崗位價值評估培訓課件

崗位價值評估培訓2015年9月19日第一頁，共四十五頁。使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低，使工作間的聯(lián)系公平、有序。2為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據(jù),減少工資內(nèi)部不公，實現(xiàn)同工同酬。4為組織中的崗位歸檔列等奠定基礎(chǔ)。3331對崗位進行科學測評，以表現(xiàn)崗位價值大小可以對崗位進行深層次分析，是解決企業(yè)一系列難題的措施的組成部分。35第一章：崗位價值評估的作用崗位價值評估的作用第二頁，共四十五頁。目錄

1.什么是崗位價值評估

2.為什么要做崗位價值評估

3.崗位價值評估注意事項

4.崗位價值評估六個步驟

5.崗位價值評估方法第三頁，共四十五頁。

崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。

1.什么是崗位價值評估1.什么是崗位價值評估工作分析崗位評價崗位序列方法崗位價值第四頁，共四十五頁。目錄

1.什么是崗位價值評估

2.為什么要做崗位價值評估

3.崗位價值評估注意事項

4.崗位價值評估六個步驟

5.崗位價值評估方法①崗位價值評估可以確定崗位之間的相對價值③崗位價值評估可建立起客觀的薪酬體系，有助于改善勞資關(guān)系②崗位價值評估可以建立了員工的晉升通道第五頁，共四十五頁。崗位價值評估可以確定崗位之間的相對價值2.為什么要做崗位價值評估01財務(wù)銷售生產(chǎn)技術(shù)人事商務(wù)物流2.為什么要做崗位價值評估——它可以解決什么問題第六頁，共四十五頁。崗位價值評估可以建立了員工的晉升通道022.為什么要做崗位價值評估崗位價值評估是根據(jù)企業(yè)內(nèi)崗位得分建立一些連續(xù)的等級，形成工資結(jié)構(gòu)，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價值標準，引導員工朝更高的層次發(fā)展，有助于員工的職業(yè)規(guī)劃。第七頁，共四十五頁。崗位價值評估可建立起客觀的薪酬體系，有助于改善勞資關(guān)系03崗位評價可以提供一種通用技術(shù)語言和程序，它撇開確定相對薪酬等級的不可量化性因素，有利于消除薪酬結(jié)構(gòu)方面的不公正因素，可以使員工與員工之間、員工與管理者之間對評價的看法趨于一致和滿意，有利于建立起一種易于理解和接受的薪酬結(jié)構(gòu)。不公正因素不可量化因素崗位價值評估通用技術(shù)語言程序員工管理者看法趨于一致薪酬結(jié)構(gòu)體系2.為什么要做崗位價值評估第八頁，共四十五頁。目錄

1.什么是崗位價值評估

2.為什么要做崗位價值評估

3.崗位價值評估注意事項

4.崗位價值評估六個步驟

5.崗位價值評估方法第九頁，共四十五頁。

3.崗位價值評估注意事項3.崗位價值評估注意事項對崗不對人原則01評價人員的選擇03評價人員的培訓04數(shù)據(jù)處理（極端數(shù)據(jù)的處理）05結(jié)果公開原則06適用性原則02第十頁，共四十五頁。目錄

1.什么是崗位價值評估

2.為什么要做崗位價值評估

3.崗位價值評估注意事項

4.崗位價值評估六個步驟

5.崗位價值評估方法第十一頁，共四十五頁。設(shè)計和選擇崗位價值評估模型01崗位價值試評估03崗位價值正式評估04崗位價值評估數(shù)據(jù)處理05崗位價值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用06成立評估小組024.崗位價值評估的六個步驟

4.崗位價值評估的六個步驟第十二頁，共四十五頁。設(shè)計和選擇崗位價值評估模型014.崗位價值評估的六個步驟

企業(yè)進行崗位價值評估的目的在于客觀公正地對公司所有崗位透過不同的緯度和一系列比較科學的程序進行評估，從而得到各崗位之間的相對價值，所以設(shè)計或選擇適合企業(yè)實際情況的崗位價值模型是崗位價值評估工作中非常重要的環(huán)節(jié)之一，當設(shè)計或選擇崗位價值評估模型的時候：1.什么是崗位價值評估模型2.常見的崗位價值評估模型有哪些3.這些模型各適合哪類型企業(yè)4.被評估企業(yè)的類型、實際情況5.如何設(shè)計或選擇合適這個企業(yè)的模型第十三頁，共四十五頁。4.崗位價值評估的六個步驟成立評估小組02成立評估小組時需注意：小組成員選定原則和如何對評估小組成員進行培訓，使得他們對評估崗位的工作職責、工作內(nèi)容、任職資格和模型本身達成比較一致的認識和看法。任職要求：

