科學藝術與領導學原理

領導學原理----科學與藝術.....第一頁，共二百三十八頁。

領導是一種特殊社會現(xiàn)象，這種社會現(xiàn)象具有不同于其他社會現(xiàn)象的獨特性質(zhì)。正是領導與其他社會現(xiàn)象的相對分離，才使領導學成為一門獨立的學科。許多管理學中所講的“管理”實際上就是領導。管理幾乎就是領導的同義語。而管理學創(chuàng)始人法約爾又把領導與管理嚴格地區(qū)分開來，認為領導是保證技術職能、商業(yè)職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能這六項職能得以貫徹的保證力量，而“管理”僅僅是這六項職能中的一種。“領導”并沒有得到完善、規(guī)范的闡述。

一、引子第一章領導的含義與本質(zhì).....第二頁，共二百三十八頁。

一般而論，領導學是從管理學中分化出來的一門學科，但它又與政治學、社會學、組織行為學、管理學、社會心理學等學科有著千絲萬縷的聯(lián)系，因此我們在這些學科的教科書中會經(jīng)?？吹接嘘P領導的論述。人們好象覺得難以把這些居于不同領域和不同層次的領導統(tǒng)合起來，以構建一門齊全的領導學。我們是否能將潛藏在不同領域和不同層次領導背后的、具有相通性的領導原理和領導藝術提煉出來呢？答案是肯定的。

.....第三頁，共二百三十八頁。

領導是影響和支持他人為了達到目標而富有熱情地工作的過程。在幫助個體或群體確認目標以及激勵和協(xié)助他們達到一定目標的過程中，領導是一個重要的因素。影響/支持、自愿的努力、實現(xiàn)目標。領導就是將潛力變?yōu)楝F(xiàn)實的催化劑。在所有情況下，領導的根本任務是發(fā)現(xiàn)、發(fā)展、發(fā)揮和豐富組織和組織成員中業(yè)已存在的潛力。我們試圖通過理論分析、歷史分析和案例分析以澄清人們對“領導”所具有的誤解，同時也通過這一分析為構建一門完整的、相對獨立的領導學而努力。

.....第四頁，共二百三十八頁。

（一）領導活動的普遍性領導是任何社會組織共有的一種現(xiàn)象。正是因為領導作為一種特殊的社會活動存在于各種人群和組織之中，才導致了以這一活動作為研究對象的領導學的誕生。（二）領導原理和領導藝術的相通性領導學之所以能夠作為一門學科而存在，一個重要的原因就是，在各種等級、各個不同領域和不同類型的組織之外，存在著具有通用性的領導原理和領導藝術。二、學習領導學的兩個前提.....第五頁，共二百三十八頁。

首先，領導原理和領導藝術的相通性是由領導的分層原則所決定的。為什么領導活動要服從于分層領導的原則呢？一是因為分層領導是由領導幅度所決定的。企業(yè)組織中就存在著每一層次的領導幅度應保持在5-10人之說。所以，領導幅度的存在決定了跨級領導或越權領導的現(xiàn)象都有可能違背領導規(guī)律。高層領導者不包辦下級的事務，也不能越級處理，而下層領導者不能將其領導幅度內(nèi)的問題無原則上交。二是因為分層領導是與領導功能相適應的。在一個領導系統(tǒng)中，上層領導的功能主要表現(xiàn)為大政方針和發(fā)展方向的確定，愈往底層，其具體執(zhí)行的功能就愈明顯。例如，企業(yè)通常劃分為經(jīng)營層、管理層、執(zhí)行層和操作層就說明了這一問題。

.....第六頁，共二百三十八頁。

其次，領導原理和領導藝術的相通性是由領導活動的特性所決定的。也就是說，任何層次的領導者必須依賴較強的人際交往技能，才能保證領導活動的成功。由此導致了領導活動必然要以激勵、動員和鼓舞員工為核心。領導之所以不同于其他的社會活動，就在于這是一種必須依靠下屬才能將決策方案轉化為現(xiàn)實成果的社會活動。

.....第七頁，共二百三十八頁。

西方學術界至少是從四個不同的角度去界定領導這一概念的。第一，領導者中心說。第二，互動說。第三，結構說。第四，目標說。領導就是在社會共同活動中，具有影響力的個人或集體，在特定的結構中通過示范、說服、命令等途徑，動員下屬實現(xiàn)群體目標的過程。這一界定涉及領導活動的前提、主體、結構、手段與目標五個環(huán)節(jié)。

三、領導的含義.....第八頁，共二百三十八頁。

第一，領導活動是存在于群體之中的，一個人不能形成領導。群體生活成為領導得以誕生的前提。第二，領導活動的主體是由領導活動的發(fā)動者，組織者與執(zhí)行者共同組成的。領導活動的主體包括兩個要素：一是領導者，二是被領導者。因為領導活動必須依賴于下屬積極地執(zhí)行決策和實現(xiàn)目標，才能使完整的領導活動全盤展現(xiàn)出來。其中被領導者的主體地位在一定程度上是不可替代的，被領導者的積極程度是領導活動順利展開的關鍵。第三，領導活動的結構是領導者發(fā)動和組織領導活動所依存的體制或規(guī)則。第四，領導活動的手段是領導者調(diào)動和激勵下屬的方式。第五，領導活動的目標是領導活動的歸宿。.....第九頁，共二百三十八頁。（一）領導與管理的區(qū)別領導就是尋求從企業(yè)擁有的所有資源中獲得盡可能大的利益，引導企業(yè)達到它的目標。領導與管理的最大區(qū)別體現(xiàn)為：領導是一種變革的力量，而管理則是一種程序化的控制工作。管理者和領導者是兩類完全不同的人，他們在動機、個人歷史及想問題做事情的方式上存在著差異。管理者如果說不是以一種消極的態(tài)度，也是以一種非個人化的態(tài)度面對目標的；領導者則以一種個人的、積極的態(tài)度面對目標。管理者傾向于把工作視為可以達到的過程，這種過程包括人與觀念，兩者相互作用就會產(chǎn)生策略和決策；領導者的工作具有高度的冒險性，他們常常傾于主動尋求冒險，當機遇和獎勵很高時尤其如此。管理者根據(jù)自己在事件和決策過程中所扮演的角色與他人發(fā)生關系；而領導者關心的是觀點，以一種更為直覺和移情的方式與他人發(fā)生關系。四、領導與管理的區(qū)別與聯(lián)系.....第十頁，共二百三十八頁。

約翰·科特認為，管理和領導，雖定義不同，但顯然有諸多相似之處。兩者都涉及到對需做事情作出決定，建立一個能完成某項計劃的人際關系網(wǎng)絡，并盡力保證任務得以完成。然而，兩者之間的相似性卻不能掩蓋兩者之間的差異性。首先，管理的計劃與預算過程趨向于注重幾個月到幾年的時間范圍，強調(diào)微觀方面，看重風險的排除以及合理性；而領導過程中經(jīng)營方向的擬定，看重于更長的時間范圍，注重宏觀方面敢冒一定風險的戰(zhàn)略以及人的價值觀念。

.....第十一頁，共二百三十八頁。

其次，具有管理行為的企業(yè)組織其人員配備趨向于注重專業(yè)化，挑選或培訓合適的人擔任各項工作，要求服從安排；而聯(lián)合群眾的領導行為則注重于整體性，使整個群體朝著正確方向前進，并且投入進去，實現(xiàn)所確定的目標。再次，管理行為的控制和解決問題常常側重于抑制、控制和預見性；而領導的激勵和鼓舞側重于授權、擴展，并不時創(chuàng)造出驚喜來激發(fā)群眾的積極性。最后，領導與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)為它們各自的功用不同，領導能帶來有用的變革，而管理則是為了維持秩序。.....第十二頁，共二百三十八頁。

管理主要處理復雜的問題，優(yōu)秀的管理者通過制定正式計劃、設計規(guī)范的組織結構以及監(jiān)督計劃實施的結果而達到有序一致的狀態(tài)。領導主要處理變化的問題，領導者通過開發(fā)未來前景而確定前進的方向。要達到組織的最佳效果，領導與管理具有同等的重要性，兩者不可或缺。但是大多數(shù)組織總是過于強調(diào)管理而忽視了領導的重要性。領導與管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，領導具有全局性，管理具有局部性。第二，領導具有超前性，管理具有當前性。第三，領導具有超脫性，管理具有操作性。.....第十三頁，共二百三十八頁。（二）領導與管理的聯(lián)系領導與管理的聯(lián)系主要體現(xiàn)在以下兩個方面：①領導是從管理中分化出來的；②領導活動和管理活動在現(xiàn)實生活中，具有較強的復合性和相容性。只有有力的管理與有力的領導聯(lián)合起來，才能帶來滿意的效果。管理過分而領導不力，則給①非常強調(diào)短期行為，②過分注重專業(yè)化，③過分側重于抑制、控制和預見性。總而言之，管理過分、領導不力的組織有一種刻板的面貌，不具備創(chuàng)新精神，對于企業(yè)來說，就不能處理市場競爭和技術環(huán)境中出現(xiàn)的重大變化，衰退是必然的結果。領導有力而管理不足，領導有力而管理不足，會導致如下結果出現(xiàn)：(1)強調(diào)長期遠景目標，而不重視近期計劃和預算；(2)產(chǎn)生一個強大群體文化，不分專業(yè)，缺乏體系和規(guī)則；(3)鼓動那些不愿意運用控制體制和解決問題的原則的人集結在一起，導致狀況最終失控，甚至一發(fā)不可收拾。

