怎樣增強(qiáng)組織凝聚

/怎樣增加組織分散力(ｄｏc7頁)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期: ＨYPＥRＬINK"hｔｔp：/／wwｗ./"華東理工高校2009—２010學(xué)年第2學(xué)期《公共關(guān)系管理》課程論文２010.6班級__＿營銷０72__學(xué)號＿_(dá)1007０40３_＿姓名_＿_(dá)荊佳__＿_(dá)_開課學(xué)院商學(xué)院任課老師王佩瑋成果___＿_(dá)_＿_(dá)__一、小論文（5０分）（所寫題目的序號必需與本人學(xué)號的尾數(shù)相同)：0、公關(guān)人員的心理素養(yǎng)和力氣要素１、個人關(guān)系的處理方法2、媒體關(guān)系的處理方法3、如何增加組織分散力４、組織形象塑造的價值效能5、ＣIS是形象建設(shè)的系統(tǒng)工程6、體育贊助的基本策略7、教育贊助的基本策略8、如何策劃新聞大事9、談公關(guān)傳播中媒體的選擇二、案例題（50分）(案例見附件4)論文要求:結(jié)合當(dāng)前公共關(guān)系管理的實際,發(fā)表獨立見解,主題鮮亮,有充實的事例加以論證,分析深化,條理清楚,語言通順,字?jǐn)?shù)２0０0以上;按規(guī)定格式打印.(格式見附件2)抄襲者本課程成果以零分計．案例題要求：依據(jù)危機(jī)公關(guān)的原理,詳盡分析，盡可能寫出具體的方案，第一、其次小題字?jǐn)?shù)500以上，第三小題字?jǐn)?shù)10０0以上.(格式見附件5、６、7）老師評語:老師簽字:年月日如何增加組織分散力072營銷(100７０４0３)荊佳增加分散力，這個字眼從學(xué)校到高校從不生疏．不管是再小的組織,比如寢室、班級等,還是更大的組織，比如社團(tuán)、公司等,分散力是否強(qiáng)都是衡量該組織的管理是否高效、團(tuán)結(jié)力是否高的一個重要指標(biāo).組織分散力,是一個組織是否有戰(zhàn)斗力，是否成功的重要標(biāo)志．它對組織行為和組織效能的發(fā)揮有著重要作用．管理實踐表明：有的組織關(guān)系融洽、分散力強(qiáng)、意見全都、團(tuán)結(jié)合作，能順當(dāng)完成任務(wù)；有的組織成員之間意見分歧、關(guān)系緊急、相互摩擦、分散力差、個人顧個人、一盤散沙,不利于任務(wù)的完成.因此，爭辯組織分散力不但是公共關(guān)系管理學(xué)理論爭辯的重要內(nèi)容,而且對實際管理工作具有格外重要的指導(dǎo)意義.組織分散力又稱“組織內(nèi)聚力”,指組織對每個成員的吸引力和向心力,以及組織成員之間相互依存、相互協(xié)調(diào)、相互團(tuán)結(jié)的程度和力氣.它可以通過組織成員對組織的向心力、忠誠、責(zé)任感、組織的榮譽(yù)感等以及組織成員眾志成城、齊心協(xié)力抵抗外來攻擊或同外來組織的競爭力來表示;也可以用組織成員之間的關(guān)系融洽、團(tuán)結(jié)合作和友情等態(tài)度來說明．那么想要增加組織的分散力,應(yīng)當(dāng)從以下幾個角度進(jìn)行實施:1、增加組織文化,樹立組織形象，從而增加組織分散力.組織文化具有增加組織和諧全都，培育個人歸屬的分散作用.（１）全面推行人性化管理.對人不要太苛刻，要實行人性化的管理．所謂人性化的管理就是要切實從個體利益動身,合理制定每個下屬的工作時間，解除下屬的后顧之憂,不剝奪剩余價值,敬重每一個人，公正對待每一個人.這樣下屬也將以更加飽滿的工作熱忱投入到工作中.（2)培育高素養(yǎng)人才,推動組織進(jìn)展．組織要進(jìn)展，人才是關(guān)鍵.不斷提高個人的整體素養(yǎng),使個人的素養(yǎng)能夠融合到組織文化中，適應(yīng)組織不斷變化進(jìn)展的需求．這種融合越融洽，組織的分散力也就越強(qiáng)．組織不僅僅要在技術(shù)上培訓(xùn),更主要的是培訓(xùn)個人的職業(yè)素養(yǎng)，道德水公正方面,使他們的心理素養(yǎng)能承受住打擊，不至于在組織危難關(guān)頭亂成一團(tuán),穩(wěn)定的心理素養(yǎng)有助于在危急時刻理清思路，找到一條適合組織進(jìn)展的道路,分散力在這個過程中也就形成了．?

