酒店管理體系對應(yīng)表

經(jīng)典word整理文檔，僅參考，雙擊此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡(luò)整理，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除，謝謝！——搭建酒店管理體系設(shè)訂及參考由財務(wù)部、人力系由人事部經(jīng)理訂注：崗位等級條件是酒店工資核定的重要依據(jù)，注1以自行添加注2收入和利潤，二各項福利的提取選擇對應(yīng)的工資項目：華儀2003經(jīng)理決策支持系統(tǒng)1*/素質(zhì)要求程度/能力要求程度/管理難易程度/風(fēng)險選一*崗位等級評定標準：各依據(jù)“條件”設(shè)定不同權(quán)重比率，如效益比值程度占20%；“條件”不同參素質(zhì)要求程度占10%10%15%12%；數(shù)指同一條件的工作量程度；勞動強度程度；技術(shù)繁簡程度；工作難易程度；環(huán)境條不同比重。如客件差異。十項相加為100%*9—107—84—6，比值程度就會不房和餐飲的效益底1—3。系統(tǒng)以此形成酒店標準化崗位等級結(jié)構(gòu)表一樣注44/等級參數(shù)，描述各等級評定的文華儀2003經(jīng)理決策支持系統(tǒng)2*按部門及子機構(gòu)列出營收項目：由財務(wù)經(jīng)理訂，系客房部：房租收入——對應(yīng)布草、瓷器損耗管理；小酒吧收入——對應(yīng)其成本管理；有關(guān)部室經(jīng)理協(xié)房膳收入——對應(yīng)所供應(yīng)廚房的成本管理；助注1標準中列出了管理中對應(yīng)成本/損耗等管理的必須項目，其他對應(yīng)經(jīng)營分析的營收項目酒店可以自行添加商場部；按品類化分柜臺及營收，如服飾/旅游用品/食品/工藝禮品/日用百貨等——對應(yīng)進價成本管理注2子機構(gòu)也有營收，如總務(wù)部會有停車收入、醫(yī)療收入。若該收入列在其他收入中可以不列。*設(shè)置有關(guān)部門損耗項目，如布草/瓷器//物料消耗等，參見上述的營收項目華儀2003經(jīng)理決策支持系統(tǒng)3由有關(guān)營業(yè)部門經(jīng)理及財務(wù)部經(jīng)理訂系*客源市場如團隊/會議/長包房等：%；餐飲稅金收取標準：%*經(jīng)營指標中的主要參數(shù)為“非系統(tǒng)中以文本的形式加以說明。如“出租率”等指標制定的依據(jù)。*收入預(yù)算為兩種方式，一是按增長%，二是按業(yè)主或董事會下達的經(jīng)營指標進行分配（含利潤）華儀2003經(jīng)理決策支持系統(tǒng)4*目的是確保目標利潤實現(xiàn)。體系由財務(wù)部經(jīng)理、總辦主任、人事經(jīng)理訂，*效益型酒店費用預(yù)算參考標準：工資福利占總收入的10%-15%，燃料費占總收入的2%-4%，水電費占總收入的8%-10%，占總費用的20%-25%；占總費用的5%-6%占總費用的15%-20%；注：所述科目屬酒店可控費用標準，不包括固定資產(chǎn)折舊、財務(wù)費用等科目。物料消耗占總收入的，招待費占總收入的0.5%-0.8%，電話費占總收入的0.5%-2%，宣傳廣告費占總收入的，華儀2003經(jīng)理決策支持系統(tǒng)5*建立各部門可控費用項目：辦公用品、電話費、物料消耗、維修費等。*可控費用管理在不同部門也會有不同的管理科目，如：客房PA組——物料消耗，指大理石打蠟、清洗、拋光等材料。其管理方式通常系客房洗衣房——物料消耗，指洗滌的原材料成本。其管理方式通常是在預(yù)算中由財務(wù)部經(jīng)理、總辦主任、人事經(jīng)理訂，注：各部室可以按不同方式進行選擇工程部——水、電、燃油等能耗和維修費的管理方式通常是在預(yù)算中規(guī)定一個營銷部——廣告費、宣傳費等。