.....第十四頁，共二百三十八頁。五、強制性領導與凝聚性領導的區(qū)別人們習慣于將領導與職位和權力聯(lián)結在一起。但是，領導者的人格、修養(yǎng)、能力和知識等凝聚性要素是領導活動順利推行、領導目標順利實現(xiàn)的基礎所在，也是領導這一概念的核心。職權這一強制性因素不過是保障領導活動得以推行的最后一道屏障而已，它決不是構成領導者影響力的唯一要素。職權是構成領導者影響力的一個極其重要的要素，但不能說凡占據(jù)了一個領導職位的人都注定可以成為一個真正、完整意義的領導者。可見領導不僅是在正式結構中進行的一種規(guī)范化、科學化的活動，而且也是在非正式結構中得以施展領導者影響力的一種藝術化活動。.....第十五頁，共二百三十八頁。

有必要將職位領導或強制性領導與凝聚性領導區(qū)分開來。領導學把僅僅依靠職權推行領導活動的現(xiàn)象稱之為“Headship”我們可以將這一類型的領導界定為“職位領導”或“強制性領導”；而把Leadership“界定為“凝聚性領導”?；及选癓eadership”和“Headship”作為兩種相互對立的領導類型進行了嚴格的區(qū)分。我們從這一區(qū)分中就可以深刻地領會領導這一概念的完整含義。

1．維持----維持2．目標----目標

3．沒有情感的分享和行動的聯(lián)結互動

4．強制性來維持成員成一體互動

5．權威-----權威?，F(xiàn)實生活中領導的過程往往是兩種類型的復合。.....第十六頁，共二百三十八頁。領導與統(tǒng)治的區(qū)別第一，基礎不同：領導的基礎是影響力，統(tǒng)治的基礎的是暴力。第二，目的不同：領導的目的是實現(xiàn)對領導對領導者、被領導者和組織者三方有利的目標；統(tǒng)治的目的是實現(xiàn)統(tǒng)治階級的利益。.....第十七頁，共二百三十八頁。

20世紀是“領導工作成為一門科學”的時代。領導學是一個古老而又年輕的領域。事實上，按照領導活動的普遍性和領導藝術的相通性這兩個原理，我們可以斷定，這些大人物和小人物都是領導學中所說的領導者。領導學的誕生有如下兩個標志。六、領導學產(chǎn)生的兩大標志.....第十八頁，共二百三十八頁。

（一）決策從日常的生產(chǎn)、管理中獨立出來決策、計劃等職能從日常的管理和生產(chǎn)領域中分化出來，即“決策工作專門化”，就直接導致了領導這一特殊現(xiàn)象的產(chǎn)生。在20世紀之前，決策與執(zhí)行的分離是有限的、局部的、但是隨著社會的發(fā)展，這一現(xiàn)象逐漸從政治領域向經(jīng)濟、科技、教育和軍事領域擴展。例如，科技領域中決策與執(zhí)行的分離產(chǎn)生于二戰(zhàn)時期，其標志是科學帥才的出現(xiàn)。制造原子彈的“曼哈頓工程”的總指揮奧本海默并非一流的物理學家或技術專家，而是善于領導組織的帥才。在經(jīng)濟領域，美國的卡內(nèi)基并不精通鋼鐵生產(chǎn)的知識與技能，而他能夠通過卓越的領導藝術和領導才能成為“鋼鐵大王”。實質(zhì)就是決策權與執(zhí)行權的相對分離，故西蒙提出決策工作專門化的觀點，即一切形式的領導（包括政治領導、經(jīng)濟領導、科學領導等），都專門從事決策，而不是決策的執(zhí)行、操作。即“制定”與“執(zhí)行”的相對分工。

.....第十九頁，共二百三十八頁。

(二)咨詢從決策中獨立出來決策活動要涉及到多重變量。決策工作對知識結構、人員素質(zhì)、技術水平等要素的要求相當高。正是在這一狀況下，咨詢業(yè)從決策中分化出來，成為一種專業(yè)性的工作。形式多樣的知囊團成為領導活動中一道獨特的景觀。從此以后，領導者在決策過程中的功能主要體現(xiàn)為抉擇，而智囊團的作用主要致力于對備選方案的提供與論證。即“謀”與“斷”的相對分工，抉擇成為領導者的重要工作。.....第二十頁，共二百三十八頁。

領導的要素包括領導者、被領導者、群體目標和客觀環(huán)境。領導被理解為一個動態(tài)的過程，它是領導者、被領導者、環(huán)境相互作用和相互結合以實現(xiàn)群體目標的過程。第一，領導者在行政活動過程中處于一個極其重要的地位。第二，領導活動的順利推行必然是在群體成員的積極參與和領導者與被領導者相互溝通的過程中實現(xiàn)的。七、領導活動的基本要素.....第二十一頁，共二百三十八頁。

第三，領導活動的最終目的是實現(xiàn)領導目標，在實現(xiàn)目標的過程中，決不是領導者自身的單一化受益，而是使組織價值、個體價值和領導者自身的價值三個方面都獲得社會的肯定。第四，任何領導活動必須在適應或有效發(fā)改造外在環(huán)境的前提下，才能獲得有效性。所以我們決不能把領導理解為以領導者為原點在單一的、自上而下的權力運動過程中進行的行為。它實際上是將領導者、被領導者、環(huán)境和組織成員都能接納的目標貫通在一起的行為，其中領導者的發(fā)動作用和被領導者的執(zhí)行功能都應該是等量齊觀的重要因素。.....第二十二頁，共二百三十八頁。

領導活動的基本矛盾包括兩個方面：一是領導者與被領導者之間的矛盾；二是領導者的主觀指導與客觀環(huán)境之間的矛盾。領導活動具有超脫性、綜合性、戰(zhàn)略性。

現(xiàn)代領導活動的一個主要特點就是“制定”和“執(zhí)行”的相對分工。所以，群體成員對領導者的接受度就成為領導科學研究的一個主內(nèi)容。被領導者的行為在最終的層面上決定著組織目標的實現(xiàn)程度和實現(xiàn)質(zhì)量。此外，領導者的主觀指導與客觀環(huán)境的矛盾是領導活動的第二個基本矛盾。所謂環(huán)境是由體制、文化、心理和習俗等因素在組織內(nèi)部和外部形成的一種客觀的、無形的壓力。菲德勒就提出人們的行為方式確實是更多地取決于環(huán)境而不是人格，人們的行為更多地依賴于環(huán)境。所以領導者一方面在塑造有利于領導效能實現(xiàn)的環(huán)境；另一方面也要順應環(huán)境變遷的規(guī)律。這兩大基本矛盾往往會衍生出一些派生矛盾，即領導者內(nèi)部的矛盾，被領導者之間的矛盾，領導者的決策與客觀實際的矛盾，被領導者的執(zhí)行與客觀實際的矛盾等。八、領導活動的基本矛盾與派生矛盾.....第二十三頁，共二百三十八頁。

領導活動的特性主要表現(xiàn)在以下幾個方面。㈠權威性。從領導活動的成敗及其效果來說，權威性是領導活動的首要特性。因此，現(xiàn)代意義上的領導權威是一種理性權威，其特征在于它的合法性，在于它的活動過程中表現(xiàn)的規(guī)章制度取向。法制（治）賦予了領導權威的合法性，而領導活動在其展開過程中所表現(xiàn)出來的法制（治）精神又維護和鞏固了它自身的合法性。因為權力并不等同于權威，一個擁有權力的人不一定擁有足夠強大的權威，人們接受領導者的領導，不是基于對他權力的恐懼，而是基于對其權威的肯定性認同。九、領導活動的特性.....第二十四頁，共二百三十八頁。㈡綜合性。從領導活動的內(nèi)容來看，綜合性是其重要特性。領導作為“軟專家”所進行的指揮，協(xié)調(diào)活動，首先表現(xiàn)為極強的綜合性。首先，領導的綜合性是由社會的勞動分工決定的。其次，現(xiàn)代社會也是一個利益多元化的社會。領導活動的一個重要內(nèi)容，就是將不同的勞動分工和不同的利益進行綜合，從而將綜合的結果輸出給社會和員工。前者涉及的是技術性層面，它要求領導者進行這一活動時采用多樣化的技術方法和手段。后者涉及政治層面，它要求領導者從社會發(fā)展的高度，從大多數(shù)人的利益需求這一視角來思考問題。㈢超脫性與全局性。從領導活動在組織體系中的地位來說，超脫性與全局性是其重要特性。領導者只有超脫于各種利益群體之上，才能從根本上、宏觀上把握領導活動的整個過程。因此，超脫性是全局性的基礎，即在保持自身超脫性的基礎上，在戰(zhàn)略層面上規(guī)定組織的方向、任務和目標，它要求領導者必須在整體發(fā)展、全局利益等領導理念的驅使下，在組織與環(huán)境的互動中，處理各種關系，實現(xiàn)領導要素的有機組合以及各種資源的有效配置。.....第二十五頁，共二百三十八頁。

