠的經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)密性及可行性,

并盡量保證集團(tuán)總體經(jīng)營目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)參加人員：總裁，集團(tuán)財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部事業(yè)部總經(jīng)理及各事業(yè)部下屬分公司/廠總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本事業(yè)部財務(wù)預(yù)算時出席)、財務(wù)部預(yù)算相關(guān)人員(列席)時間：十二月下旬，二天(在集團(tuán)以外的會議地點(diǎn)，以免干擾)33預(yù)算監(jiān)控的基礎(chǔ)（或：支持）系統(tǒng)構(gòu)建良好的信息平臺建立SDA（SKILLDEVELOPMENTACTION）預(yù)警系統(tǒng)，對于子公司的指標(biāo)異動分層次處理建立預(yù)算管控組織系統(tǒng)構(gòu)建較為完備的對子公司進(jìn)行審計的制度和人員隊(duì)伍。審計的功能不僅限于對子公司的財務(wù)報告進(jìn)行審計，還包括對重要制度的審計和子公司的內(nèi)部控制的建立和運(yùn)行情況進(jìn)行審查。34構(gòu)建良好的信息平臺1.根據(jù)預(yù)算和預(yù)算實(shí)施計劃編制預(yù)算執(zhí)行情況統(tǒng)計表。2.建立信息報告制度和預(yù)算信息采集組織。3.構(gòu)建較為完備的對子公司進(jìn)行審計的制度和人員隊(duì)伍。審計的功能不僅限于對子公司的財務(wù)報告進(jìn)行審計，還包括對重要制度的審計和子公司的內(nèi)部控制的建立和運(yùn)行情況進(jìn)行審查。35預(yù)算計劃報告樣板目標(biāo)細(xì)分銷售收入單位價格銷量生產(chǎn)成本單位成本銷量毛利費(fèi)用銷售費(fèi)用行政管理費(fèi)用稅息前營業(yè)收益1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)概述總計36目標(biāo)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施具體時間表舉措時間表37現(xiàn)有舉措目標(biāo)差異分析集團(tuán)設(shè)定目標(biāo)差異解釋差異彌補(bǔ)方式差異38預(yù)算實(shí)施風(fēng)險及規(guī)避方法主要風(fēng)險規(guī)避方式風(fēng)險來源39建立SDA預(yù)警系統(tǒng)，對于子公司的指標(biāo)異動分層次處理

對于子公司的指標(biāo)異動分層次處理：輕微偏差預(yù)警較重大的偏差子公司領(lǐng)導(dǎo)來述職嚴(yán)重偏差向子公司派駐常務(wù)副總，由其履行原來總經(jīng)理的職責(zé)40預(yù)算監(jiān)控中常見的問題與對策可能的原因：1.預(yù)算本身編制不科學(xué)子公司的經(jīng)營者報預(yù)算時，總是留有余地。多報費(fèi)用，少報收入。b.編制者的素質(zhì)局限。c.外部環(huán)境發(fā)生了非預(yù)期的變化，而預(yù)算并沒有隨著調(diào)整對策:將編制預(yù)算的準(zhǔn)確度列入考評范圍。同時加大預(yù)算審查力度，降低信息“不對稱”的程度。母公司應(yīng)當(dāng)組織力量對子公司的預(yù)算編制工作進(jìn)行指導(dǎo)。應(yīng)當(dāng)按照預(yù)算管理制度的規(guī)定，對在環(huán)境因素發(fā)生非預(yù)期的編制，使原來的預(yù)算已難以符合實(shí)際時，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整QUESTION1：預(yù)算與實(shí)際運(yùn)行結(jié)果嚴(yán)重脫節(jié)41可能的原因：沒有將預(yù)算分解到月。預(yù)算是體現(xiàn)的年度結(jié)果，如果沒有按時間進(jìn)行分解，就無法發(fā)揮過程監(jiān)控的作用。對策:嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算QUESTION2預(yù)算沒有按照時間進(jìn)行分解可能的原因：2.預(yù)算沒有得到嚴(yán)格執(zhí)行對策:將預(yù)算分解到月度。42QUESTI