２、敬重個人，充分行使個體的仆人翁責(zé)任.領(lǐng)導(dǎo)者要進(jìn)展組織，壯大組織，不應(yīng)當(dāng)只憑一己之見，而應(yīng)當(dāng)廣泛聽取、搜集個人的意見,讓他們樂觀參與.可以讓下屬購買組織的股票，讓每位下屬成為組織的持股人之一，從而使他們感受到仆人翁地位,增加工作的動力.美國哈佛高校的心理學(xué)家詹姆士在對職工的爭辯中發(fā)覺,按時計酬的職工其力氣僅能發(fā)揮20%—30%;而受到激勵的職工，由于思想和心情處于高度激發(fā)狀態(tài)，其力氣可發(fā)揮到８0%—90%.3、薪酬是促進(jìn)個體工作的原動力,是增加組織分散力必不行少的條件.穩(wěn)定的收入才能更好地調(diào)動工作地樂觀性，并且收入的多少從一個方面也體現(xiàn)了一個人的人生價值,是對于付出的回報，是組織對于個人的認(rèn)可.在收入的支配上應(yīng)當(dāng)實行“按勞支配”,有合理的差距.當(dāng)下屬看到付出和回報成正比時，會對組織產(chǎn)生信任,有利于調(diào)動工作的樂觀性，主動性,增加組織分散力.4、個人進(jìn)展是增加組織分散力不行缺少的環(huán)節(jié).我們從馬斯洛的需求理論可以知道，他把人的需求分為五個階段：生理的需求，平安的需求，社交的需求,敬重的需求，自我實現(xiàn)的需求.這五種需求層層遞進(jìn).對一些人看來自我實現(xiàn)的需求是工作的動力，一個組織假如能夠為下屬充分供應(yīng)這么一個進(jìn)展空間,使他的才能得到充分發(fā)揮，他們對組織就會產(chǎn)生一種歸屬感，認(rèn)同感，這種感覺越強(qiáng)，分散力也就越強(qiáng)．正如出名的“霍桑試驗”所揭示的那樣：工作環(huán)境的簡潔變化可引誕生產(chǎn)效率的提高，你可以轉(zhuǎn)變一下辦公家具的位置,考慮一下下屬在不同部門或辦公室以外工作一段時間可帶來哪些效益,接受某種形式的工作輪換機(jī)制可能是必要的.５、福利待遇是增加組織分散力的堅強(qiáng)后盾．良好的福利待遇是一個組織真正關(guān)懷下屬的體現(xiàn)．據(jù)報紙上稱,在200８年的高校生雙選會上，高校生最為關(guān)懷的問題不是薪水的多少，而是這個組織有沒有為個人投放各種保險.假如連最基本的醫(yī)療保險和養(yǎng)老金都得不到保障,會引起個人對組織經(jīng)濟(jì)實力的猜忌，從而降低工作效率;假如福利待遇得到了有效的保障，個人會對組織形成一種依靠和感謝，這對于增加組織分散力起著重要作用.人類的生存離不開組織,同樣組織的進(jìn)展創(chuàng)新也離不開每一位身在組織中人的努力．當(dāng)個體認(rèn)同組織的進(jìn)展與自己的努力是息息相關(guān)的，把組織看成是畢生的心血，濃烈的分散力會緩解個體的工作壓力，使他們在一個快活,輕松的環(huán)境下工作，為組織的進(jìn)展,創(chuàng)新查找思路．當(dāng)一個組織使個人分散在一起后,這個組織就會穩(wěn)定進(jìn)展，興盛發(fā)達(dá).組織內(nèi)部進(jìn)入了一個格外協(xié)調(diào),合作的狀態(tài)，使組織在合作中不斷學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，從而提高組織競爭力,給組織帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益．這種分散力使人與人之間，下屬與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系更加融洽、親熱,以至組織在危難關(guān)頭個人仍能團(tuán)結(jié)合作,克服困難，使組織煥發(fā)生命力.組織給了下屬一個平臺，下屬在這個平臺上自由的發(fā)揮，賜予了組織的生命，讓組織能夠生存,布滿分散力的組織是一個煥發(fā)生氣的組織，有著深厚的組織文化，完善的組織制度,使個人對組織布滿信任,布滿期望，能夠調(diào)動起個人工作的樂觀性．