㈣超前性與戰(zhàn)略性。從領導活動的功能與作用來說。超前性與戰(zhàn)略性是聯(lián)為一體的。㈤服務性。從領導活動的價值取向和精神歸宿來說，服務性是領導活動的重要特性。領導活動的本原體現(xiàn)為公共使命的承擔，服務是領導本質(zhì)所在。西方關于領導的正式理論就認為領導者應該是代理者、議事者和促進者的統(tǒng)一?，F(xiàn)代社會把“權力民授說”視為一個普遍的法則，盡管在短暫的時段中我們看到領導者可以運用強制性的權力展示權威的威嚴，但是從根本上來說領導者僅僅是居于特定職位上的民意的代理者，因此，領導的服務性并不是一種虛假的設定，而是引發(fā)領導者敬畏的法則，更是駕馭領導者行為的信念。㈥間接性。領導活動與組織目標之間的間接性是所有領導活動共有的特性，也是領導原理和領導藝術具有相通性的決定性力量之一。領導活動必然是一種依靠動員和激勵下屬實現(xiàn)組織目標的活動。.....第二十六頁，共二百三十八頁。

領導學既具有很強的理論性，又具有很強的實踐性。研究領導學的學者以培養(yǎng)真正的領導者，更新人們的領導觀念為已任。領導學的研究者是現(xiàn)實生活中的領導者所不能替代的，同樣，現(xiàn)實生活中的領導者也是領導學研究者所不能替代的。使學習者在以下三個方面獲得啟發(fā)。㈠拓展理論視野，超越對領導的單質(zhì)理解㈡提高實踐能力，培養(yǎng)科學的領導理念㈢感悟領導藝術，提升領導者的經(jīng)驗十、學習領導學的意義.....第二十七頁，共二百三十八頁。

在領導學發(fā)展歷程中，存在著這樣一種傾向，即領導價值和領導技術的分離。因此，完整的領導學理論應該將領導價值和領導技術統(tǒng)一在一起，使領導者在領導學的原理中既能體會到價值的力量，又能汲取各種富有實踐價值的領導技術。

第二章領導哲學與領導理論一、領導哲學.....第二十八頁，共二百三十八頁。（一）領導者：非經(jīng)院派的哲學家對于領導者來說，不可避免地面臨兩重矛盾：一方面，領導者必須協(xié)調(diào)其組織內(nèi)部立法和個性的沖突，即要化解人本取向和目標取向之間的二元緊張；另一方面，領導者必須化解組織活動與其賴以生存的環(huán)境之間的沖突。其基本目的在于尋求平衡和發(fā)展，它的基本功能在于消除緊張狀態(tài)從而達到目的。這是領導在人類價值的全部歷程中所發(fā)揮的作用?；膺@一沖突和緊張狀態(tài)的人文基礎和價值在某種程度上是普遍的。一個優(yōu)秀的領導者，往往都是一個非經(jīng)院派的哲學家，他對領導活動之本質(zhì)的理解，構成了他在領導活動中富有創(chuàng)造性和試驗性的源泉。而且，領導哲學不僅為領導者本人提供了價值的支撐，而且還可以為一個組織，一個國家締造一種傳統(tǒng)，成為組織和國家陷入危機時的拯救力量。領導哲學所締造的傳統(tǒng)，成為最為深厚的支撐力量和拯救力量，人們恰恰是在這一哲學中獲取智慧和生存、發(fā)展的勇氣。既然不論任何人對于哲學都具有不可剝奪的天賦權利，那么人人都可以領導。.....第二十九頁，共二百三十八頁。

（二）價值：領導活動之意義的源泉領導是依靠價值的力量為人們創(chuàng)造理想并使之付諸現(xiàn)實的高尚活動?！邦I導是行動的哲學”揭示了領導活動為什么會成為一門哲學。因此，領導可以被理解為一種借助于集體組織行動以顯現(xiàn)一種崇高價值的行動。我們與其說領導理論是哲學的一個分支，還不如說是心理學一個分支。領導哲學不僅要求對組織行為之邏輯和技術的掌握，而且還要求對領導之精神影響力的把握。領導哲學的核心就在于，必須把價值問題置于首要地位。情感、動機、態(tài)度、信仰、價值、倫理、道德、意志、責任感、偏愛、規(guī)范、期待、責任----這些都是領導哲學本身所關心的。所以領導活動從本質(zhì)上來說，不可能程序化、常規(guī)化，它以不同于自然科學的方式，展現(xiàn)著一種包含智慧和價值的創(chuàng)造性活動。一個人一旦成為一個領導者，物質(zhì)的需求實際上已經(jīng)降至次要地位。領導實為展現(xiàn)人生價值的一種高尚的職業(yè)。.....第三十頁，共二百三十八頁。

（三）領導者以情感投放與情感控制我們可以斷言，這并不是一個嚴格意義上的領導者，只不過是占據(jù)領導職位的剝奪者壓迫者而已。領導者的情感是領導學所研究的一個重要內(nèi)容。但是，從哲學的角度來說，領導者是居于一種超脫性地位的控制者和組織者。由于領導者的獨特性，人們期望他具有一種價值洞察力。這種價值洞察力賦予領導者一種超然、不偏不倚的身份，以及既區(qū)別于又高于其他組織角色的公正無私的態(tài)度。領導者應當洞察全局、控制情感，這在相當大的程度上要超脫他個人的復雜的利害關系。.....第三十一頁，共二百三十八頁。

領導活動的超脫性又要求領導者必須把感情控制在狹小的范圍內(nèi)，必須以一種冷靜、客觀的態(tài)度履行各種職責。情感有時會促使領導者富有獨特的創(chuàng)造力和赤膽忠心的集體精神，有時也會阻止領導者影響力的擴展，降低領導者的威信。由此人們得出這樣一個結論：情感是影響領導活動之意義的一把雙刃劍。第一，情感是領導者迷失方向的毀滅性力量。一旦領導者把自己行為的合理性完全歸結于情感，那么領導者自身性格的缺陷便會逐漸暴露出來。正是從這個角度來看，我們提出了“情感是領導者迷失方向的毀滅性力量”這一命題。.....第三十二頁，共二百三十八頁。

第二，情感雖然可能使領導者迷失方向，暴露性格的缺陷，但是領導者對組織和員工的情感投放卻可以塑造一種和諧、溫情的氛圍。故領導者如何將情感控制在一定的范圍之內(nèi)，使其轉化為鞏固權威美化形象的資源，就成為一個非常重要的問題。如果領導行為完全構筑在情感的基礎之上，那么領導者會成為不明原因的失敗者。正是從這個角度，我們提出了“領導者是一種理性化的高自我監(jiān)控者（Highself-monitors）”這一命題。（四）責任感：領導活動之意義的支撐力量責任感是領導活動具有意義的支撐力量。但是，責任感是難以理解的，因為它既包含著服從于組織目標的工具屬性，又包含著純粹的道德特征。.....第三十三頁，共二百三十八頁。

領導者的責任感可以分為兩種：一是服從組織目標的責任感，二是歸依于道德屬性的責任感。在現(xiàn)實的領導活動中，兩者既具有交合性，又具有沖突性。對于一個領導者來說，首先是服從于組織發(fā)展的需要，把自己的生命投放于組織之中，是對領導者的第一要求。因此，領導者的個人價值總是與組織的前途緊密聯(lián)系在一起的。這歸因于領導者的責任感。個人價值的實現(xiàn)并不能導致組織的發(fā)展。服從于組織目標的需要，并不是領導者責任感的終點。因此，一個優(yōu)秀的領導者并不僅僅是屬于一個組織的，而是屬于整個社會的。領導者從本質(zhì)上來說，并不是單個組織的救世主，而是人類社會的道德楷模。.....第三十四頁，共二百三十八頁。