1.理解能力強2.能夠公正客觀的看待問

題3.較全面的了解公司職位4.在群眾中有一定影響力人員構(gòu)成：1.8-15人之間，以10-12人為佳2.覆蓋中層、高層和基層人員，

一般比例為60%、20%、20%3.小組人員基本覆蓋工作所有

部門或職系第十四頁，共四十五頁。崗位價值試評估03崗位價值正式評估04

在完成第二步之后，還不能正式評估崗位展開評估，需要在專家或人力資源部門的指導下選擇個別崗位先進行試評估。這個環(huán)節(jié)是崗位價值評估過程中最重要的環(huán)節(jié)崗位價值評估數(shù)據(jù)處理05數(shù)據(jù)處理也是崗位價值評估過程中的重點工作之一，首先數(shù)據(jù)處理者需要對評估數(shù)據(jù)逐個進行核查，確認數(shù)據(jù)有效的基礎(chǔ)上，進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在異?，F(xiàn)象，應(yīng)該立即通知評估小組成員進行再次確認，如果有必要，還要組織評估小組成員對個別崗位進行重新評估。4.崗位價值評估的六個步驟第十五頁，共四十五頁。崗位價值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用064.崗位價值評估的六個步驟

數(shù)據(jù)處理完畢后，就進入了崗位價值評估工作中的最后一個環(huán)節(jié)——評估數(shù)據(jù)的應(yīng)用。因為崗位價值評估可以將企業(yè)崗位級別標準統(tǒng)一，還可以成為薪酬水平的基準，為員工薪酬增長提供晉升通道。所以說，崗位價值評估數(shù)據(jù)的應(yīng)用主要在：（1）繪制崗位價值曲線圖；（2）繪制崗位層級關(guān)系圖；（3）確定崗位價值系數(shù)。崗位價值曲線圖：第十六頁，共四十五頁。4.崗位價值評估的六個步驟崗位層級關(guān)系圖1第十七頁，共四十五頁。崗位層級關(guān)系圖24.崗位價值評估的六個步驟第十八頁，共四十五頁。確定崗位價值系數(shù)4.崗位價值評估的六個步驟第十九頁，共四十五頁。目錄

1.什么是崗位價值評估

2.為什么要做崗位價值評估

3.崗位價值評估注意事項

4.崗位價值評估六個步驟

5.崗位價值評估方法第二十頁，共四十五頁。排序法01因素比較法03評分法04海氏評價系統(tǒng)美世職位評估體系——國際職位評估系統(tǒng)（IPE）分類法025.崗位價值評估的方法

5.崗位價值評估方法第二十一頁，共四十五頁。排序法015.崗位價值評估的方法排序法是一種較為簡單的崗位價值評估方法，分成三種類型:排序法適用于規(guī)模較小(崗位數(shù)不多)，崗位設(shè)置較穩(wěn)定的企業(yè)。1.直接排序法。直接排序法是指簡單地根據(jù)崗位的價值大小從高到低或從低到高對職位進行總體上的排隊。2.交替排序法。交替排序法是指首先從待評價崗位中找出價值最高的一個職位，然后在再找出價值最低的一個職位，然后再接著從剩余的崗位中找出價值最高的崗位和價值最低的崗位，如此循環(huán)，直到所有的崗位都被排列起來為止。3.配對比較法。配對比較法是首先將每一個需要被評價的崗位都與其他所有崗位分別加以比較，然后根據(jù)崗位在所有比較中的最終得分來劃分崗位的等級順序。評分標準是，價值較高者得一分，價值較低者失去一分，價值相同者雙方得零分。第二十二頁，共四十五頁。5.崗位價值評估的方法分類法02

分類法是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，劃分不同的類別，一般可分為管理類、事務(wù)類、技術(shù)類及營銷類等，然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。部門經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶代表銷售助理市場專員市場助理人事行政經(jīng)理人事行政主管人事專員行政專員人事助理行政助理人事行政高級工程師中級工程師工程師助理工程師項目經(jīng)理項目專員材料員資料員技術(shù)員部門經(jīng)理部門主管商務(wù)專員商務(wù)助理營銷技術(shù)商務(wù)項目管理分類法適合于各崗位差別明顯的企業(yè)。第二十三頁，共四十五頁。5.崗位價值評估的方法要素比較法03