只有在分散力的推動下組織才能在競爭中脫穎而出．參考文獻(xiàn)［１]鄭硯農(nóng)郭惠民最佳公共管理案例２00７清華高校出版社[2]萬力國際公關(guān)策劃２０0３民主與建設(shè)出版社以肯德基為例，談企業(yè)如何識別和預(yù)防危機(jī)07２營銷(100704０３）荊佳危機(jī)公關(guān)是指組織危機(jī)的公共關(guān)系管理.具體講，危機(jī)公關(guān)就是任何社會組織，為了處理給公眾帶來損失、給企業(yè)形象造成危害的危機(jī)大事，以及預(yù)防、扭轉(zhuǎn)或轉(zhuǎn)變組織進(jìn)展的不良狀態(tài)所實行的公關(guān)策略與措施，也是組織從公共關(guān)系的角度對危機(jī)的產(chǎn)生、進(jìn)展、變化,實行或?qū)嵤┑挠嗅槍π缘囊幌盗邪盐招袨?，其?nèi)容主要是對危機(jī)進(jìn)行預(yù)防和處理.肯德基此次”秒殺門“危機(jī)，其實在他一開頭投放了那么多優(yōu)待券并且聲稱“低至五折、復(fù)印有效“就已經(jīng)為后來發(fā)生的事情埋下了一個很大的炸彈.肯德基大大低估了互聯(lián)網(wǎng)的傳播速度,低折扣給消費者帶來的驚喜以及復(fù)印有效這樣一個無窮循環(huán)帶來的壓力和考驗.我認(rèn)為企業(yè)若想識別和預(yù)防危機(jī),首先，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng).運用確定的科學(xué)技術(shù)方法和手段,對企業(yè)經(jīng)營過程中的新策略、新方針進(jìn)行分，準(zhǔn)時捕獲警訊，隨時對企業(yè)的運行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測,對危害自身生存、進(jìn)展的問題進(jìn)行事先猜想和分析，以達(dá)到防止和把握危機(jī)爆發(fā)的目的．其次,是要進(jìn)行危機(jī)監(jiān)測.對可能引起危機(jī)的各種因素和危機(jī)的表象進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)測，搜集有關(guān)企業(yè)危機(jī)發(fā)生的信息，準(zhǔn)時把握企業(yè)危機(jī)變化的第一手材料.第三，是要進(jìn)行危機(jī)猜想和預(yù)報．對監(jiān)測得到的信息進(jìn)行鑒別,對將來可能發(fā)生的危機(jī)類型及其危害程度做出估量,并在必要時發(fā)出危機(jī)警報.第四,是要進(jìn)行危機(jī)預(yù)控.企業(yè)應(yīng)針對引發(fā)企業(yè)危機(jī)的可能性因素，實行應(yīng)對措施和制定各種危機(jī)預(yù)案,以有效地避開危機(jī)的發(fā)生或盡量使危機(jī)的損失削減到最?。??肯德基在促銷活動中應(yīng)如何避開類似的危機(jī)072營銷(100７0403）荊佳我認(rèn)為，肯德基在這次促銷活動中毀滅危機(jī)的根本緣由就是對市場估量不充分、對顧客心理把握不到位、對傳播途徑以及渠道的反應(yīng)速度猜想不精確．今后的促銷活動中，應(yīng)當(dāng)從這兩三點動身就能夠很好的避開危機(jī)的產(chǎn)生.市場估量方面，首先肯德基應(yīng)當(dāng)考慮到最充分最擴(kuò)大的市場容量是否在其所能就收的范圍內(nèi),不管是物料供應(yīng)、成本沖擊等,都應(yīng)當(dāng)有相對的優(yōu)勢和剩余,才能夠開啟一場促銷活動.而不是為了吸引眼球,夸下海口,從而為自己的經(jīng)營埋下一顆巨大的炸彈，對顧客是損害,對肯德基自身來說只能是更的損害.顧客心理方面,肯德基應(yīng)當(dāng)了解各種不同個促銷活動所針對的顧客群具有怎么樣的唯一性特點或者排他性特點，這樣可以使促銷活動有的放矢，而不至于搞得人盡皆知且人人戳手可得．比如,肯德基想要搞兒童套餐的促銷,就可以在兒童節(jié)時，特地地兒童套餐進(jìn)行升級或者折扣或者贈送之類的活動,比如想要迎合剛剛高考完畢的學(xué)子,就可以讓考生持高考準(zhǔn)考證享受折扣等.