管理學(xué)課程課件M組織變革

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2007年10月第六章組織變革5/12/20231第1頁，共29頁。

自然界里最后能生存下來的物種，并不是那些最強(qiáng)壯的物種，也不是那些最聰明的物種，而是那些最能適應(yīng)環(huán)境變化的物種。_____達(dá)爾文

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5/12/20232第2頁，共29頁。

公司的成敗取決于其適應(yīng)變化的能力，前一個(gè)時(shí)代輝煌的巨星，往往是最后一個(gè)適應(yīng)變化的人。____英特爾董事長安德魯·葛洛夫

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5/12/20233第3頁，共29頁。學(xué)習(xí)目標(biāo)：

了解組織變革的意義、類型和目標(biāo)，組織變革的內(nèi)容，組織變革的程序等；掌握組織變革的原因，組織變革的阻力及其管理，組織變革的壓力及其管理等；理解組織變革的過程，組織沖突及其管理。

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5/12/20234第4頁，共29頁。本章主要內(nèi)容（3課時(shí)）組織變革的動(dòng)因與類型

12變革過程的兩種不同觀點(diǎn)34組織變革的壓力及其管理5組織變革的阻力及其管理組織變革的程序

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5/12/20235第5頁，共29頁。思考與問題：1.組織變革的動(dòng)因有哪些？2.組織變革過程中有哪些階段？變革過程中可能遇到哪些阻力？如何克服這些阻力？3.組織變革過程中可能遇到哪些壓力？如何克服這些壓力？

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5/12/20236第6頁，共29頁。

導(dǎo)入案例：20世紀(jì)90年代，IBM雄心勃勃地發(fā)展大型計(jì)算機(jī)并沉浸在收獲的喜悅中，忽視了預(yù)示發(fā)展趨勢的信息，結(jié)果被西海岸的兩個(gè)小不點(diǎn)微軟和英特爾戲弄了一回，導(dǎo)致兩年內(nèi)虧損87億美元。清醒過來的IBM迅速行動(dòng)，改組機(jī)構(gòu)，將組織層級(jí)由24層降到9層，只保留進(jìn)入世界前三名的核心業(yè)務(wù)，大力削弱非核心業(yè)務(wù)，將100多個(gè)部門以不同的方式砍掉了。

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5/12/20237第7頁，共29頁。一、組織變革的動(dòng)因

（一）組織老化的標(biāo)志

1.機(jī)構(gòu)臃腫2.反應(yīng)遲鈍3.文山會(huì)海4.模式僵化

(二)組織變革的動(dòng)因

外部動(dòng)因與內(nèi)部動(dòng)因

IBM的變革的動(dòng)因是……

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5/12/20238第8頁，共29頁?！?/p>

組織生命周期理論

（格林納LarryE.Greiner）

格林納認(rèn)為，一個(gè)組織的成長大致可以劃分為五個(gè)階段。在每個(gè)階段中，組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、職工心態(tài)等都各有特點(diǎn)。每一個(gè)階段的發(fā)展中，都會(huì)面臨某種危機(jī)。最后，只有解決了這些危機(jī)才會(huì)進(jìn)一步成長，進(jìn)入下一階段。

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5/12/20239第9頁，共29頁。

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5/12/202310第10頁，共29頁。（三）組織變革的類型

1.戰(zhàn)略性變革—主動(dòng)式，戰(zhàn)略調(diào)整2.結(jié)構(gòu)性變革3.流程主導(dǎo)性例如：ERP4.以人為中心的變革

問題：組織變革的目標(biāo)是什么？

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5/12/202311第11頁，共29頁。二、變革過程的兩種不同觀點(diǎn)

1.“風(fēng)平浪靜”觀2.“急流險(xiǎn)灘”觀

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5/12/202312第12頁，共29頁。

解凍——變革——再凍結(jié)

心理準(zhǔn)備階段

行為轉(zhuǎn)換階段行為強(qiáng)化階段“風(fēng)平浪靜”觀庫爾特.盧因(KurtLewin)的三步驟變革過程

變革方式主要有：

(1)增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，使行為脫離現(xiàn)有狀態(tài)；(2)減弱制約力；(3)混合使用以上兩種方法。

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5/12/202313第13頁，共29頁。組織的外在環(huán)境是不斷變化的，“風(fēng)平浪靜”假設(shè)中的穩(wěn)定性和可預(yù)見性是不存在的，管理者需要面對(duì)各種無序狀態(tài)，被迫在以前從未參加過的博弈中扮演角色。2.“急流險(xiǎn)灘”觀