其控制方式通常是在預(yù)算中規(guī)定一個“占飯店人事部——工資福利、培訓(xùn)費、服裝費等，控制方式同上?？倓?wù)部——員工廚房燃料費、綠色植物等。其控制方式通常是在預(yù)算中規(guī)定一財務(wù)部——信用卡傭金、手續(xù)費、稅金及附加、采購費用等。其管理方式通常華儀2003經(jīng)理決策支持系統(tǒng)6營銷部分管廣告宣傳費等；人力資源部分管工資福利等；由財務(wù)部經(jīng)理、總辦主任、人事經(jīng)理、廚師長及有關(guān)經(jīng)理訂，體系注：客房部的房的食品成本、商場部的糕點成本和食品成本，如果沒有選擇所供應(yīng)的廚房，系統(tǒng)*/定率：年均占總營收；營銷部/餐飲部電話費定量：600元/月隨銷售收入上下浮動*職能部室費用控制一般為固定值。如：辦公用品、電話費等。*規(guī)定按月/按季度/按半年或年終考核的方式。華儀2003經(jīng)理決策支持系統(tǒng)7即自動考核該部55%門的管理人員。細分：海鮮成本60%左右；魚刺鮑魚成本40%左右、西菜成本35%左右、宴會包間成本50%左右、食街成本60%左右等。餐飲前臺——綜合酒水成本標準通常在60%2%可細分到各餐廳：*選擇相對應(yīng)的營業(yè)收入項：罰；各部門經(jīng)理占各項成本獎罰……華儀2003經(jīng)理決策支持系統(tǒng)8由財務(wù)經(jīng)理訂體系*客房按不同房類規(guī)定一次性消耗品標準（一次性消耗品每間天允許損耗/*定率-領(lǐng)用金額*餐飲部規(guī)定一次性消耗品標準（消耗品占營收比率，消耗品項如牙簽/為分母/破損金額應(yīng)營業(yè)收入占%定量-按不同部門規(guī)定月領(lǐng)用金額*瓷器破損控制0.6%以內(nèi)對應(yīng)營業(yè)收入（餐飲瓷器破損一般大于娛樂部，娛樂部大于客房部。酒店從*商場銷售破損標準萬分之三以內(nèi)對應(yīng)營業(yè)收入。20%-以內(nèi)）等于每間天允許消耗金額，再乘于實際開房間數(shù)/月，等于允許損耗金額對應(yīng)開房間數(shù)。瓷器允許破損率乘于部門營業(yè)收入等于允許破損金額，允許破損金額減實際消耗金額等于節(jié)約或超出標準金額。布草配備一般為1：4或3的標準量，總床位數(shù)乘配備量等于總使用量，總床位數(shù)乘于年均出租率，減去標準間只住1位客人的比例，再除于平均幾天換洗一次，等于每天換洗量，每天換洗量除于布均允許破損率。華儀2003經(jīng)理決策支持系統(tǒng)9由總辦主任及有關(guān)部門經(jīng)理協(xié)訂注：工效掛鉤核算到部門，由部門經(jīng)理做二次分配。銷售部工效掛鉤方式：先確立定額標準，提成是在完成定額的基礎(chǔ)上，可按若干個檔次制定，并規(guī)定完成指標比率提取的標準：；反之，設(shè)置扣罰（部門未完成同此）*按用工性質(zhì)選擇績效與哪項工資相掛鉤，如：效益工資。五.考評體1、經(jīng)營指標考*經(jīng)營指標考核是根據(jù)工效掛鉤的方式由系統(tǒng)自動核算績效工資的標準。*對超額完成的部分可規(guī)定提取的比率，同時規(guī)定管理人員的占比和部門的占比。系由財務(wù)及有關(guān)部地的方式。體系華儀2003經(jīng)理決策支持系統(tǒng)由總辦主任及財務(wù)部經(jīng)理訂注；成本考核中的酒水成本可選擇各餐廳經(jīng)理為考核對象元，允許超出或降低的比例：，超出或降%5、員工流動（率）每超出標準處罰50元；6、合理化建議（條）采納獎勵50--200元8、考勤（全勤）獎勵12010元華儀2003經(jīng)理決策支持系統(tǒng)11*管理層綜合評價為三部分，一、經(jīng)營指標評價（營收或利潤）二、共性項目評價；三、根據(jù)不同