（五）技術化領導與價值化領導的統(tǒng)一我們試圖將價值化領導與技術化領導統(tǒng)一在一起。我們要么忽視了領導學的實踐價值，要么遺忘了領導的本質(zhì)所在。領導價值在本質(zhì)上規(guī)定著領導技術的正確運用，領導技術又使領導價值得以充分顯現(xiàn)。

“什么叫領導？領導就是服務”。這一論斷揭示領導的本質(zhì)，而這一本質(zhì)性的規(guī)定決定了領導者的終極追求。而“領導就是出主意，用干部”這一界定是從技術層面來揭示領導含義的。.....第三十五頁，共二百三十八頁。二、領導理論（一）領導理論發(fā)展的三個階段

1.從領導特質(zhì)的角度去理解領導。因此以領導者為中心，探討領導者不同于其他人的特質(zhì)。

2．從人際關系、感情因素的角度去觀察領導。領導是對組織內(nèi)群體或成員施加影響的活動過程，是一門促使下級滿懷信心地完成其任務的藝術，是一種說服他人熱心于一定目標的努力。

3.從組織所處的環(huán)境這一角度去觀察領導。使人們轉而去尋找這樣的條件，在這些條件下各種風格、行為和哲學都可能是適宜的和有效的。.....第三十六頁，共二百三十八頁。

與以上對領導的三種理解相聯(lián)系，西方的領導科學理論，大致經(jīng)歷了“偉人論”（特質(zhì)論）、“行為論”和“權變論”三個階段三個主要研究方向或三種研究類型。第一，偉人論（特質(zhì)論）階段。一個人之所以會成為領導者，有其不可比擬的天賦和個人品質(zhì)。在偉人論階段，注重對于領導特質(zhì)的研究，故領導性格、領導特質(zhì)就成為研究者關注的核心內(nèi)容。第二，行為論階段。它主要研究領導者的哪些行為會有助于他進行有效的領導。只有那些行為上表現(xiàn)為既關心生產(chǎn)（工作）又關心個人（下屬）的領導者才是最有效的。換言之，那些天資絕頂?shù)娜瞬灰欢〞蔀轭I導者，真正決定一個人成為領導者的因素是他的行為。有效的領導者應該是那些適應性強的人，就是那些能考慮到自己的能力、下屬的能力和需要完成的任務，而能將權力有效下放的人。.....第三十七頁，共二百三十八頁。

第三，權變論階段。由于“偉人論”和“行為論”都忽視了領導者所處情境對領導效能的影響，因此刻意追求最佳領導特質(zhì)和行為模式的做法并沒有把環(huán)境因素考慮在內(nèi)。提出這一理論的菲德勒認為無論領導者的人格特質(zhì)或行為風格如何，只有領導者使自己的個人特點與領導情境因素相“匹配”，他才能成為一個優(yōu)秀的領導者。權變論把客觀情況與領導行為的相互作用視為領導活動能夠成功的關鍵所在。最佳的運用認知資源（包括知識、能力、技能以及領導者和群體成員的經(jīng)驗）的人，才能成為一個優(yōu)秀的領導者。以上三個階段或三種類型都是片面地將某一個要素置于首要地位，實際上對于領導活動來說，并不存在一種永恒的、永遠處于決定性地位的要素。這就說明，領導既是一門科學，又是一門藝術。領導活動的成敗取決于多重要素在特定狀態(tài)下的有機組合。.....第三十八頁，共二百三十八頁。（一）領導特質(zhì)理論領導特質(zhì)理論認為領導者有6項特質(zhì)不同于非領導者、即：進取心、領導意愿、正直與誠實、自信、智慧和與工作相關的知識。另外，個體是否是高自我監(jiān)控者（highself-monitors）即調(diào)節(jié)自己行為以適應不同環(huán)境方面具有很高的靈活性，也是一項重要因素。為什么特質(zhì)理論在解釋領導者行為方面并不成功？⑴它忽視了下屬的需要；⑵它沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性；⑶它沒有對因與果進行區(qū)分⑷它忽視了情境因素。.....第三十九頁，共二百三十八頁。

（三）領導行為理論如果特質(zhì)理論成功，則提供了一個為組織中的正式領導崗位選拔“正確”人員的基礎；如果行理論成功，則可以通過訓練使人們成為領導者。如果特質(zhì)理論有效，領導者從根本上說是天生造就的，你要么是要么不是一個領導者；相反，如果領導者具備一些具體的行為，則我們可以培養(yǎng)領導者，即通過設計一些培訓項目把有效的領導者所具備的行為模式植入個體身上。結構維度指的是領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色，以達成組織目標。它包括設立工作、工作關系和目標的行為。關懷維度指的是領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。兩個維度，即員工導向和生產(chǎn)導向。在變化的世界中，有效的領導者應該表現(xiàn)出發(fā)展導向的行為。所以，這些學者進行了新的研究，以考察是否還有第三個維度------發(fā)展維度與領導的有效性有關。行為理論的缺陷在于，對影響成功一失敗的情境因素沒有給予重視。.....第四十頁，共二百三十八頁。（四）領導權變理論所謂權變的含義就是指行為主體根據(jù)情境因素的變化而作出適當?shù)恼{(diào)整。從領導學看來，權變論就是指領導者應該根據(jù)情境因素選擇有效的領導方式。領導權變理論的兩大貢獻在于：第一，它使領導具有更強的藝術化色彩；第二，它使對領導的判斷不再局限于道德標準。領導方式便無好壞之分，只有有效與無效之分。這說明了兩點：⑴領導的有效性依賴于情境因素；⑵這些情境條件可以被分離出來。人們經(jīng)常使用的中間變量有：工作的結構化程度；領導者一成員關系的質(zhì)量；領導者的職位權力；下屬角色的清晰度；群體規(guī)范；信息的適用性；下屬對領導決策的接受程度；下級的工作士氣等。.....第四十一頁，共二百三十八頁。菲德勒模型第一個綜合的領導模型是由費萊德·菲德勒提出的。菲德勒模型指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者的風格；領導環(huán)境給領導者提供的控制和影響結果的程度。在此基礎上，菲德勒認為領導者一成員關系、任務結構和職位權力這三項維度是確定領導有效性的關鍵因素。領導者一成員關系：領導者對下屬信任、依賴和尊重的程度；任務結構：工作任務的程序化程度（即結構化程度和非結構化程度）；職位權力：領導者擁有的權力變量（如聘用、解雇、訓導、晉升、加薪等）的影響程度。領導者一成員關系或好或差，任務結構或高或低，職位權力或強或弱。所從事的工作（如薪金計算、填寫報表）具體明確（工作結構化高）。其結論是：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利，而關系取向的領導者則在中等有利的情境中干得更好。.....第四十二頁，共二百三十八頁。

認知資源理論。所謂認知資源是指智能、技能以及經(jīng)過正規(guī)培訓或從工作中得到的與工作有關的知識。領導者一成員交換理論（Leader-MemberExchangeTheory）指出，由于時間壓力，領導者與下屬中少部分人建立了特殊關系。

路徑---目標理論。領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體的總體目標相一致。即有效的領導者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬。路徑一目標理論認為，領導者的工作是利用結構、支持和報酬，建立有助于員工實現(xiàn)組織目標的工作環(huán)境。兩個因素：建立目標方向；改善通向目標的路徑。其內(nèi)容包括以下五個方面：(1)領導過程。(2)目標設置。(3)路徑改善。(4)領導風格。(5)權變因素。

領導者---參與模型

.....第四十三頁，共二百三十八頁。（五）關于領導的最新理論

1．領導的歸因理論。歸因理論主要用于了解原因和結果之間的關系。領導的歸因理論（AttributionTheoryofLeadership）指的是，領導主要是人們對其他個體進行的歸因。人們傾向于把領導者描述為具有這樣一些特質(zhì)，如智慧、隨和的個性、很強的言語表達能力、進取心、理解力和勤奮。并且，人們發(fā)現(xiàn)高一高領導者（即在結構和關懷方面均高）與人們對好領導具有哪些因素的歸因相一致。當組織中的績效極端低或極端高時，人們傾向于把它們歸順于領導。

2．領袖魅力理論。豪斯提出魅力型領導者的三項因素；極高的自信、支配力以及對自己信仰的堅定信念。有人發(fā)現(xiàn)有四種共同的能力：有令人折服的遠見和目標意識；能清晰地表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本。還有人發(fā)現(xiàn)，魅力型領導人具有如下特點：他們有一個希望達到的理想目標；為此目標能夠全身心地投入和奉獻；反傳統(tǒng)；非常固執(zhí)而自信；是激進變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士（如下表所示）。.....第四十四頁，共二百三十八頁。表：魅力型領導者的關鍵特點

