人力資源管理第九章薪酬管理

第九章薪酬管理第一節(jié)薪酬管理概述

第二節(jié)基本薪酬

第三節(jié)激勵薪酬和福利第1頁，共74頁。第九章薪酬管理小組完成作業(yè)（任選一個）：1、調(diào)查一家小企業(yè)，說明設(shè)計薪酬制度應(yīng)考慮的主要因素。2、企業(yè)薪酬制度保密好還是公開好。要求：1、小組成員民主討論完成撰寫提綱（200字）。2、具體分工，包括搜集、匯總資料、調(diào)查崗位信息、撰寫工作，落實到每一個組員。針對前章小組成員承擔的工作，這一次小組成員要交換崗位。3、撰寫小論文。（1000字左右）4、小組民主評議組員工作，形成自評報告。（200字左右）5、最后成績由老師評議、其他小組評議、自評共同完成。第2頁，共74頁。

薪酬問題是現(xiàn)代分配問題的核心，是本世紀最大的難題之一。薪酬問題幾乎關(guān)系著現(xiàn)代社會中的每一個人，它既是一個分配問題，又是一個生產(chǎn)問題；既涉及到財富的使用，又涉及到財富的創(chuàng)造。現(xiàn)代國家機器無不以巨大的精力和審慎的選擇在研究、處理、應(yīng)付著它，但是，任何一個國家都不敢宣稱自己已經(jīng)完全應(yīng)對自如地解決了這個問題。無論在日常的、周而復(fù)始的生產(chǎn)和生活中，還是在百年來發(fā)生的無數(shù)經(jīng)濟風暴、政治動蕩、社會變革中，薪酬這個幽靈往往都在幕前或幕后起著難以估量的作用。薪酬問題實在是一個時時困擾著我們的問題。

3第3頁，共74頁。第一節(jié)薪酬管理概述一、薪酬管理的含義1、報酬與薪酬區(qū)別：激勵薪酬福利4第4頁，共74頁。2、薪酬管理的含義：指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素影響，確定自身薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形勢，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。5第5頁，共74頁。3、如何理解薪酬管理的含義？薪酬管理要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃指導(dǎo)下進行。薪酬管理的目的不僅是讓員工獲得經(jīng)濟收入，使他們能夠維持并不斷提高自身的生活水平，而且還要引導(dǎo)員工的工作行為、激發(fā)員工的工作熱情，不斷提高他們的工作績效，這也是薪酬管理更為重要的目的。6第6頁，共74頁。二、薪酬管理的意義1、有效的薪酬管理有助于吸引、保留優(yōu)秀員工人們普遍的心理是：企業(yè)工資高，說明效益好，有發(fā)展?jié)摿?，在這樣企業(yè)工作，個人也能做出一番事業(yè)；相反，企業(yè)工資低，說明企業(yè)經(jīng)營狀況欠佳，個人也不會有多大發(fā)展前途。7第7頁，共74頁。

低薪使企業(yè)人才大量流失

工業(yè)部對150戶大中型企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)查表明，國有企業(yè)1982年以后引進的大學以上人員流失率達64%，而高科技民營企業(yè)的流失率僅為18.5%，流失的主要原因是工資太低?！爸袊^去享有的真正優(yōu)勢并不是大量的廉價的勞動力，而是對高質(zhì)量的人才支付低工資。8第8頁，共74頁。企業(yè)各類人員關(guān)注的問題9第9頁，共74頁。案例：福特公司1914年13000名工人生產(chǎn)了26.7萬輛汽車；美國其余的299家公司66萬工人僅生產(chǎn)了28.6萬輛。福特公司的市場份額從1908年的9.4%上升到1914年的48%,月贏利600萬美元。雖然利潤很高，福特卻一直不肯分紅，而是把所得利潤幾乎全部投入再生產(chǎn)。福特的這一做法導(dǎo)致了福特公司一些投資者的強烈反對，并把福特最終告上法庭。法庭判福特公司履行分紅義務(wù)。他的這一做法，引起了人們強烈不滿，人們紛紛離去；福特身邊的圈子越來越窄。1946年福特不得不讓位給孫子，這時公司的虧損已達到每月1000萬美元，只是因為第二次世界大戰(zhàn)的政府訂貨才使福特公司免遭倒閉的噩運。10第10頁，共74頁。2、有效的薪酬管理有助于實現(xiàn)對員工的激勵。根據(jù)“二八”原則，企業(yè)80%的效益是由最關(guān)鍵20%核心員工創(chuàng)造。因此，薪酬制度設(shè)計目標是以能力和工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略性任務(wù)。11第11頁，共74頁。3、有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)績效。

