章-項目管理組織(與“項目”有關文檔共39張)

工程項目管理組織是指為實現(xiàn)工程項目的組織職能而進行的組織系統(tǒng)的設計、建立、運行和調(diào)整。第1頁，共39頁。項目管理組織設計

它是項目組織設計的重要組成部分，具體步驟如下：1.項目管理目標的確定。2.項目管理模式的確定和項目管理組織形式的選擇。

3.項目管理工作任務、責任、權力的確定。4.對由項目經(jīng)理部所完成的管理工作進行詳細分析，確定項目管理工作流程、操作程序、工作邏輯關系。5.確定詳細的各種職能管理工作任務，并將工作任務落實到人員或部門。6.建立各職能部門的管理行為規(guī)范和溝通準則，形成管理規(guī)范，作為項目管理組織內(nèi)部的規(guī)章制度。

7.項目管理人員的選擇和任命(或委托、簽訂管理合同)。8.在上述基礎上進行管理信息系統(tǒng)的設計。第2頁，共39頁。在工程項目中，業(yè)主建立的或委托的項目經(jīng)理部居于整個項目組織的中心位置，在整個項目實施過程中起決定性作用。他必須具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承擔責任，努力完成自己的職責。在英國，按照NEC合同確定的項目管理模式也屬于這一類(見圖6-1)。代理型（“Agency”CM）模式，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務合同是以固定酬金加管理費辦法。較強的語言表達能力，談判技巧；(5)監(jiān)控管理部門現(xiàn)代工程項目管理的矛盾性：

項目經(jīng)理的重要作用；在企業(yè)中應該培養(yǎng)一批合格的項目經(jīng)理，以便根據(jù)工程的需要進行選擇。由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領導、進行項目管理的機構(5)監(jiān)控管理部門3、收入的合理差距是公平的。項目經(jīng)理的核心素質是：項目管理組織機構設置程序設置項目組織機構確定工作崗位劃分管理層次決定承擔者項目管理制度項目管理工作流程研究項目特點、規(guī)模、要求確定項目總目標項目結構分解授權能實現(xiàn)目標嗎？是實施確定管理職責第3頁，共39頁。6.1工程項目的管理模式

2.當工程采用“設計-施工-供應”總承包方式時，由工程的總承包商負責項目上的具體的管理工作，業(yè)主僅承擔項目的宏觀管理與高層決策3.委托項目管理公司（咨詢公司）項目管理模式的確定必須依據(jù)業(yè)主的實施戰(zhàn)略和分標方式第4頁，共39頁。

業(yè)主將有些管理工作和權力收歸已有，委派業(yè)主代表與監(jiān)理工程師共同工作。

在我國的施工合同文本中定義“工程師的角色可能有兩種人：

業(yè)主派駐工地履行合同的代表；監(jiān)理單位委派的總監(jiān)理工程師。

業(yè)主可以同時委派他們在現(xiàn)場共同工作實質上我國大量的工程采用這種管理模式。在英國，按照NEC合同確定的項目管理模式也屬于這一類(見圖6-1)。

第5頁，共39頁。在其中，監(jiān)理工程師僅僅負責工程的職能檢查與監(jiān)督，提供質量報告。而項目經(jīng)理作為業(yè)主代表負責整個工程的項目管理工作。第6頁，共39頁。5.代理型CM(CM/Agency)模式

業(yè)主直接與工程承包商和供應商簽訂合同，CM單位主要從事管理工作，與設計、施工、供應單位沒有合同關系(見圖6-2)。此形式在性質上屬于管理工作承包第7頁，共39頁。代理型（“Agency”CM）模式，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務合同是以固定酬金加管理費辦法。優(yōu)點是：業(yè)主可自由選定建筑師／工程師；招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；完善的管理與技術支持。缺點是：CM經(jīng)理不對進度和成本作出保證；可能索賠與變更的費用較高，即業(yè)主方風險很大。第8頁，共39頁。在現(xiàn)代社會中，項目管理越來越趨向社會化。將整個項目管理任務以合同的形式委托出去，讓其它單位負責管理事務，這是項目管理的一大特點。最典型的是建設工程監(jiān)理制度。我國自90年代以來推廣建設項目監(jiān)理制度。這是建設工程管理社會化的一個重要步驟。