1.自信；

2．遠見；

3．清楚表達目標的能力；

4．對目標的堅定信念；

5．不循規(guī)蹈矩的行為；

6．作為變革的代言人出現(xiàn)；

7．環(huán)境的敏感性。.....第四十五頁，共二百三十八頁。那么，魅力型領導者是如何影響下屬的？第一，領導者清晰地描述宏偉前景，這一前景將組織的現(xiàn)狀與更美好的未來聯(lián)系在一起，使下屬有一種連續(xù)的認識。第二，領導者向下屬傳達高績效期望，并對下屬達到這些期望表現(xiàn)出充分的信心。第三，領導者通過言語和活動傳達一種新的價值觀體系，并以自己的行為為下屬設立了效仿的榜樣。第四，魅力型領導者可以作出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為表明他們的勇氣和對未來前景的堅定信念。.....第四十六頁，共二百三十八頁。

3．交易型領導與變革型領導。交易型領導者。通過明確角色和任務要求來指導或激勵下屬向著既定的目標活動。而變革型領導則是一種不同于交易型領導的領導類型。變革型領導者勾勒出一幅組織遠景并熱情洋溢地進行宣傳。交易型領導帶有更多的理性色彩，它是在交換中謀求一種平衡，而變革型領導則試圖為組織提供一希望和發(fā)展動力。權變獎勵；通過例外管理（主動）；自由放任；領袖魅力；感召力；智力刺激；個別化關懷；.....第四十七頁，共二百三十八頁。4．領導的緩沖器、替代品與放大器。緩沖器包括物理距離、剛性的報酬系統(tǒng)以及下屬或主管回避管理者的行為。如果環(huán)境和領導者不能迅速發(fā)生改變，就會產(chǎn)生領導的替代品或放大器。它們來源于任務、組織和員工的權變因素，像員工的豐富經(jīng)驗、明確的規(guī)章，或是團結的工作群體。領導的放大器（enhancersforleadership）是指放大領導者對員工影響的因素。通過加強領導者的地位或報酬權力，或在經(jīng)常性危機下使用的領導風格，可以強化領導的指揮導向。通過鼓勵更多的團隊工作活動和增加決策中的員工參與，可以放大參與型領導風格。.....第四十八頁，共二百三十八頁。

5．自我領導和超級領導。自我領導（self-leadership），該方法是典型的領導替代品。其特色是：自我領導執(zhí)行自我激勵的任務，以及自我管理必要的工作。如何成為自我領導者呢？答案在于超級領導的支持，也就是能夠積極釋放下屬能力的人。超級領導（super-leadership）的起點是有關員工的一系列正面觀點。因為他們必須放棄那些以前學習的直接控制。人們把領導看作是知識的職能。人們認為激勵存在于挑戰(zhàn)、責任以及具有自我實現(xiàn)意義的工作本身?？缥幕I導和終生教育越來越成為領導學關注的主題。.....第四十九頁，共二百三十八頁。

1．領導者的唯一定義就是其后面有追隨者。

2．一個成功的領導者不僅是受人愛戴的人，而是使追隨者作出正確事情的人。結果才是最重要的。

3．領導者都是受人矚目的，因此必須以身作則。

4．領導地位并不意味著頭銜、特權、級別、或金錢，而是責任。所有的領導者必須知道下面的四件事情：.....第五十頁，共二百三十八頁。第三章領導結構與領導過程一、領導結構.....第五十一頁，共二百三十八頁。（一）何謂領導結構？領導活動是在怎樣的一種結構中展開的，這是領導學研究的一個重要問題。所謂結構乃是指在社會現(xiàn)象背后處于支配地位并賦予事物以秩序的力量。這樣一種力量可以是顯性的（即外化為體制或者正式組織），也可以是隱性的（即處于正式組織的幕后，構成支配人們思維和行動的約定俗成的規(guī)則）。我們在這里把領導活動展開的結構分為兩種：一是正式結構，二是非正式結構。對領導活動的結構性分析，有助于加深對領導活動有序化的認識。因為任何組織中領導活動都不是無序的，它必然依賴一種結構維持它的秩序化狀態(tài)，領導者的權威性也必須借助結構中的規(guī)則體系不斷得以強化。.....第五十二頁，共二百三十八頁。

（二）正式結構一般而論，領導活動的正式結構就是科層結構。正式結構的載體：科層制由此，韋伯提出了三種權威類型（個人魅力型權威、傳統(tǒng)型權威和法理型權威）以及與之相適應的三種組織形式，即：神秘化的組織、傳統(tǒng)的組織和合理化一合法化組織。在神秘化組織中，領導活動的展開依賴的是領導者的超凡魅力；在傳統(tǒng)的組織中，領導活動的展開依賴的是先例和慣例；而在合理化一合法化組織中，領導活動的結構則是由組織內(nèi)部的各種規(guī)則構筑而成的?？茖又浦两癯蔀橐环N普遍性的制度力量，是任何現(xiàn)代組織進行有效管理的制度基石。它依靠形式法規(guī)確定每個機構的管理范圍，規(guī)定機構內(nèi)的權力分布，把每個職位和責任聯(lián)系起來并為履行職責建立規(guī)則秩序。當然，科層制運轉的必然結果就是“非人化”。人的愿望和創(chuàng)造力等都要受到壓抑，使人逐漸失去自我和個性。.....第五十三頁，共二百三十八頁。

科層制具有如下特點：⑴有正式規(guī)章；⑵有明確分工；⑶權力分層；⑷按正式規(guī)則發(fā)生公務關系；⑸任職資格要通過考核和任命?？茖又剖且勒彰鞔_的規(guī)章和手續(xù)辦事的等級權力結構。⑶科層結構的作用在于：①科層結構為現(xiàn)代組織提供了現(xiàn)代權威。②職位權威必須所包容的不僅僅是權力，還有使權力能夠發(fā)揮其效能的知識儲備和能力支撐。科層制為組織內(nèi)部提供了制度化的權力----義務體系和防范越軌的制度化規(guī)范。從政治和社會理論的角度來看，科層制代表了一種理想的、高效的組織形式，用以取代傳統(tǒng)的獨斷政權。因此科層制意味著組織方式的理性和效率，是極權主義統(tǒng)治濫用權力的取代物。.....第五十四頁，共二百三十八頁。

從政治和社會理論的角度來看，科層制代表了一種理想的、高效的組織形式，用以取代傳統(tǒng)的獨斷政權。因此科層制意味著組織方式的理性和效率，是極權主義統(tǒng)治濫用權力的取代物。科層失敗。故領導者必須是職位權威和人格權威的統(tǒng)一體，他的權威才能轉化為一種建設性的力量。人格權威則是滲透在組織內(nèi)部的一種文化力量。其中人格權威是內(nèi)在的精神基礎，職位權威是外在的體制保障。結論：科層結構僅僅是領導活動的正式結構，而行政領導活動還必須依賴對非正式資源的開發(fā)，在非正式結構中，才能達到最為完滿的效果。正式結構的優(yōu)勢及其缺陷優(yōu)勢：嚴密性、合理性、穩(wěn)定性、普適性。.....第五十五頁，共二百三十八頁。

突破科層制：領導結構的創(chuàng)新其弊端已經(jīng)開始顯露：它會不甚合理地鼓勵人們?nèi)猿帜承┮?guī)章細節(jié)，助長低效率和不靈活的體制，對正在不斷增加的混亂置之不理，以至于人們總是用“官僚主義”來形容一個機構的僵化和頑固。體現(xiàn)科層制的層次結構產(chǎn)生于工業(yè)時代相對較為單純的條件之下。在機器時代，把機構當成“社會機器”來加以管理，這是合情合理的。但到20世紀60年代，一種更為復雜的矩陣結構便開始出現(xiàn)。縮小規(guī)模、形成網(wǎng)絡、調(diào)整結構成為20世紀80年代組織結構變革的一個總體特征。新型結構的宗旨就是讓市場原則進入到組織內(nèi)部的每一個角落。完全的內(nèi)部市場經(jīng)濟可使企業(yè)發(fā)生類似外部市場那樣的快速而連續(xù)不斷的結構變化。.....第五十六頁，共二百三十八頁。

一個流程：從機械的層次結構向有機的企業(yè)結構過渡已成為管理學和領導學中的一大深刻變化。變成了無數(shù)個小型的、自我管理的利潤中心，由一個略聯(lián)盟網(wǎng)絡將這些中心聯(lián)結在一起。信息時代真正到來時，安全的內(nèi)部市場經(jīng)濟將成為公司結構的主流。層次結構矩陣結構（項目班子可以從兩個層面來協(xié)調(diào)工作，職能性的一面和項目性的一面。）多部門形式聯(lián)邦組織網(wǎng)絡關系內(nèi)部承包關系內(nèi)部承包由于在公司內(nèi)引進了市場概念，“諸如內(nèi)部顧客”，“按效績定工資”等等。重新設置機構（“更新業(yè)務流程”，“重新設計組織機構”和“改造政府”；重新設置機構的目標是要將機構改組成能集中精力為顧客提供服務的各種類型的協(xié)作小組。虛擬機構（它可以采用電子手段進行合作，不是“真正的”機構而只是個“影子”。通過電子手段這一媒介，建立某種工作關系。內(nèi)部市場（內(nèi)部市場的基本概念十分簡單：一個內(nèi)部市場體系就是由很多自我管理的內(nèi)部企業(yè)所構成的，這些企業(yè)互相做生意，同時也與體系外的客戶做生意，因此，就在本機構內(nèi)部也具有外部市場的種種特點，這樣就創(chuàng)造了完美的“內(nèi)部市場經(jīng)濟”。.....第五十七頁，共二百三十八頁。