要素比較法是一種量化的職位評價技術(shù)，不須關(guān)心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將標桿崗位的內(nèi)容抽象為若干個要素，一般將其抽象為下述五種要素:智力、技能、體力、責任、工作條件，并對各要素區(qū)分成多個不同的等級，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同要素和不同的等級對應(yīng)起來，最后則要把每個崗位在各個要素報酬上的得分通過加權(quán)得出一個總分，然后得到一個總體標桿職位序列，再將標桿以外的職位插入到標桿序列職位中，形成總體的職位序列。送貨員客戶經(jīng)理生產(chǎn)主管市場主管人事主管商務(wù)主管庫管項目經(jīng)理財務(wù)主管操作工智力技能體力責任工作條件1.2.31.2.3.4.51:200分2:100分3:50分1.2.3.4.51.2.3總經(jīng)理標桿崗位分值排名總經(jīng)理客戶經(jīng)理項目經(jīng)理財務(wù)主管。。。。。。其他職位其他職位其他職位其他職位其他職位其他職位其他職位要素比較法適合于崗位較為清晰穩(wěn)定，能經(jīng)常掌握較為詳細的外部市場薪酬標準的企業(yè)。標桿崗位薪酬設(shè)計第二十四頁，共四十五頁。5.崗位價值評估的方法評分法04

評分法是目前薪酬設(shè)計中運用最廣泛的一種工作評價方法，這種方法也是一種定量化的工作評價方法。它首先需確定崗位的付酬的要素（付酬要素一般包括“勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動環(huán)境”等四類），并將各付酬要素分成不同的等級，將每一等級賦分，然后將需要評估的工作崗位與各項付酬要素進行比較，確定崗位在各項付酬要素上的得分，得出崗位總分，再將各崗位的總分進行比較，最后形成需要評估的崗位的相對價值體系。(1)確定崗位的付酬要素。不同的崗位有不同的報酬要素，一般來講，報酬要素包括勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動環(huán)境等四類。(2)劃分等級。把各報酬要素適當?shù)胤殖扇舾傻燃?，等級的多少取決于各報酬要素的相對權(quán)重及各等級界定與相互區(qū)分的難易，因素越重要，權(quán)重越大，等級越易界定，相互間越易區(qū)分，則級數(shù)應(yīng)越多。(3)等級描述。報酬要素的等級劃分后，需要對每一因素的整體及各等級分別予以簡要的描述和界定，作為每個崗位在一定因素方面的等級的評定依據(jù)。(4)賦予報酬要素以分值。即確定各付出要素的總分以及這些分數(shù)在各付酬要素各等級之間的分值分配。(5)評分。將待評崗位逐一對照每一個等級的說明，評出相應(yīng)分數(shù)，并將各因素所評分數(shù)求和得到崗位分值，此崗位分值即為該崗位對本企業(yè)的相對價值。(6)工資轉(zhuǎn)換。崗位分值必須轉(zhuǎn)換成工資，才實現(xiàn)了崗位價值評估的意義。實施步驟：第二十五頁，共四十五頁。5.崗位價值評估的方法崗位評估中常用的付酬要素責任技能強度環(huán)境風險控制責任學歷工作壓力辦公環(huán)境經(jīng)營損失責任知識多樣性經(jīng)理集中程度工作時間特征指導監(jiān)督責任熟練期體力要求內(nèi)部協(xié)調(diào)責任工作復(fù)雜性創(chuàng)新與開拓外部協(xié)調(diào)責任工作經(jīng)驗工作緊張程度工作結(jié)果責任管理知識技能工作均衡性組織人事責任專業(yè)知識技能法律上的責任工作靈活性決策的責任文字運用能力數(shù)學知識綜合能力第二十六頁，共四十五頁。5.崗位價值評估的方法付酬要素權(quán)重計算方法經(jīng)驗權(quán)重法最小權(quán)重法均衡權(quán)重法最大權(quán)重法第二十七頁，共四十五頁。5.崗位價值評估的方法付酬要素等級和賦分要素配點權(quán)重%因素一級二級三級四級五級勞動技能39039%1、學歷20406080-2、經(jīng)驗224466881103-1、專業(yè)技術(shù)水2、技能水平16324864804、創(chuàng)造性12243648605、崗位空缺替代難度1020304050勞動責任36036%6、經(jīng)濟效益責任204060801007、服務(wù)責任16324864808、安全生產(chǎn)責精神文明建設(shè)責任15304560-10、指導監(jiān)督、協(xié)調(diào)溝通責任1020304050勞動強度20020%11、腦力強度122436486012、體力強度10203040-13、工作負荷率102030405014、心理壓力1020304050勞動環(huán)境505%15、工作場所51015202516、危險性510152025合計1000100%------此方法適用范圍比較廣。對崗位價值評估的要求精度較高的企業(yè)都可以采用此方法。第二十八頁，共四十五頁。海氏評價系統(tǒng)海氏評價系統(tǒng)又叫“指導圖表二形狀構(gòu)成法”，是由美國工資設(shè)計專家艾德華.海于1951年研究開發(fā)出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。海氏評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，每一個報酬要素由分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，如下圖所示:第二十九頁，共四十五頁。