第9頁，共39頁。6.2項目經(jīng)理部

在工程項目中，業(yè)主建立的或委托的項目經(jīng)理部居于整個項目組織的中心位置，在整個項目實施過程中起決定性作用。項目經(jīng)理部以項目經(jīng)理為核心，有自己的組織結構和組織規(guī)則。

第10頁，共39頁。較強的語言表達能力，談判技巧；在企業(yè)中應該培養(yǎng)一批合格的項目經(jīng)理，以便根據(jù)工程的需要進行選擇。業(yè)主在選擇項目管理單位和承包商時十分注重對他們的項目經(jīng)理的經(jīng)歷、經(jīng)驗和能力的審查，并將它作為定標授予合同的指標之一，賦予一定的權重。監(jiān)理單位委派的總監(jiān)理工程師。出發(fā)點同，結果差別，如運動員跑步；項目經(jīng)理通常要接受過大學以上的專業(yè)教育，他必須具有專業(yè)知識，一般來自工程的主要專業(yè)，如為土木工程或其它專業(yè)工程方面的專家，否則很難在項目中被人們接受和真正介入項目，要接受過項目管理的專門培訓或再教育。3、收入的合理差距是公平的。項目經(jīng)理的職權利不平衡；在英國，按照NEC合同確定的項目管理模式也屬于這一類(見圖6-1)。(5)監(jiān)控管理部門高考中農(nóng)村和城市的勞動差異，而今出現(xiàn)的高考移民以及部分學校取消筆試等做法。魯國國王下詔書，要求挽救在國外當奴隸對大型的，特大型的項目，常常必須設置一個管理集團(如項目指揮部)，例如某大型工程項目經(jīng)理部的結構見圖6-3。研究項目特點、規(guī)模、要求現(xiàn)代工程項目對項目經(jīng)理的要求但常常過于嚴謹，注重數(shù)據(jù)，對項目中的軟信息不敏感，對市場也不敏感，項目戰(zhàn)略上的把握性較差。項目經(jīng)理部的作用項目經(jīng)理部由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領導、進行項目管理的機構作用一次性管理機構：項目經(jīng)理的辦事機構：是一個組織體：代表企業(yè)履行合同的主體，對最終產(chǎn)品和建設單位負責第11頁，共39頁。6.2.1項目經(jīng)理部的結構

對常規(guī)的項目設置項目經(jīng)理部或項目小組。它們的組織或人員設置與所承擔的項目管理任務相關。

一般項目管理小組職能不能分得太細，否則不僅信息多，管理程序復雜，組織成員能動性小，而且容易造成摩擦。

對大型的，特大型的項目，常常必須設置一個管理集團(如項目指揮部)，例如某大型工程項目經(jīng)理部的結構見圖6-3。

第12頁，共39頁。第13頁，共39頁。(1)項目經(jīng)理(2)經(jīng)營核算部門(3)工程技術部(4)物資部(5)監(jiān)控管理部門(6)綜合辦公室及主任職能施工項目經(jīng)理部的部門配置和人員配備第14頁，共39頁。案例中建一局（CFCED）在國貿(mào)工程項目中項目經(jīng)理部組織結構圖

C1項目總經(jīng)理 安全部 保衛(wèi)部 物資設備部

工程技術部

經(jīng)營部 辦公室 宣傳公關部

四公司五處 五公司一處 安裝公司經(jīng)理部 D/E子項目項目經(jīng)理質量監(jiān)督工程師總工長專業(yè)工長材料員計劃統(tǒng)計員安全員勞資員 A9子項目

同左 A/B子項目

同左 C/F/G子項目

同左 第15頁，共39頁。6.2.2項目經(jīng)理部的運作

建設有效的組織是項目經(jīng)理的首要職責，它是一個持續(xù)的過程，需要領導技巧，以及對組織結構、組織界面、權力結構和激勵的理解。1.成立項目經(jīng)理部。