內(nèi)部市場三原則

1．從層次結構向內(nèi)部企業(yè)單位過渡。所看的內(nèi)部企業(yè)都要對效益負責，但在執(zhí)行自己的業(yè)務計劃時，享有如同外部企業(yè)那樣的自主權。2．創(chuàng)造一種指導決策的經(jīng)濟基礎。行政領導通過設計和調(diào)節(jié)企業(yè)的經(jīng)濟基礎來實施管理。最高管理層也可鼓勵成立諸如風險資本公司，咨詢服務、經(jīng)銷服務等。3．為搞好協(xié)調(diào)和合作而提供領導。工業(yè)時代的政府官僚機構既龐大又集權化，提供的服務千篇一律地標準化而又不看對象，因而不足以迎接迅速變化的信息社會和以知識為基礎的經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。杜檢克描述了政府體制存在的問題從其根源：“掌握公共服務機構，尤其是掌管政府機構半年以后，即使是那些最有企業(yè)家精神的人，其行為也會變得像最糟糕的混日子的官僚和爭權奪利的政客一樣。”

.....第五十八頁，共二百三十八頁。

正如經(jīng)濟學家凱恩斯所說的，困難與其說在于提出各種新思想，不如說在于擺脫舊思想的束縛。奧斯本提出了管理體制結構的十項原則：掌舵而不是劃槳；重妥善授權而非事必躬親；注重引入競爭機制；注重目標使命而非繁文縟節(jié)；重產(chǎn)出而非投入；具備“顧客意識”；有收益而不浪費；重預防而不是治療；重參與協(xié)作的分權模式而非層級節(jié)制的集權模式；重市場機制調(diào)節(jié)而非僅靠行政指令控制。.....第五十九頁，共二百三十八頁。

（三）非正式結構按照梅奧提出的理論，在任何一個組織中，既存在著在正式結構中展開的領導活動，也存在著非正式結構中展開的領導活動。何謂非正式結構？非正式結構是一種依靠非體制性的規(guī)則塑造起來的一種感情或利益交往的空間。非正式結構的存在與非正式組織的存在是緊密相連的。非正式結構是在正式結構幕后形成的一種隱性結構，它依靠倫理的力量、傳統(tǒng)的力量、感情的力量作為支撐，使領導活動在一種幕后結構中得以演展。非正式結構的作用按照馬斯洛的需要層次理論和優(yōu)勢需要理論，即能滿足一個在特定時段中的優(yōu)勢需要。.....第六十頁，共二百三十八頁。

以溝通所存在的空間為標準，可將溝通分為正式溝通與非正式溝通兩種。非正式溝通是由于組織成員的感情和動機上的需要形成的。非正式溝通容易消解在領導者與被領導者之間形成的鴻溝和社會距離中，使領導者與被領導者真正能夠融為一體。其次，非正式結構為領導者有效的激勵提供了更為廣闊的空間。領導者可以借助非正式結構將被領導者的積極性充分開發(fā)出來，使被領導者能夠在非正式結構中體驗到自身的價值。最后，非正式結構作為正式結構的彌補力量，有效地克服了正式結構所具有的僵硬性和冷漠性等弊端。非正式結構的特點:1.傳統(tǒng)性；2．隱蔽性3．擴展性；4．雙重性。.....第六十一頁，共二百三十八頁。

（四）正式結構與非正式結構的關系正式結構與非正式結構既有相容的一面，又有相悖的一面。一方面，正式結構為領導活動的運行提供了明確的規(guī)則和法理性的權威；另一方面，非正式結構又為人們提供了必不可少的情感空間與交流機制。首先，支撐正式結構和非正式結構的規(guī)則體系是截然不同的。其次，非正式結構隱藏于正式結構背后，實為一種幕后結構。再次，非正式結構是一把雙刃劍，它既可以作為正式結構的補充力量而存在，也可以作為侵蝕正式結構權威性的消極力量而存在。最后，非正式結構的擴展并不是無限的，它只能在正式結構所能容納的限度內(nèi)擴展。.....第六十二頁，共二百三十八頁。

（一）何謂領導過程？領導過程就是領導者制定決策、實施決策和實現(xiàn)目標的過程。一是在決策過程中體現(xiàn)出來的科學化過程；二是在實施決策、實現(xiàn)目標和用人過程中體現(xiàn)出來的藝術化過程。（二）科學化過程要盡可能地依賴科學管理和科學領導的知識資源和體制資源，使領導活動在一種規(guī)范的狀態(tài)中展開。第一，領導者進行決策和制定計劃是按照科學的原則進行的，即遵循科學的原則、程序，依靠科學的方法和技術進行決策和計劃活動。第二，領導者對整個組織活動的控制以及對下屬的監(jiān)督、考核必須納入到科學的規(guī)范體系中才能確保組織目標的順利達到。二、領導過程.....第六十三頁，共二百三十八頁。

（三）藝術化過程何謂領導活動的藝術化？以激勵為核心的領導過程就具有明顯的藝術化特征。領導藝術的特征領導藝術具有經(jīng)驗性和非模式化的特點。所以，領導藝術具有以下兩重特征：第一，經(jīng)驗性。第二，非模式化。.....第六十四頁，共二百三十八頁。

領導藝術的內(nèi)容

1．動員的藝術。從領導者與群眾的關系來說，領導藝術主要體現(xiàn)為動員的藝術。動員就是領導者用一套獨特的話語闡明自己的立場。體現(xiàn)領導關系的兩種途徑是：領導者闡明自己的立場；領導者行使領導職能。領導從本質(zhì)上來說是一種說服的藝術。

2．協(xié)調(diào)的藝術。

3．激勵的藝術。

4．用權的藝術

5．權變的藝術.....第六十五頁，共二百三十八頁。第四章領導方式與領導內(nèi)容一、領導方式.....第六十六頁，共二百三十八頁。

（一）何謂領導方式？領導方式就是領導者進行活動時對待下級部屬態(tài)度行為的表現(xiàn)。如果把領導者對待下級領導的態(tài)度行為加以模式化，就形成了領導方式這一重要概念。每一個領導者在對待下級和部屬時，都擁有不同的態(tài)度和行為，但是對如此豐富多彩的態(tài)度和行為進行抽象和提升，就可以總結出不同的類型和模式。所以，領導方式實際上體現(xiàn)了一種模式化的領導行為。領導方式與領導方法的區(qū)別在于，領導方法靈活多變，而領導方式卻較為穩(wěn)定；領導方法面對的是人，而領導方式面對的是事。.....第六十七頁，共二百三十八頁。

（二）領導方式的類型

l．以領導活動的側重點為標準進行劃分，可分為任務取向的領導方式和人員取向的領導方式。結構維度反映了領導者的工作行為或任務取向，關系維度反映了領導者的關系行為或人員取向。任務取向的領導方式，主要關心組織效率，重視組織設計，明確職責關系，確定工作目標和任務。它注重任務的完成，而不注重人的因素，忽視人的情緒和需要，下屬變成了機器。工作行為包括：建立組織，明確職責，規(guī)定信息交流渠道，完成任務的時間、地點及方法等。人員取向的領導方式表現(xiàn)為尊重下屬意見，重視下屬的感情和需要，二強調(diào)相互信任的氣氛。領導者的關系行為包括：建立情誼，互相信賴，意見交流，授權，讓部屬發(fā)揮智慧和潛力并給予感情上的支持。領導者的重要工作之一就是讓下屬感覺到自己重要，這會鼓舞他們有更出色的表現(xiàn)，為組織的目標而作出自己的努力。一個真正優(yōu)秀的領導者應該具備這樣一個條件，他的下屬都感覺到自己在領導者心目中的地位是最重要的。在現(xiàn)實生活中，領導者只有將任務取向的領導方式和人員取向的領導方式實現(xiàn)有機的結合，才能保證領導目標的達成。.....第六十八頁，共二百三十八頁。2．以領導組織領導活動的方式為標準，可劃分為命令式、說服式和示范式的領導方式。而展示指揮功能的途徑包括命令、說服、示范三種途徑。命令的強制性在不同領域中的效應是不同的。說服式的領導方式是一種建立在領導者之影響力之上的領導方式。示范式領導方式是一種較為保守的領導方式，因為它是建立在下屬對領導者的主動歸依和主動模仿這一基礎之上的。