有效的薪酬管理能夠?qū)T工產(chǎn)生較強的激勵，提高他們的工作績效，進而使整個企業(yè)的績效得以提升。

12第12頁，共74頁。三、薪酬管理的原則對內(nèi)具有公平性原則對外具有競爭性原則對員工具有激勵性原則13第13頁，共74頁。三星電子薪酬制度——能力成果制

三星核心人才薪資和一般員工有很大差距。

社會認同原則

先參照社會上此類崗位通常薪資標準。以擁有高級職稱并長于電氣性能研究的工程師為例，社會上大家都認可的年薪假設(shè)是15萬，若三星只出12萬，顯然不能吸引他千里迢迢到三星來創(chuàng)業(yè)。所以三星年薪至少應(yīng)不低于15萬這一“底線”。

14第14頁，共74頁。原薪水比較原則

如果支付給這位工程師的報酬低于他在原單位收入，肯定也沒什么吸引力。因而在參照社會薪資行情同時，還要高于原薪水，這樣三星的薪資才更具有競爭力。15第15頁，共74頁。

崗位重要度原則

如果一個人才正是公司內(nèi)某崗位所急需的，引進后足以填補“某項空白”，或者就其才干，業(yè)務(wù)水平而言足以擔當所在部門的業(yè)務(wù)骨干，“崗位重要度”較高，具有相對的不可替代性，那么他的薪水理應(yīng)高于同等崗位的其他員工。

16第16頁，共74頁。創(chuàng)造價值原則

有些人盡管業(yè)界對他評價很高，以前也曾經(jīng)做出過很多業(yè)績，但進三星后能不能創(chuàng)造出相應(yīng)的價值來，誰都無法預(yù)測。所以人力資源部就在實際工作中對其進行考核和評價“以觀后效”，視其所創(chuàng)造價值的大小，予以合理加薪。這樣不僅可以避免公司用錯人，而且讓優(yōu)秀員工更有“盼頭”，即“創(chuàng)造價值原則”。17第17頁，共74頁。四、影響薪酬管理的主要因素1、外在因素

勞動力市場的供需關(guān)系行業(yè)薪酬狀況當?shù)厣钏絿业姆煞ㄒ?guī)18第18頁，共74頁。2、企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

對創(chuàng)新型競爭戰(zhàn)略企業(yè)，薪酬系統(tǒng)注重對于產(chǎn)品創(chuàng)新給予報酬或獎勵，從而引導(dǎo)培養(yǎng)創(chuàng)新技能，其基本薪酬一般會追求與勞動力市場水平持平或高于。對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)，薪酬應(yīng)與競爭對手持平，既不要低，也不要高；在薪酬構(gòu)成方面，應(yīng)提高浮動薪酬或獎金的比重。對客戶中心戰(zhàn)略企業(yè)，其薪酬系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)員工向客戶提供的質(zhì)量和數(shù)量來支付薪酬，或客戶對員工的服務(wù)的評價來支付獎金，引導(dǎo)員工為客戶滿意而工作。19第19頁，共74頁。企業(yè)發(fā)展階段20第20頁，共74頁。企業(yè)財務(wù)狀況良好的財務(wù)狀況，可以保證薪酬水平的競爭力和薪酬支付的及時性。21第21頁，共74頁。3、員工個人因素員工所處職位員工績效表現(xiàn)員工工作年限22第22頁，共74頁。第二節(jié)基本薪酬設(shè)計崗位分析（工作描述職責與任職資）崗位等級評價（確定各職位相對價值）薪酬調(diào)查（建立薪酬曲線）確定薪酬等級薪酬制度調(diào)整檢討薪酬政策23第23頁，共74頁。第一步：檢討薪酬政策在企業(yè)成立之初，企業(yè)通常沒有完整的薪酬規(guī)劃。員工的工資一般由創(chuàng)業(yè)者親自決定；在企業(yè)規(guī)模擴大并開始進入成長期后，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者就會讓專業(yè)人員進行薪酬管理。設(shè)計系統(tǒng)的薪酬制度就勢在必行。要設(shè)計薪酬方案，就必須首先收集正在實施的薪酬政策、措施并進行分析。24第24頁，共74頁。薪酬政策調(diào)查問卷說明：為了了解公司薪酬結(jié)構(gòu)及實施的總體情況，特請公司人力資源部經(jīng)理填寫此調(diào)查問卷。請簡要說明公司的使命或宗旨；請繪制公司組織結(jié)構(gòu)圖；請根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖列舉公司崗位名稱；請簡要說明公司的基本薪酬政策；請簡要描述公司薪酬制度的決策過程；請描述公司現(xiàn)行激勵措施；請說明公司薪酬增加的主要依據(jù)；公司是否定期進行薪酬制度評價？如果是，評價期限是什么？公司是否有規(guī)范的績效評價制度？25第25頁，共74頁。公司哪個部門和崗位負責進行績效評價？公司何時進行績效評價？請描述公司績效評價的基本程序：公司是否將績效評價結(jié)果與薪酬增減結(jié)合起來？并請簡要描述結(jié)合的過程：公司是否有臨時工？臨時工是否有單獨薪酬制度？公司是否有工資預(yù)算？如果有，請說明工資預(yù)算的編制過程和審批程序：公司是否向員工傳達過薪酬政策？如果是，請簡要說明傳達的方式：公司是否有了解員工關(guān)于薪酬制度的意見的正式渠道？如果有，請簡要描述：公司是否遭遇過有關(guān)薪酬方面的勞動糾紛？26第26頁，共74頁。第二步：編制崗位說明書