為什么用這三個因素來評估一個崗位是科學的呢?

該評估法認為，一個崗位能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能”

的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題。即：投入“知能”，通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負責任”如下圖所示:崗位評估分=知能得分十解決問題得分+應(yīng)負責任得分其中：知能得分和應(yīng)負責任評估分和最后得分都是絕對分。解決問題的評估分是相對分，它表示知能的應(yīng)用程度，它與知能的乘積才是解決問

題的最后得分，是絕對分。？權(quán)重第三十頁，共四十五頁。

海氏評價系統(tǒng)在評估三種主要報酬因素的分數(shù)時，還考慮了各職務(wù)的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于“知能”和“解決問題的能力”兩因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型:上山型：知能<責任，

總裁、銷售經(jīng)理、負責生產(chǎn)的干部等平路性：知能=責任，

會計、人事等職能干部下山性：知能>責任，科研開發(fā)、市場分析、數(shù)據(jù)分析等根據(jù)一般性原則，粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權(quán)重分配分別為40%+60%,70%+30%,50%+50%。第三十一頁，共四十五頁。

綜合加總時，可以根據(jù)企業(yè)不同工作崗位的具體情況賦予兩者以權(quán)重。職務(wù)評價的最終結(jié)果可用以下計算公式表示為:

Wi=a*[fi*+

fi*&]+b*ti

其中:Wi表示第i種工作崗位的相對價值；

fi表示第i種工作崗位的知能得分；

ti表示第i種工作崗位的責往因素得分；

&表示第i種工作崗位的解決問題能力的相對數(shù)；

a,b表示第i種工作崗位的知能、解決問題的能力兩個因素與責任因素的權(quán)重。舉例：知能：941分，解決問題：76%，應(yīng)負責任：1004分。解決問題能力和責任權(quán)重為：40%和60%那么這個崗位的最終評估得分為：40%（941+941*76%）+60%*1004=1265第三十二頁，共四十五頁。美世職位評估體系——國際職位評估系統(tǒng)（IPE）

2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG(國際資源管理咨詢集團，CorporateResourcesGroup)后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具—國際職位評估系統(tǒng)(IPE-InternationalPositionEvaluation)，它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。IPE是一個建立在4個因素上的打分系統(tǒng)。這4個因素覆蓋了確定職位大小的關(guān)鍵的決定因素。每一個因素可分為2至3方面，每一方面依次又有不同級別和相應(yīng)的權(quán)重分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當?shù)募墑e，決定該級別相應(yīng)的分值，然后把所有分數(shù)加起來得出總分便可。知識溝通創(chuàng)新影響4個因素：第三十三頁，共四十五頁。因素1：影響。本因素考慮的是，職位在其職責范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍，并以貢獻作為修正。該因素主要考慮以下三個維度：職位在組織內(nèi)部的影響、組織規(guī)模、職位的貢獻大小。因素2：溝通。本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和最具挑戰(zhàn)性的溝通進行描述。該因素主要考慮以下兩個維度：職位的溝通方式和組織架構(gòu)。因素3：創(chuàng)新。本因素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平。首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度。明確職位的要求:識別并改進程序、服務(wù)和產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術(shù)、服務(wù)或產(chǎn)品。該因素主要考慮以下兩個緯度：職位的創(chuàng)新能力和職位的復(fù)雜性。

因素4：知識。知識是指工作中為達到目標和創(chuàng)造價值所需要的知識水平，知識的獲得可能是通過正規(guī)教育或者工作經(jīng)驗。首先指定應(yīng)用知識的深度，然后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領(lǐng)導還是多個團隊經(jīng)理，最后確定應(yīng)用知識的區(qū)域。本因素是關(guān)于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和創(chuàng)造價值。該因素通過測量三個緯度：確定知識水平、確定知識深度、確定團隊角色。