3．以領導者與被領導者的關系為標準?？蓜澐譃樽詻Q型（獨斷型）、放任型與民主型（也稱參與型）的領導行為模式。自決型（獨斷型）領導方式，獨斷型領導者以大權獨攬的方式對下級進行領導，將決策權高度集中在自己手中，下屬完全處于被動地位。他擁有完全的權力，并且承擔全部責任。.....第六十九頁，共二百三十八頁。

放任型的領導方式是一種回避權力和責任的領導方式，它主要通過讓下屬來建立自己的目標并解決問題。民主型（也稱參與型）的領導方式是居于以上兩者之間的一種領導行為模式。

1985年美國的戴維·布雷德福和艾倫?？贫髟谒麄兒现摹蹲非笞吭降墓芾怼芬粫?，提出了師傅型、指揮型、育才型領導方式。他們認為，師傅型領導方式主要是指那些有業(yè)務技術專長的人當了領導者之后，工作重視細節(jié)，卻較少注意管理控制，與下屬保持私人的特殊關系。而指揮型領導者一般是逐級提升上去的管理人員，他們不愛親自動手而用管理來完成工作任務，比較重視下屬人員的意見，但卻不注意培養(yǎng)提拔下屬。他們把以上兩種領導方式統(tǒng)稱為英雄型領導模式，都是以領導者為中心的。而現(xiàn)在已經(jīng)不夠了，需要超英雄領導――育才型的管理人員。.....第七十頁，共二百三十八頁。

二、領導內(nèi)容

盡管不同領域、不同時期的領導活動的內(nèi)容，在其構成要素和在組織中的地位等方面存在著較大的差異，但是，如果將其提煉一下，則可從一般的層面將領導活動的內(nèi)容概括如下。（一）引導領導從根本上來說就是規(guī)定方向的意思。領導的具體任務是規(guī)定組織的發(fā)展方向，主要體現(xiàn)于正確地規(guī)劃目標。提出任務和制定實現(xiàn)任務的方法。首先，正確地規(guī)劃目標是引導的核心。對領導工作的判斷，應首先集中于能否正確地規(guī)劃目標，把握組織發(fā)展的方向。其次，正確地提出任務是引導的中心環(huán)節(jié)。提出任務實際上就是提出計劃，計劃活動包括確立行動方案和組織落實、評價和修正計劃。.....第七十一頁，共二百三十八頁。

最后?？茖W地選擇和確定領導方法和領導方式是引導的重要內(nèi)容，即通過一系列技術化的手段保證組織目標的實現(xiàn)。（二）指揮（三）組織組織就是按照目標合理地設置機構、建立體制、分配權力、適用人員等。首先，組織功能的有效發(fā)揮有賴于組織結構的合理化程度，取決于組織結構內(nèi)在要素的存在形式與組合方式。其次，組織的力量要依靠權力來體現(xiàn)，而權力的授予又以任務為依據(jù)。最后，領導的組織功能還體現(xiàn)在選人和用人方面。.....第七十二頁，共二百三十八頁。

（四）協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)就是通過及時的調(diào)整，使各個方面、各個部分的工作配合得當。第一，首先由于涉及到利益的配置、權力的調(diào)整，其中包含的矛盾和沖突肯定是層出不窮。其次，由于工作態(tài)度不同，個人價值觀以及事業(yè)觀的差異，力量發(fā)揮的程度也就有很大不同會產(chǎn)生矛盾。第二，領導者的協(xié)調(diào)與調(diào)整活動是由行政工作的專門化所決定的。領導的協(xié)調(diào)活動主要通過三種途徑得以完成。一是通過政策與目際獲得組織活動的協(xié)調(diào)；二是通過行政組織的層級結構獲得協(xié)調(diào)。三是通過正式溝通（與命令、指示、政策有關的溝通和非正式的溝通獲得協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)職能的作用：其一是通過積極的促進達到新的平衡，其二是通過嚴肅的糾偏來維護正常的秩序。.....第七十三頁，共二百三十八頁。

（五）控制與監(jiān)督控制涉及兩大類，即系統(tǒng)和人。控制包括按照行政法規(guī)和規(guī)章所進行的規(guī)范控制，對組織活動過程中的問題和缺陷加以糾正的組織行為控制，以定期考核和獎懲作為表現(xiàn)形式的個人行為控制，以及通過感情溝通所進行的非正式組織控制?？刂频娜蝿铡r鐘的活力來自鐘擺的擺動的思想鐘擺左右擺動，然后顯示時間這是一種原則，同時也證明鐘是活的。然而重要的是，在左右的擺動中，擺動方法必須合乎中庸之道。唯有左右擺動的幅度恰當，才能繁榮興盛。不能擺得太小，也不能太大。這一思想顯示了兩重原則：1。領導控制必須在組織穩(wěn)定與組織活力之間尋求一種平衡；2，領導控制的對象本身的動態(tài)運行必須有一個可允許的活動范圍或空間。.....第七十四頁，共二百三十八頁。

控制的原理包括以下幾個方面。第一，反映決策目標原理第二，組織適應性原理。即要求組織結構合理、控制措施適宜。第三，控制關鍵點原理。領導控制不能事無巨細，要選擇控制的關鍵點。被稱為“佩雷特原則”，又被稱為“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)原則”?？刂屏岁P鍵點，也就控制了全局。第四，控制趨勢原理。重要的是現(xiàn)狀所預示的趨勢，而不是現(xiàn)狀本身?！案鶕?jù)過去的操作情況去調(diào)整未來的行為”。第五，例外控制原理；.....第七十五頁，共二百三十八頁。

第六，控制彈性原理。不是簡單的直線式，而是在時間空間、精神等多種要素彈性發(fā)展的基礎上實現(xiàn)能動的前進的過程，是具有波浪式與周期性等特性的發(fā)展過程?？刂频姆椒ㄒ话阌泻谙浞椒ǎㄖ还軆深^，不管中間）如反饋方法兩種。監(jiān)督可分為事前監(jiān)督；事中監(jiān)督；事后監(jiān)督?？煞譃閷ｉT監(jiān)督機構的監(jiān)督、上級對下級的監(jiān)督以及廣大員工的監(jiān)督。（六）教育教育就是通過領導者的宣傳、動員以及對個別人的談心，從各個方面以提高下屬素質(zhì)、改正錯誤、消除紕漏的一種職能。一般性的公開教育和個別教育兩種。

.....第七十六頁，共二百三十八頁。

（七）小結第一，處理與人的關系。第二，處理與事的關系。第三，處理與時間的關系。領導者處理與事的關系，主要體現(xiàn)為領導活動的科學化；領導者處理與人和時間的關系，主要體現(xiàn)為領導活動的藝術化，即通過用人、用權和領導方法體現(xiàn)出來的領導藝術。.....第七十七頁，共二百三十八頁。第五章領導者與被領導者一、何謂領導者？

很難想象這個世界會沒有領導者。領導活動的主體是由領導者與被領導者共同構成的。大多數(shù)人總是把領導者視為是領導活動的主體，這僅僅是從領導者與被領導者的關系角度著眼的。實際上一項完整的領導活動必須依賴于領導者與被領導者的有機結合才能順利展開，因此從領導活動與領導目標的關系著眼，領導者與被領導者共同構成了領導活動的主體。

.....第七十八頁，共二百三十八頁。

在社會共同活動中．經(jīng)過選舉、任命或從群體中涌現(xiàn)出來的能夠指導和協(xié)調(diào)群體成員向著既定目標努力的、具有影響力的個人或集體，就是領導者?！巴苿臃斑M的，不是帆，而是看不見的風。實際上領導者就是推動帆船前進的風。領導者通過計劃、組織、指導和監(jiān)督群體成員的活動，發(fā)展和維持成員之間的團結以及調(diào)動其工作積極性，使之成為一個有機的整體。

.....第七十九頁，共二百三十八頁。（一）領導者所備的要素

領導者自身的某些特質(zhì)是不容忽視的。所謂領導特質(zhì)是指領導者自身所具有的某些品格和特征，或者說是領導者必備的要素。自然特征、社會背景、智力與能力、社會特性等。

“6C”標準：可信、品質(zhì)、關心人、勇氣、沉著、能力。

“7C”標準：溝通、信心、品質(zhì)、綜合、可信、勇氣與能力。有學者把領導者必備的要素分為以下8種：前瞻性、信任、參與意識、求知欲、多樣性、創(chuàng)造性、篤實精神、集體意識。二、領導者之一：作為個體的領導者.....第八十頁，共二百三十八頁。

哪些因素決定了一個人會成為領導者。至少有如下三種類型的要素是不容忽視的:

第一，“先天性”要素。領導特質(zhì)所塑就的一種魅力仍然是領導學研究的重要內(nèi)容。敢于承擔責任和敢于開拓對于一個人成為領導者是至關重要的，但是這樣一種氣質(zhì)和稟性往往是來自他的性格。我們把領導學稱為“責任之學”。第二，修煉性要素。經(jīng)過自身修煉而具有的氣質(zhì)，經(jīng)過學習所建立起來的完整的知識結構，以及通過實踐和摹仿所累積起來的經(jīng)驗，是決定一個人成為領導者的首要因素。領導學實際上是一門“修煉之學”。.....第八十一頁，共二百三十八頁。

第三，“經(jīng)驗性”要素。即從漫長的領導實踐經(jīng)驗中提煉出來的領導技巧、領導手段和領導智慧。具有較強的組織和協(xié)調(diào)能力是一個人成為領導者的必不可少的條件。而是居于超脫地位的“組織型人才’。更多地是依賴經(jīng)驗，這就決定了領導成為有效組織下屬以實現(xiàn)目標的一門藝術。從這個角度來說領導學是一門“藝術之學”。

領導者的特質(zhì)來自領導者自身的性格、氣質(zhì)、修煉和積累，而一個人成為領導者的資源則是來自外界的賦予和投放。.....第八十二頁，共二百三十八頁。

（二）領導者的能力要素結構

將領導者的能力素質(zhì)概括為以下四種：（l）有預見力。（2）善于溝通。（3）授權于人。（4）理解自我。

因此如果從領導者自身素質(zhì)的容量來看，這一能力要素結構至少要包括以下三個方面的內(nèi)容。

1．技術技能或業(yè)務技能。

2．人文技能或交際技能。

3．觀念技能或概念形成技能。.....第八十三頁，共二百三十八頁。（三）領導者的類型柏拉圖在“理想國”中提出了三種類型的領導者：（1）依靠理性和正義統(tǒng)治大眾的哲學王；（2）保衛(wèi)國家和節(jié)制欲望的軍事領導者；（3）為公民提供物質(zhì)需要和滿足公民最低欲望的商人領導者。

領導者的分類

(1)群體領導者。(2)組織化的和制度化的領導者。(3)教育性的領導者。(4)公共領導者。(5)合法化領導者。(6)交易型領導者和變革型領導者。(7)觀點領導者。(8)試驗性和小型群體的領導者。.....第八十四頁，共二百三十八頁。

按照領導者的心態(tài)可將領導者分為變革型領導者和交易型領導者。按照領導者與下屬的關系模式，可將領導者分為壓制型領導者和育才型領導警。按照領導者的性格，可將領導者分為熱情型（隨和型）、冷漠型領導者兩種類型。按照領導者誕生的渠道，可將領導者分為正式領導者與非正式領導者兩種類型。.....第八十五頁，共二百三十八頁。

仁人型領導者與能人型領導者從領導特征的角度，可以將個體領導者分為仁人型領導者與能人型領導者兩種類型。譬如在社會安定時期，有德行的領導者會具有極其重要的作用，而在多事之秋，有能力的領導者則會力挽狂瀾。再譬如說，在對外開拓、需要較多變通的事務方面，能人型的領導者就具有無與倫比的優(yōu)勢；而在組織內(nèi)部的程序化運行方面，責任心、原則性強的仁人型領導者，就具有特別重要的作用。

.....第八十六頁，共二百三十八頁。

兩者在以下幾個方面具有較大的差異。第一，在領導權威的基礎方面：

A．仁人型領導者：以德服人。

B．能人型領導者：以能取威。

對于仁人型領導者來說他們權威的基礎在于其高尚的人格。而能人型領導者則依賴其高超的能力培植其權威的基礎。仁人型領導者崇尚“王道”，能人型領導者崇尚“霸道”。因為純粹的仁人型領導者由于過分注重“德服”，在無章可循的情況下，往往“仁有余而嚴不足；而純粹的能人型領導者由于過分重視“力服”，往往威有余而寬不足。故而，應交替使用德服、力服這兩種手段。第二，在領導原則方面：

A．仁人型領導者：不動如山岳。

B．能人型領導者：難知有陰陽。指應當具備堅定不移的原則性和因時而變的靈活性。

.....第八十七頁，共二百三十八頁。

第三，在領導作風方面：

A．仁人型領導者：禁勝于身，則令行于民。

B．能人型領導者：大禮不辭小讓，大行不顧細謹。

仁人型領導者在以身作則方面是相當注意的，他們認為禁令如果能夠約束自身，就能行之于民眾。為了干成一件大事，細小的地方不必拘謹，不必推辭謙讓。對于最高領導者來說，一般都是仁人型的領導者，而那些執(zhí)行政策的領導者，可能就以能人型領導者為宜。.....第八十八頁，共二百三十八頁。

第四，在決策方面：

A．仁人型領導者：臨事而懼，好謀而成。

B．能人型領導者：暴虎馮河，死而無悔。孔子不屑于與空手打虎、徒步涉水的勇敢者為伍。他主張與遇到事情要小心謹慎、喜歡思考、并能把各種不利條件估計充足的人做朋友。第五，在與下屬關系方面：

A．仁人型領導者：為政以大德，不以小惠。

B．能人型領導者：俠義精神。

.....第八十九頁，共二百三十八頁。

正式領導者與非正式領導者在那些自發(fā)組合起來的人群中盡管有領導現(xiàn)象的存在,但它不屬于行政領導。人們平常所說的行政領導指的是正式領導者的活動,而不包括非正式領導者的活動。

1．正式領導者與非正式領導者的區(qū)別。第一，產(chǎn)生方式不同。第二，職能不同。第三，對組織的影響程度不同。正式組織中的領導職位并不因某一領導者的去職而消失，這一職位可以由他人填補；非正式領導者的離去很可能導致整個非正式組織的解體。第四，權威基礎不同而非正式領導者的影響力完全基于組織內(nèi)部成員對他的信賴，因此，其號召力和影響力是不可低估的。

.....第九十頁，共二百三十八頁。

2．正式領導者與非正式領導者的聯(lián)系。第一，一個成功的領導者應該集正式領導與非正式領導干一身。非正式組織是一把雙刃劍。應該充分開掘非正式組織的建設性作用，將其凝聚性力量納入到組織運作和開發(fā)能量這一軌道上來。因此，一個明智的領導者在發(fā)揮其正式領導作用的同時，要十分重視發(fā)揮非正式組織的作用和功能，即盡可能地滿足下級人員的精神方面的需要。第二，注意協(xié)調(diào)同非正式領導者的關系，注意使他們的作用有助于組織目標的完成。對于那些德才兼?zhèn)涞姆钦筋I導者，可以把他們吸納到正式結構中來。第三，改善正式領導，消除港伏在等級體制中的對抗性因素。第四，在必要情況下對那些妨礙正式組織達成的非正式領導者加以取代，從而促成整個非正式組織的瓦解，或改變非正式組織的影響，使其向著有利于組織目標的方向轉化。

.....第九十一頁，共二百三十八頁。

（四）領導者的權威基礎權威的內(nèi)涵領導從本質(zhì)上說是一種影響力的展現(xiàn)。影響力構成了領導者的權威。因此，對領導權威基礎的研究就成為領導學的重要內(nèi)容。什么是權威呢？所謂職權是無視人們的反對，強迫人們服從的能力；而權威則意味著人們在接受命令時出于自愿，可見在權威制度下，下級把上級發(fā)出的命令看作是合法的。既然領導是一種影響力的展現(xiàn)，領導權威的基礎就在于他是否具有影響力，那么，是哪些要素構成了領導權威的基礎呢？答日：是權力。權力從本質(zhì)上來說是一種影響力。正是由職位權力和個人權力這雙重因素構成了領導權威的基激——綜合影響力。.....第九十二頁，共二百三十八頁。

從社會學的角度對權力下的定義：權力是指“一個人或幾個人所擁有的機會，這些機會使他們通過集體行為，甚至是在他人反對的情況下，實現(xiàn)自己意志的可能性”。權力是一種影響他人做某事的一種力量。從領導學的角度來看，這種力量可能是強制性的（如職權），也可能是來自領導者自身的人格感召力，因此它就表現(xiàn)為下屬的自愿服從與自愿歸依。個體領導者的權威可分為兩種類型：一是職位權威二是人格權威。職位權威可分為兩種類型：一是積極職位權威，二是消極職位權威。所謂積極職位權威，是指人們對領導者的職權有一種合法化的認可，故領導者的行為就可以取得積極的效果。人們實現(xiàn)了內(nèi)在化認可與外在化服從的統(tǒng)一。所謂消極職位權威，是指人們對領導者的職權沒有一種合法化的認可，故領導者只能運用獎懲、強制手段去支配下屬，其結果必然是消極的、被動的，在這種權威類型中，被領導者只能被動服從。人格權威是建立在個人魅力、知識、才能、資力等要素之上的，它帶動的是能領導者自愿服從和主