高級(jí)管理學(xué)代后的思想

時(shí)代大背景——變化（大、快、怪）經(jīng)濟(jì)全球化。全球合作與競(jìng)爭(zhēng)信息革命。知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)及多元化的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展方向。社會(huì)環(huán)境復(fù)雜。第1頁，共28頁。一、學(xué)習(xí)型組織理論二、企業(yè)再造理論三、知識(shí)管理理論四、核心能力理論主要內(nèi)容：第2頁，共28頁。（一）學(xué)習(xí)型組織產(chǎn)生的背景1.政治環(huán)境。“科教興國”——推動(dòng)學(xué)習(xí)2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)全球化——強(qiáng)迫學(xué)習(xí)3.社會(huì)環(huán)境。追求自我實(shí)現(xiàn)——主動(dòng)學(xué)習(xí)4.技術(shù)環(huán)境。信息技術(shù)革命——適應(yīng)學(xué)習(xí)第3頁，共28頁。（二）學(xué)習(xí)型組織代表人物

1965年美國麻省理工大學(xué)佛瑞斯特教授發(fā)表了一篇題為《企業(yè)的新設(shè)計(jì)》的論文，這是學(xué)習(xí)型組織最初的構(gòu)想來源。

彼得·圣吉是學(xué)習(xí)型組織理論的奠基人。1990年完成其代表作《第五項(xiàng)修練——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，它提供了一套使傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型企業(yè)的方法，使企業(yè)通過學(xué)習(xí)提升整體運(yùn)作“群體智力”和持續(xù)的創(chuàng)新能力，成為不斷創(chuàng)造未來的組織。第4頁，共28頁。（三）學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉自我超越改善心智模式建立共同愿景系統(tǒng)思考團(tuán)體學(xué)習(xí)在學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域里，有五項(xiàng)新技術(shù)正逐漸匯聚起來，使學(xué)習(xí)型組織演變成一項(xiàng)創(chuàng)新。雖然，它們的發(fā)展是分開的，但都緊密相關(guān)，對(duì)學(xué)習(xí)型組織之建立，每一項(xiàng)都不可或缺。我們稱這五項(xiàng)學(xué)習(xí)型組織的技能為五項(xiàng)修煉。要素第5頁，共28頁。1、自我超越

“自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對(duì)生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對(duì)藝術(shù)作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學(xué)習(xí)”。第6頁，共28頁。2、心智模式“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對(duì)行為的影響。把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模型修煉的起步；有效地表達(dá)自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法，是心智模型的修煉方法。第7頁，共28頁。3、建立共同愿景指人們共有的，可望且可及的奮斗目標(biāo)和前景。有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，大家會(huì)努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因?yàn)樗麄儽灰筮@樣做，而是因?yàn)橹孕南胍绱?。將個(gè)人愿景整合為共同愿景的修煉——不是一本按部執(zhí)行的手冊(cè)，而是一套引導(dǎo)學(xué)習(xí)的原則。它幫助組織培養(yǎng)成員主動(dòng)而真誠地奉獻(xiàn)和投入，而非被動(dòng)的遵從。第8頁，共28頁。4、團(tuán)體學(xué)習(xí)團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉從深度會(huì)談開始，即在群體中自由交流想法，以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)比個(gè)人深入的見解。團(tuán)隊(duì)智慧大于個(gè)人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個(gè)人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。第9頁，共28頁。5、系統(tǒng)的思考

是透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。企業(yè)是一種“系統(tǒng)”，受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。身為群體中的一小部分，而無法真正把握整體。系統(tǒng)思考的修煉就在于擴(kuò)大人們的視野，讓人們“見樹又見林”。第10頁，共28頁。（四）學(xué)習(xí)型組織的意義1.學(xué)習(xí)型組織是全體成員全身心投入并有能力負(fù)擔(dān)學(xué)習(xí)的組織。2.學(xué)習(xí)型組織是讓成員體會(huì)到工作中生命意義的組織。3.學(xué)習(xí)型組織是通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我、擴(kuò)大未來能量的組織。第11頁，共28頁。（一）企業(yè)再造的定義