第三十四頁，共四十五頁。4個因素：影響知識創(chuàng)新美世評價系統(tǒng)（IPE）溝通職位的：組織影響力組織規(guī)模貢獻大小職位的：溝通方式組織架構(gòu)職位的：創(chuàng)新能力復(fù)雜性職位的：知識水平知識深度團隊角色

第三十五頁，共四十五頁。崗位價值評估的原則就事原則：評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。討論的是該崗位的等檔分數(shù)，而不是該崗位的最終工資數(shù)。一致性原則：所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。獨立性原則：參加對崗位進行評價的小組成員必須獨立地對各個崗位進行評價，禁止專家小組的成員之間互相討論，協(xié)商打分?；有栽瓌t：讓小組的成員能夠及時了解對該崗位評價的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點，及時調(diào)整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。保密原則：崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該處于保密狀態(tài)。在完成整個工資制度的設(shè)計之后，崗位評價的結(jié)果可以公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。第二章：崗位價值評估的原則第三十六頁，共四十五頁。

ABCD崗位價值評估工作關(guān)鍵環(huán)節(jié)

第三章：崗位價值評估工作流程參評崗位情況介紹及案例講解評價指標設(shè)計及對各項指標的理解崗位價值評估小組構(gòu)成崗位價值評估操作程序第三十七頁，共四十五頁。完成各崗位的職務(wù)說明書組建崗位評價小組熟練崗位價值評估操作規(guī)則各組員對崗位單獨進行評價對評價結(jié)果進行討論、調(diào)整形成崗位評價結(jié)果第三章：崗位價值評估工作流程崗位價值評估操作程序第三十八頁，共四十五頁。崗位價值評估小組成員選擇的原則：１、足夠的代表性。包括不同類別職位的任職者、不同層級職位的任職者。２、對公司的業(yè)務(wù)、組織及職位比較了解。３、公正、可信。４、數(shù)量一般為人左右為宜。評估小組構(gòu)成人數(shù)高管中級管理人員一般管理人員職工代表合計評價小組建立第三章：崗位價值評估工作流程第三十九頁，共四十五頁。第二章第四章：崗位價值評估方法評價表指標設(shè)計和分值分配簡介崗位價值評估方式：多維度評價

崗位價值評估指標（共計31個）：工作壓力、體力勞動強度、腦力疲勞程度、創(chuàng)新與開拓、工作緊張程度、工作均衡性、工作班制、工作專業(yè)跨度、決策責任、指導監(jiān)督責任、屬員管理責任、內(nèi)部協(xié)調(diào)責任、外部協(xié)調(diào)責任、工作結(jié)果責任、風險控制責任、經(jīng)濟效益責任、工作質(zhì)量責任、成本/費用控制責任、工作難易程度、設(shè)備使用和保養(yǎng)責任、法律責任、最低學歷要求、專業(yè)知識能力、管理知識能力、知識多樣性、技能復(fù)雜性、技能靈活性、技能熟練期、工作經(jīng)驗、工作危害性、崗位職能價值……

崗位價值評估分值范圍：共計分，最低分、最高分。第四十頁，共四十五頁。評價指標指標定義分值范圍工作強度工作壓力指工作本身給任職人員帶來的心理壓力：來自于工作的變化多樣、較高的速度要求、工作經(jīng)常被打斷或迅速決策。0612182430體力勞動強度指工作需要支出的體力的大小。10203040腦力疲勞程度指因為工作需要注意力集中而引起的腦力疲勞的程度。81624324250創(chuàng)新與開拓指順利完成工作目標所需要的創(chuàng)新思維與開拓工作的程度。0102030第四章：崗位價值評估方法評價指標和權(quán)重分配（一）指標定義與標準評價指標指標定義分值范圍工作強度工作緊張程度指工作的節(jié)奏、時限、工作量等原因引起的工作緊迫感。071420工作均衡性指工作引發(fā)的上下班時間的不規(guī)律、每天忙閑不均的程度。048121620工作班制指工作要求倒班、加班(值班)、超過八小時工作時的程度。08152330工作專業(yè)跨度兼崗或工作專業(yè)跨度情況。0310第四十一頁，共四十五頁。參評崗位情況介紹第四章：崗位價值評估方法部門管理崗位技術(shù)崗位生產(chǎn)操作崗位合計第四十二頁，共四十五頁。

案例評價指標指標定義分值范圍評價標準工作強度工作壓力指工作本身給任職人員帶來的