薪酬設(shè)計以崗位為基礎(chǔ)，許多企業(yè)崗位設(shè)置隨意性很大，沒有崗位工資。崗位分析是現(xiàn)代薪酬制度的基礎(chǔ)。

27第27頁，共74頁。案例：浙江某企業(yè)進口一條價值約5000萬人民幣的生產(chǎn)線，并且在設(shè)備調(diào)試上又支付300多萬人民幣，但能夠?qū)@條生產(chǎn)線進行全面維護的一名技術(shù)人員，其月平均工資只有2000元。這位員工對此深表不滿，而企業(yè)認為，這只是維修崗位，維修崗位能拿這樣的工資已很不錯了。這一事件反映了許多企業(yè)根本不明白崗位的內(nèi)涵，同樣做維修，修自行車和修汽車以及修飛機發(fā)動機難道能算同一崗位嗎？

28第28頁，共74頁。某些企業(yè)在崗位的界定和評價方面存在很多誤區(qū)，作為基本薪酬決定依據(jù)的，不是真正意義上經(jīng)過分析和評價之后所確定的崗位。如很多企業(yè)的部門經(jīng)理拿的薪酬基本相同，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，企業(yè)不同部門經(jīng)理所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻差異是非常大的，“一刀切”難免會帶來薪酬的不合理。

29第29頁，共74頁。第三步：崗位等級評價所謂崗位等級評價，就是評價不同崗位對組織的相對貢獻，其目標是實現(xiàn)工資的內(nèi)部平等性；崗位等級評價應(yīng)該由專門委員會來進行。專門委員會可以由內(nèi)部成員組成，也可以由外部成員組成，也可以混合形成。30第30頁，共74頁。評價方法之一：排列法將一個企業(yè)相對價值中最高與最低的崗位選擇出來，作為高低界限的標準，然后在此限度內(nèi)，將所有的崗位，按其性質(zhì)與難易程度逐一排列，顯示崗位與崗位之間的高低差異。31第31頁，共74頁。排列法舉例

32第32頁，共74頁。評價方法之二：崗位分類法崗位分類法是按一個假設(shè)的量表，把工作崗位劃分為幾個類別，把一種崗位劃入特定類別，每個類別常有明確的界限。此方法需要有工作說明書和崗位等級的說明。33第33頁，共74頁。舉例34第34頁，共74頁。