而不是籠統(tǒng)地泛泛地沒有任何標(biāo)準(zhǔn)和門檻,每一個顧客都可以成為此次促銷活動的目標(biāo)客戶，這樣造成的效應(yīng)當(dāng)然很轟動，可是帶來的損失也是不行估量的.傳播途徑方面,肯德基使用互聯(lián)網(wǎng)是值得推崇的，到底網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)今生活中最迅捷最即使最便利最廣泛的傳播工具，但是使用互聯(lián)網(wǎng)的傳播我想最好能夠提高一些折扣使用的條件或者縮進(jìn)折扣使用的期限,這樣可以削減很多網(wǎng)絡(luò)迅捷傳播而帶來的損失.假如我是肯德基的高層管理者,我如何處理“優(yōu)待券”危機(jī)0７2營銷（1０070403)荊佳當(dāng)企業(yè)遇到危機(jī)時,要以最快的速度啟動危機(jī)處理預(yù)案,規(guī)避和消退危機(jī)的集中和擴(kuò)大．在處理危機(jī)時，要把公眾的利益放在首位，企業(yè)從危機(jī)爆發(fā)到危機(jī)化解應(yīng)更多地關(guān)注消費者的利益而不僅僅是企業(yè)的短期利益,拿出實際行動表明公司解決危機(jī)的誠意,盡量為受到危機(jī)影響的公眾彌補(bǔ)損失，以低姿勢、憐憫心和親和力的態(tài)度來表達(dá)歉意、表明立場，全方位地處理善后工作，利于維護(hù)企業(yè)的形象.假如我是肯德基的高層管理者我會這樣處理此次危機(jī):第一,盡早地在當(dāng)日14點之前發(fā)表聲明稱取消后面的兩次秒殺活動.肯德基實在13:3０分才對外宣布取消后面兩次的秒殺活動，這已經(jīng)有點哄騙消費者的意思．并經(jīng)距離下一輪秒殺活動只有半個小時了，不排解有很多很多顧客已經(jīng)摩拳擦掌預(yù)備“迎戰(zhàn)”了,結(jié)果肯德基這時才取消，只會將全部預(yù)備好的顧客的期盼轉(zhuǎn)為生氣.入股能夠更早地看到早上１0點的活動對銷售帶來的沖擊而盡早地發(fā)表取消活動的聲明,也能夠削減很多顧客的埋怨.而不是像案例中那樣,公共事務(wù)部的相關(guān)人員始終處在開會商討對策的狀態(tài),顯得過于緩慢的危機(jī)公關(guān)處理方式,使其自身陷入不利的輿論之中.而且危機(jī)處理的首要原則就是快速反應(yīng)原則，所以應(yīng)當(dāng)把握好時間這個重要的度.其次,當(dāng)日內(nèi),馬上在官網(wǎng)上、店鋪內(nèi)都發(fā)表賠禮聲明．承認(rèn)此次失誤的造成是公司對活動失去把握,承認(rèn)自己對活動效果預(yù)估不足，用低姿勢安靜顧客的怨氣求得諒解和緩沖時間.這時的聲明中首先應(yīng)當(dāng)把自身的錯誤擺在最重要的位置上，而不是以顧客的錯誤來搪塞取消活動的緣由.比如案例中，肯德基最初把取消活動緣由說為“由于部分消費者手中持有的優(yōu)待券為假券”,因此取消活動，這樣明顯是對那些手中持有真券的消費者的不負(fù)責(zé)任行為．而且在危機(jī)處理的原則中有主動性遠(yuǎn)側(cè),不僅是指處理圍巾的態(tài)度要主動堅決,而且指在承認(rèn)錯誤以及擔(dān)當(dāng)后果方面,商家必需要主動時刻應(yīng)當(dāng)保持低姿勢，而不應(yīng)當(dāng)連續(xù)指責(zé)消費者的不是.第三,在發(fā)表賠禮聲明的同時,發(fā)表另外一份更改聲明,稱取消優(yōu)待券復(fù)印有效的這項說法,全部優(yōu)待券必需是成功拍得的100位用戶的信箱里可收到的肯德基官網(wǎng)發(fā)出的電子優(yōu)待券,而肯德基的官網(wǎng)有這些幸運消費者信息的記錄,可以讓他們吃消費券來店內(nèi)核實后購買．并且承諾肯德基確定依據(jù)真誠坦率的原則,讓每位真正成功拍得的用戶的確享受到優(yōu)待,而讓從其他非正規(guī)途徑獲得優(yōu)待券的顧客不要想不勞而獲.第四，在官網(wǎng)上承諾在近