企業(yè)再造（Reengineering）的思想產(chǎn)生較早，哈默于1990年用Reengineering一詞來表示企業(yè)的這種全面發(fā)行思想和實(shí)踐。在1993年出版的《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》（Reengineeringthecorporation-aManifestoforBusinessRevolution）一書中，哈默和錢皮將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。第12頁，共28頁。（二）企業(yè)再造產(chǎn)生的背景

20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。第13頁，共28頁。1.顧客--買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方；

2.競(jìng)爭(zhēng)--技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化；

3.變化--市場(chǎng)需求日益多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：第14頁，共28頁。（三）企業(yè)再造的主要程序

企業(yè)再造的進(jìn)行可依據(jù)企業(yè)程序管理的生命周期來做：(1)內(nèi)外部環(huán)境分析(2)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整(3)問題診斷(4)目標(biāo)設(shè)定(5)新流程的設(shè)計(jì)(6)實(shí)施(7)績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋

第15頁，共28頁。（四）企業(yè)再造所適用對(duì)象企業(yè)再造理論適用于以下三類企業(yè)：1、問題叢生的企業(yè)；2、目前業(yè)績(jī)不壞，但卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)；3、正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)第16頁，共28頁。（五）企業(yè)再造的意義

企業(yè)再造理論為企業(yè)管理理論的發(fā)展帶來一股清新的風(fēng)，盡管在實(shí)行再造的企業(yè)中失敗的比例非常高，但企業(yè)再造的思想還是被越來越多的企業(yè)所采納，不僅僅是美國和歐洲的企業(yè)，包括亞洲企業(yè)在內(nèi)的許多企業(yè)都已經(jīng)行動(dòng)起來。反思企業(yè)再造理論的發(fā)展，給我們帶來的重要啟示是需要重新設(shè)計(jì)企業(yè)，包括以下方面：（1）以價(jià)值流為導(dǎo)向進(jìn)行組織設(shè)計(jì)；（2）按照“合共”的思想重新設(shè)計(jì)企業(yè)的流程；（3）用徹底的變革代替漸進(jìn)式的變革。第17頁，共28頁。（一）知識(shí)管理產(chǎn)生的背景1.外部環(huán)境壓力1.1全球化、快速化、動(dòng)態(tài)化的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。1.2知識(shí)成為21世紀(jì)的主要經(jīng)濟(jì)資源。2.競(jìng)爭(zhēng)與生存的需求2.1知識(shí)利用可以產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)上的差異化，并使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。2.2知識(shí)會(huì)影響企業(yè)機(jī)會(huì)把握，響應(yīng)速度和產(chǎn)品上市時(shí)間等最重要的企業(yè)生存能力。3.知識(shí)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值性第18頁，共28頁。（二）代表人物知識(shí)作為一種組織資產(chǎn)的重要性在80年代中期已經(jīng)逐漸被人們意識(shí)到。知識(shí)管理一詞正式出現(xiàn)于1989年，這一年為了給知識(shí)管理工作提供相應(yīng)的技術(shù)支持，美國一家公司聯(lián)合會(huì)實(shí)行了一項(xiàng)管理資產(chǎn)的實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目，與知識(shí)管理相關(guān)的一些文章開始見諸一些知名雜志，如《斯隆管理評(píng)論》、《哈佛商業(yè)評(píng)論》、《組織科學(xué)》等。1991年野中郁次郎和竹內(nèi)廣隆出版了名著《知識(shí)創(chuàng)造型公司：日本公司如何建立創(chuàng)新動(dòng)力機(jī)制》標(biāo)志著知識(shí)管理的產(chǎn)生。第19頁，共28頁。（三）知識(shí)管理理論的含義主要的三種觀點(diǎn)1.認(rèn)為知識(shí)管理的焦點(diǎn)是對(duì)信息的管理。2.認(rèn)為知識(shí)管理的焦點(diǎn)是對(duì)人的管理。3.綜合了前兩種觀點(diǎn)，認(rèn)為知識(shí)管理的核心包括人、組織、技術(shù)，簡(jiǎn)稱HOT。第20頁，共28頁。知識(shí)管理內(nèi)涵：1.知識(shí)管理的目標(biāo)應(yīng)與組織的目標(biāo)一致，即創(chuàng)造價(jià)值。2.知識(shí)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。3.知識(shí)管理涉及組織的各種活動(dòng)，需要采取各種有效的措施。4.組織的知識(shí)管理不僅涉及組織范圍內(nèi)的知識(shí)，還應(yīng)注重組織外部的、與組織的各種活動(dòng)有關(guān)的知識(shí)。第21頁，共28頁。