規(guī)劃職業(yè)生涯通道“菱通軟件”公司人力資源部為每個關(guān)鍵崗位的員工都規(guī)劃了一條完整的職業(yè)發(fā)展道路。職業(yè)生涯通道是一個人在職業(yè)領(lǐng)域所經(jīng)歷的一系列崗位、職務(wù)或職業(yè)所形成的通道，對每一位跨進公司大門的知識型員工來說，在踏上職業(yè)生涯征途的起始階段就設(shè)計好一條有遠見又可操作的生涯通道，是個人職業(yè)生涯目標得以實現(xiàn)的有力保障，也是留人留心的有效措施。35第35頁，共74頁。比如一個銷售員的晉升通道有銷售代表、高級銷售員、專業(yè)品牌銷售、分公司全權(quán)營銷總代理，這是一條技術(shù)性生涯通道；同樣是銷售員，他還可以選擇管理性生涯通道來發(fā)展自己，他可以晉升為銷售主管、區(qū)域主管、區(qū)域銷售經(jīng)理、產(chǎn)品銷售策劃總監(jiān)、銷售公司副總經(jīng)理或總經(jīng)理。36第36頁，共74頁。評價方法之三：要素計點法1、確定薪酬要素薪酬要素指對薪酬起影響作用的因素，從工作責任、工作技能、努力程度和工作條件四個方面進行考慮。薪酬要素舉例37第37頁，共74頁。2、對每個薪酬要素劃分成不同等級并且對各個等級含義作出清晰界定。指導(dǎo)監(jiān)督責任的等級劃分和含義界定38第38頁，共74頁。3、確定各個薪酬要素及其內(nèi)部各等級的點數(shù)首先要確定總的評價點數(shù)，一般來說，需要評價的職務(wù)越多，總點數(shù)就越大。后根據(jù)各個薪酬要素在總體中所占權(quán)重對總點數(shù)進行分配，權(quán)重可以通過統(tǒng)計的方法得出。39第39頁，共74頁。點數(shù)分配舉例40第40頁，共74頁。41第41頁，共74頁。4、進行評價。

按照已經(jīng)制定好的標準，確定被評價職位在各個薪酬要素上所處等級，將等級對應(yīng)的點數(shù)加總，就可以得到該職位的最終評價點數(shù)。對某職位進行評價舉例42第42頁，共74頁。評價方法之四：要素比較法1、確定薪酬要素要素比較法通常使用的薪酬要素是心理要求、身體要求、技術(shù)要求、職責、工作條件。心理要求的定義舉例43第43頁，共74頁。2、選擇典型職位。如焊工、起重工、沖床工、保安等。3、按照每一個薪酬要素，對典型職位進行排序。44第44頁，共74頁。依據(jù)薪酬要素對關(guān)鍵崗位進行排序其中：1、2、3、4代表：高分低分45第45頁，共74頁。4、確定每一個典型職位各薪酬要素的工作率，依此對典型職位再進行排列。

例如在保安職位中，心理要求權(quán)重為30%，身體要求的權(quán)重為35%，技術(shù)和職責的權(quán)重為10%，工作條件的權(quán)重為15%；保安職位的小時工資率為4元，因此各薪酬要素的工資率就分別為1.2元、1.4元、0.4元、0.4元和0.6元。46第46頁，共74頁。典型崗位的工資率排序47第47頁，共74頁。第四步：薪酬調(diào)查確定員工的薪酬水平時要做到保持一個合理的度，既不能多支付，造成成本增加；也不能少支付，難以保持企業(yè)發(fā)展所需的人力資源和對外競爭力。要做到這點，企業(yè)必須進行薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查包括市場調(diào)查和企業(yè)員工滿意度調(diào)查兩方面。48第48頁，共74頁。1、市場調(diào)查工作程序確定調(diào)查目的（調(diào)整整體薪酬水平、差距、具體崗位薪酬）確定調(diào)查范圍（確定調(diào)查的企業(yè)、崗位、數(shù)據(jù)、時間段）選擇調(diào)查方式（問卷調(diào)查、委托調(diào)查、企業(yè)之間相互調(diào)查）統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)排列、回歸分析、制圖）49第49頁，共74頁。

廣州市2009年勞動力市場工資指導(dǎo)價位

高位數(shù)

中位數(shù)

低位數(shù)

平均數(shù)

元/年 元/月 元/年 元/月 元/年 元/月 元/年 元/月單位負責人 340239 28353 96790 8066 33454 2788 102396 8533董事長

638791 53233 178339 14862 42216 3518 217095 18091董事

449931 37494 167997 14000 43463 3622 157388 13116監(jiān)事會主席 322052 26838 166445 13870 77290 6441 161238 13437監(jiān)事