2.項目經(jīng)理的目標是要把人們的思想和力量集中起來，真正形成一個組織，使他們了解項目目標和項目組織規(guī)則，公布項目的工作范圍、質量標準、預算及進度計劃的標準和限制。3.明確和磋商經(jīng)理部中的人員安排，宣布對成員的授權，指出職權使用的限制和注意問題。

4.項目管理者各方有有效的符合計劃要求的投入，上層領導能積極支持項目。

第16頁，共39頁。5.各方互相信任，具有很好的溝通和公開的交流，形成和諧的相互依賴關系。6.項目經(jīng)理部成員經(jīng)常變化，過于頻繁的流動不利于組織的穩(wěn)定，沒有凝聚力，造成組織摩擦大，效率低下。7．為了確保項目管理的需求，應對管理人員有一整套招聘、安置、報酬、培訓、提升、考評計劃。第17頁，共39頁。6.3項目經(jīng)理項目經(jīng)理的重要性現(xiàn)代工程項目對項目經(jīng)理的要求工程項目經(jīng)理的發(fā)展過程和特點

第18頁，共39頁。項目經(jīng)理constructionprojectmanager――企業(yè)法定代表人在承包項目的建設工程施工項目上的委托代理人項目經(jīng)理地位是項目管理的責任人：（2）是橋梁和紐帶（3）是各種信息的集散中心（4）是施工項目責、任、制的主體第19頁，共39頁。6.3.1項目經(jīng)理的重要性

項目經(jīng)理部是項目組織的核心，而項目經(jīng)理領導著項目經(jīng)理部工作。所以項目經(jīng)理居于整個項目的核心地位。工程實踐證明，一個強的項目經(jīng)理領導一個弱的項目小組，比一個弱的項目經(jīng)理領導一個強的項目小組項目成就會更大。在現(xiàn)代工程項目中，由于工程技術系統(tǒng)更加復雜化，實施難度加大，業(yè)主越來越趨向把選擇的競爭移向項目前期階段，從過去的純施工技術方案的競爭，逐漸過渡到設計方案的競爭，現(xiàn)在又以管理為重點的競爭。業(yè)主在選擇項目管理單位和承包商時十分注重對他們的項目經(jīng)理的經(jīng)歷、經(jīng)驗和能力的審查，并將它作為定標授予合同的指標之一，賦予一定的權重。而許多項目管理公司和承包商將項目經(jīng)理的選擇、培養(yǎng)作為一個重要的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。第20頁，共39頁。一、項目經(jīng)理的權限用人決策權財務支付權進度計劃控制權技術質量管理權物資采購管理權現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權建設部有關文件對施工項目經(jīng)理管理權利的有關規(guī)定第21頁，共39頁。

二、項目經(jīng)理的任務組織精干高效的項目管理班子；制定各項規(guī)章制度和崗位責任制，組織項目有序地開展工作；制定項目階段性目標和項目總體控制計劃；及時決策；協(xié)調(diào)項目組織的內(nèi)部及外部各方面關系，履行合同義務，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更。建立完善的內(nèi)部及外部信息管理系統(tǒng)，確保信息暢通無阻。第22頁，共39頁。誰是最大的受益者？故事一：

魯國國王下詔書，要求挽救在國外當奴隸的魯國人，孔子學生救人不“報”贖金，孔子不以為然。為何？

故事二：

孔子學生舍生取義，冒險下水救人，其家屬贈送牛給他，卻招人非議，說他“拜金”，孔子表揚了學生，為何？

第23頁，共39頁。

公平與效率1、平均分配。一般情況下是公平的，特別情況下是不公平的。2、機會均等是公平的。出發(fā)點同，結果差別，如運動員跑步；高考中農(nóng)村和城市的勞動差異，而今出現(xiàn)的高考移民以及部分學校取消筆試等做法。3、收入的合理差距是公平的。培養(yǎng)員工的認同感——企業(yè)文化的最高境界。第24頁，共39頁。6.3.2現(xiàn)代工程項目對項目經(jīng)理的要求