未來企業(yè)的成功將來源于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快速、有效地運(yùn)用知識(shí)。知識(shí)管理重視對(duì)企業(yè)員工的精神激勵(lì)，賦予員工更大的權(quán)利和責(zé)任，充分發(fā)揮員工的自覺性和首創(chuàng)性；同時(shí)重視企業(yè)知識(shí)的流動(dòng)、共享和創(chuàng)新，運(yùn)用集體的智慧提高企業(yè)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。這樣不僅有利于員工的相互啟發(fā)、溝通和知識(shí)共享；而且重視企業(yè)知識(shí)和人才，促使企業(yè)成長(zhǎng)為學(xué)習(xí)型組織。（四）知識(shí)管理的意義第22頁，共28頁。（一）產(chǎn)生的背景（1）1、對(duì)波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析理論的不滿：越來越多的事實(shí)表明，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的利潤(rùn)差距并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤(rùn)差距小，在沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)可以發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)水平很高的企業(yè)，在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)，也有經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)。

另外，波特的戰(zhàn)略理論還往往誘導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入一些利潤(rùn)很高、但缺乏經(jīng)驗(yàn)或與自身優(yōu)勢(shì)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行無關(guān)聯(lián)的多角化經(jīng)營，這方面不少失敗的案例也對(duì)該理論提出了疑問。

23第23頁，共28頁。（一）產(chǎn)生的背景（2）

2、企業(yè)重組和再造的挫折：在80年代，日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在很多產(chǎn)業(yè)上都超過了美國企業(yè)，取代了美國企業(yè)的領(lǐng)先地位。為了趕上日本企業(yè)，美國的很多大企業(yè)紛紛進(jìn)行重組和流程再造以謀求提高競(jìng)爭(zhēng)力。重組再造盡管能夠使企業(yè)“變好”，但并無與眾不同，只不過是個(gè)優(yōu)秀的模仿者而已。

因而如何重建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使企業(yè)不僅在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，而且能夠在未來產(chǎn)業(yè)繼續(xù)領(lǐng)先，保持企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為一個(gè)急待解決的問題。24第24頁，共28頁。（二）代表人物：密西根大學(xué)的普萊哈萊德(C.K.Prahald)和倫敦商學(xué)院的哈默(GaryHamel)

1990年，他們分析了一些世界上的知名公司后提出，一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源在于各種核心能力的集合。從長(zhǎng)期來看，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來自比對(duì)手以更快的速度和更低的成本建設(shè)核心能力的能力。

他們還指出核心能力具有延展性、對(duì)于顧客有潛在的巨大價(jià)值和難以模仿性等特點(diǎn)。25第25頁，共28頁。（三）主要觀點(diǎn)：

每個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合體形成了戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。另外，假定各個(gè)公司的資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)中的公司不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力。

這樣，資源的差異性和公司利用這些資源的獨(dú)特方式就成為公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。因此，戰(zhàn)略管理的主要因素是培植獨(dú)特的戰(zhàn)略資源和對(duì)資源的獨(dú)特的運(yùn)用能力，即核心能力。26第26頁，共28頁?？偨Y(jié)1、時(shí)代背景復(fù)雜變化2、企業(yè)問題“層出不窮