171324 14277 75258 6271 33000 2750 86161 7180董事會秘書 368405 30700 101350 8446 36000 3000 130842 10904黨委書記 393297 32775 166713 13893 45440 3787 164951 13746總經(jīng)理/廠長 578554 48213 169516 14126 51781 4315 187108 15592工會主席 367878 30657 122593 10216 42033 3503 107267 893950第50頁，共74頁。2、員工薪酬滿意度調(diào)查確定調(diào)查對象確定調(diào)查方式確定調(diào)查內(nèi)容51第51頁，共74頁。3、薪酬曲線建立52第52頁，共74頁。53第53頁，共74頁。第五步：薪酬等級54第54頁，共74頁。第六步：基本薪酬的調(diào)整員工薪酬并不是固定不變的，而是不斷調(diào)整的。調(diào)整一般分兩個層次，一是整體性調(diào)整，即普調(diào)，調(diào)整原因與員工個人沒有關(guān)系，原因主要是社會物價水平發(fā)生變化；市場平均薪酬水平發(fā)生變化；企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)生變化等。二是個體性調(diào)整，調(diào)整原因大多是員工個人造成的，如工齡性調(diào)整、職位等級變化調(diào)整、考核性調(diào)整。55第55頁，共74頁。第三節(jié)激勵薪酬和福利一、激勵薪酬1、個人激勵薪酬獎金制度：是企業(yè)對員工所創(chuàng)造的超額勞動成果的貨幣補償形式。如計件制。56第56頁，共74頁。獎金制度的主要特征：較強的針對性和靈活性；可以彌補基本工資的不足；具有明顯的激勵功能；便于實現(xiàn)員工貢獻、收入和企業(yè)效益三者之間的有機結(jié)合；57第57頁，共74頁。2、群體激勵薪酬利潤分享制度：指企業(yè)在年終時，按照預(yù)定比例從利潤總額中提取部分作為員工分紅基金，然后按照員工業(yè)績狀況進行分配的激勵工資制度。58第58頁，共74頁。長期激勵工資制度：指企業(yè)為了激勵經(jīng)營者和部分關(guān)鍵人才而設(shè)置的一種激勵工資制度。59第59頁，共74頁。三星長期激勵工資制度

除了固定的薪水外，為使員工感到“好戲還在后頭”，三星還采取了額外的激勵措施：規(guī)定凡是在三星工作滿一年的骨干員工，在年終獎發(fā)放時，均可同時獲得以集團總裁名義贈予的“愛心獎”，以表彰其為企業(yè)做出的貢獻。員工在三星服務(wù)年份越高，愛心獎累計數(shù)就越大。2000年，公司贈予員工最高的一筆愛心獎金額高達20萬元。60第60頁，共74頁。企業(yè)經(jīng)營者年薪制度經(jīng)營者年薪制是指以企業(yè)一個生產(chǎn)經(jīng)營周期，即年度為單位確定企業(yè)經(jīng)營者的基本報酬，并根據(jù)其經(jīng)營成果浮動發(fā)放風險收入的工資制度。年薪制的收入構(gòu)成為基本工資和風險工資構(gòu)成。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。61第61頁，共74頁。

據(jù)《2008年末各公司最高年薪排行》，深發(fā)展董事長法蘭克·紐曼以1598萬元高居榜首。盡管年薪比2007年大幅減少687萬元，下降三成，但紐曼仍蟬聯(lián)年薪最高的A股上市公司高管。位居其后的是中國平安首席金融業(yè)務(wù)執(zhí)行官杰克遜，年薪為1584萬元；中國銀行信貸風險總監(jiān)詹偉堅，年薪1181萬元；民生銀行董事長董文標以1136.6萬元、TCL集團高級副總裁梁耀榮以1006萬元排名第四、第五位。62第62頁，共74頁。年薪制的弊端：

第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標準。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間也不具備太大的參照性。

第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負責，目前我國還不具備這方面條件。63第63頁，共74頁。期權(quán)、股權(quán)激勵工資制度

據(jù)榮正咨詢的報告，2008年上市公司高管中持股市值最高的是蘇寧電器董事長張近東，其持有蘇寧電器8.56億股，占總股本28.61%，以2008年底蘇寧電器的股價17.91計算，張近東的持股市值為153億元。排名第二的是石基信息，其董事長李仲初持有公司7056萬，以年末股價48.46元計算，張忠初的持股市值為34.19億元，成為高管持股市值第二名。64第64頁，共74頁。二、福利員工福利可分為社會保險福利和用人單位集體福利兩大類。福利的屬性：福利是間接的薪酬，福利一般是低差異、高剛性的。主要內(nèi)容包括：勞動保護計劃、非工作時間給付、服務(wù)及額外津貼、非財務(wù)酬賞。65第65頁，共74頁。中國社會保障體系構(gòu)成

災(zāi)民、殘疾人、貧困戶

養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、醫(yī)療保險、死亡保險、生育保險公共設(shè)施、居民住房、財政補貼、生活補貼、集體福利

退伍軍人安置、軍人家屬優(yōu)待、烈屬撫

社會救濟社會保險社會福利社會優(yōu)撫軍人及家屬全體居民工資勞動者社會貧困者社會保障體系66第66頁，共74頁。討論：工資保密還是公開

案例：