按照項目和項目管理的特點，對項目經(jīng)理有如下幾個基本要求：

(一)素質

(二)能力(三)知識第25頁，共39頁?，F(xiàn)代工程項目管理的矛盾性：

項目經(jīng)理的重要作用；

項目經(jīng)理的職權利不平衡；

項目管理工作難以評價；

項目經(jīng)理與工程的最終效益無關；

項目管理工作是咨詢性和職能性工作的統(tǒng)一；

項目管理工作的創(chuàng)新性和嚴謹性。第26頁，共39頁。（一）素質1.他必須具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承擔責任，努力完成自己的職責。2.由于項目是一次性的，項目管理是常新的工作，富于挑戰(zhàn)性，所以他應具有創(chuàng)新精神發(fā)展精神，有強烈的管理愿望，勇于決策，勇于承擔責任和風險，并努力追求工作的完美，追求高的目標，不安于現(xiàn)狀。３.為人誠實可靠，講究信用，有敢于承擔錯誤的勇氣，言行一致，正直，辦事公正，公平，實事求是。４.任勞任怨，忠于職守。

５.具有合作精神，能夠與他人共事，能夠公開、公正、公平地處理事務。

6.具有很高的社會的責任感和道德觀念，高瞻遠矚，具有全局的觀念。

第27頁，共39頁。工程項目組織協(xié)調(diào)項目經(jīng)理的核心素質是：協(xié)調(diào)能力第28頁，共39頁。與項目經(jīng)理有關的各方業(yè)主項目部內(nèi)部公司有關政府部門供貨商設計單位監(jiān)理單位上級主管部門分承包商其它承包商當?shù)鼐用耥椖拷?jīng)理第29頁，共39頁。（二）能力

1.具有長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，特別有同類項目成功的經(jīng)歷，對項目工作有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力。2.處理人事關系的能力。

3.有較強的組織管理能力。4.較強的語言表達能力，談判技巧；個性和說服能力。

5.在工程中能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，能夠從容地處理緊急情況，具有應付突發(fā)事變的能力，及對風險、對復雜現(xiàn)象的抽象能力和抓住關鍵問題的能力。6.必須具有應變能力，工作需要靈活性。個人領導風格的可變性，能夠適應不同的項目和不同的項目組織。7.綜合能力。對整個項目系統(tǒng)作出全面觀察并能預見到潛在的綜合問題。

第30頁，共39頁。（三）知識項目經(jīng)理通常要接受過大學以上的專業(yè)教育，他必須具有專業(yè)知識，一般來自工程的主要專業(yè)，如為土木工程或其它專業(yè)工程方面的專家，否則很難在項目中被人們接受和真正介入項目，要接受過項目管理的專門培訓或再教育。他需要廣博的知識面，能夠對所從事的項目迅速設計解決問題的方法、程序，能抓住問題的關鍵、主要矛盾，識別技術和實施過程邏輯上的聯(lián)系，具有系統(tǒng)的知識概念。目前發(fā)達國家有一整套項目經(jīng)理的教育培訓的途徑和方法，有比較好的、成熟的經(jīng)驗。美國提出項目管理知識體系見圖6-4。第31頁，共39頁。第32頁，共39頁。項目經(jīng)理應具備領導藝術

決策應變能力組織指揮能力用人的藝術會議管理能力協(xié)調(diào)控制能力領導藝術敏銳的洞察力組織能力指揮能力分析能力設計能力變革能力命令能力領導能力第33頁，共39頁。項目經(jīng)理的培養(yǎng)

選擇什么樣的人擔任項目經(jīng)理，取決于兩個方面：一是看工程項目的需要，不同的項目需要不同素質的人才；另一方面還要看企業(yè)具備人選的素質。在企業(yè)中應該培養(yǎng)一批合格的項目經(jīng)理，以便根據(jù)工程的需要進行選擇。第34頁，共39頁。項目經(jīng)理的來源及特點1．軍隊指揮員。

特點：忠誠，原則性強，辦事干練，采用軍隊式的管理方式管理項目，用軍事命令指揮工程施工；但經(jīng)濟觀念比較薄弱，目標和計劃的彈性較小。比較適合計劃經(jīng)濟體制下的工程項目管理。

2．政府行政領導。

特點：全局把握較好，工作中鼓動性強，對政績要求高，追求項目的形象，項目目標的剛性大；但不太重視技術問題，經(jīng)濟觀念淡薄，喜歡搞大會戰(zhàn)，以行政命令的方式