★不是每一個(gè)管理者都面臨一種不斷變化的無序環(huán)境，只是這樣的管理者越來越多。

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5/12/202314第14頁，共29頁。三、組織變革的程序1.通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)問題征兆；2.分析變革的因素，制定變革方案；3.正確地選擇變革的方式和策略，實(shí)施變革計(jì)劃；4.評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)反饋并鞏固變革成果。

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5/12/202315第15頁，共29頁。四、組織變革的阻力及其管理1.阻力－－個(gè)人阻力（見圖1）團(tuán)體阻力（見圖2）2.降低阻力的策略

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5/12/202316第16頁，共29頁。

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5/12/202317第17頁，共29頁。

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5/12/202318第18頁，共29頁。五、組織變革的壓力及其管理1．壓力的定義2．壓力源3．壓力與績效的關(guān)系4.壓力的緩解

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5/12/202319第19頁，共29頁。

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過勞死的特征：1.大多數(shù)過勞死都是白領(lǐng)。2.都是自己心甘情愿地加班加點(diǎn)。3.猝死之前的大量征兆被忽視。5/12/202320第20頁，共29頁。1.壓力的定義壓力是指在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面臨機(jī)會(huì)、約束和威脅的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。

不確定性、不可預(yù)知性以及對(duì)于前途未卜的恐懼孕育了壓力。

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5/12/202321第21頁，共29頁。人面臨壓力作用的表現(xiàn)①“將軍肚”早現(xiàn)②脫發(fā)、斑禿、早禿③頻頻去洗手間④性能力下降⑤記憶力減退⑥心算能力越來越差⑦難以控制自己的情緒⑧注意力不集中⑨失眠⑩經(jīng)常頭疼、耳鳴、目眩

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5/12/202322第22頁，共29頁。2.壓力源①新員工剛上崗②打破了日常的工作流程和工作強(qiáng)度③接受緊急任務(wù)或重大任務(wù)④新技術(shù)層出不窮⑤人際關(guān)系⑥家庭、社會(huì)生活

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5/12/202323第23頁，共29頁。

3.壓力與績效的關(guān)系假設(shè)：每個(gè)人的能力可以比喻成一張“弓”。

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5/12/202324第24頁，共29頁。

把這個(gè)“弓”放到XY坐標(biāo)系中：

X軸為“需求”，也可以理解成“任務(wù)”Y軸為“表現(xiàn)”，也可以理解成“績效”

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5/12/202325第25頁，共29頁?？鞓罚鹤蠲篮玫膮^(qū)段，需求越多，我們的表現(xiàn)越好。重負(fù)：任務(wù)太多了，帶來的是“重負(fù)”的感覺。負(fù)擔(dān)：任務(wù)繼續(xù)加大，讓人很疲憊，甚至無力應(yīng)對(duì)。威脅：任務(wù)加大到我們無法負(fù)擔(dān)的地步，一點(diǎn)點(diǎn)的任務(wù)都會(huì)成我們的身心造成一種威脅，恐懼、痛苦感。厭倦：當(dāng)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于給我們的工作時(shí)，覺得工作很無趣，沒有挑戰(zhàn)，沒意思。剝奪：天哪，居然沒有事情要我做，誰剝奪了我做事情的權(quán)利？他是在趕我走嗎？

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5/12/202326第26頁，共29頁。4.壓力的緩解：①減輕或改進(jìn)壓力源(抗壓或遠(yuǎn)離壓力源)②改變對(duì)環(huán)境的認(rèn)知(心態(tài)調(diào)整)。③學(xué)會(huì)傾訴(要有比較好的社會(huì)支持系統(tǒng))。④改進(jìn)和優(yōu)化生活方式(睡眠、運(yùn)動(dòng)、營養(yǎng)、自我放松)5/12/202327第27頁，共29頁。案例:B剛剛在六周前被提升為部門經(jīng)理，他的妻子C就開始打電話找B的上司A求助。C說，我?guī)缀蹩煲姴恢?。他每?:30出門，下午6點(diǎn)才回家，吃過晚飯又工作到10點(diǎn)。A承諾找B談一談。第二天上午A向B了解情況，B不好意思地說，要做的事太多，白天干不完，只好帶回家晚上接著干，壓力太大了。A說，下午2:30，你帶著你