母子公司管理專題講座

母子公司管理專題1第一頁，共六十五頁。母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系

表現(xiàn)之一：管理失控子公司認(rèn)為母公司對(duì)它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或?qū)δ承┲卮髥栴}提出意見,子公司卻根本不把母公司的意見當(dāng)一回事,不買母公司的帳。子公司對(duì)母公司弄虛作假。子公司不讓母公司了解真實(shí)情況,用假象蒙蔽母公司。對(duì)母公司的意見、重大決策等陽奉陰違，母公司的管理控制根本無法貫徹，子公司儼然已成獨(dú)立王國。子公司對(duì)母公司設(shè)置信息屏障，封鎖真實(shí)信息。對(duì)關(guān)系到母公司投資權(quán)益的重大問題,如重大項(xiàng)目投資、重大對(duì)外投資、重大擔(dān)保事項(xiàng)、重大訴訟糾紛等等,一概不讓母公司知道。2第二頁，共六十五頁。母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系表現(xiàn)之二：過度集權(quán)母公司把子公司作為分公司來管理。母公司在管理方式上過于集權(quán)，對(duì)子公司管理過死，對(duì)于子公司的日常經(jīng)營活動(dòng)插手太深，子公司內(nèi)部的人事調(diào)整、經(jīng)營計(jì)劃、產(chǎn)品策略等通通都要報(bào)批，母公司職能部門過多干涉子公司具體經(jīng)營事務(wù)，擾亂子公司正常經(jīng)營。這種方式，直接帶來法人治理結(jié)構(gòu)失效、管理成本太大，壓抑和挫傷子公司經(jīng)營積極性的問題。母公司對(duì)子公司沿襲過去的行政隸屬關(guān)系來管理。母公司對(duì)子公司的高級(jí)管理人員直接下文任免,子公司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。母公司把子公司作為獨(dú)資企業(yè)來管理。母公司隨意干預(yù)控股子公司的內(nèi)部事務(wù),隨意調(diào)動(dòng)子公司的人、財(cái)、物,隨意向投資者提供虛假信息,甚至聯(lián)手違法違規(guī)。3第三頁，共六十五頁。母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系表現(xiàn)之三：放任自流母子公司關(guān)系有其名而無其實(shí)，管理放任自流,母子公司各干各的。,有些企業(yè)確定母子公司關(guān)系后,管理關(guān)系十分脆弱，一切依舊,一盤散沙,不能真正形成集團(tuán);母公司對(duì)子公司的管理措施感到困惑,不得不放任自流。一旦子公司出了問題,母公司又感到萬般無奈。那些管理自流的企業(yè)集團(tuán),往往陷入了“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)、管而不順、運(yùn)作艱難”的困境而難以自拔。4第四頁，共六十五頁。母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系表現(xiàn)之四：手段缺乏母公司往往缺乏對(duì)子公司有效的控制手段，單純依靠控制人事或財(cái)務(wù)，控制效果容易偏弱。對(duì)母子公司之間的定位把握不準(zhǔn)，該管的不管，不該管的全管。各種管控的手段應(yīng)該是綜合作用的，沒有各種手段之間的綜合效果，控制效果的發(fā)揮會(huì)打折扣。5第五頁，共六十五頁。母子公司管理存在問題二：經(jīng)營者激勵(lì)問題搞好企業(yè)，關(guān)鍵是有一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，有一個(gè)好班子。企業(yè)發(fā)展需要一批高素質(zhì)的職業(yè)企業(yè)家隊(duì)伍，必須承認(rèn)和尊重企業(yè)家的人力資本價(jià)值，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。要制定有關(guān)政策措施，鼓勵(lì)企業(yè)家先富起來。獎(jiǎng)勵(lì)方法可有多種，原則是要與企業(yè)業(yè)績、近期與中長期發(fā)展結(jié)合起來。6第六頁，共六十五頁。母子公司管理存在問題三：法人治理結(jié)構(gòu)問題子公司法人治理結(jié)構(gòu)沒有起作用，母子公司之間是行政管理關(guān)系；過于強(qiáng)調(diào)子公司獨(dú)立性，對(duì)派出董事缺乏管理，導(dǎo)致子公司失控；子公司太多時(shí)，董事委任基本成為“輪莊”行為，每一個(gè)高管都會(huì)兼任若干子公司的董事長、董事，由于本職工作的繁重以及兼任的董事太多，無法真正履行董事責(zé)任；子公司章程、內(nèi)部細(xì)則制定過于隨意，沒有做到從企業(yè)具體情況出發(fā)，基本是照抄標(biāo)準(zhǔn)模板。7第七頁，共六十五頁。母子公司管理體制的類型以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營管理以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理世界各國的經(jīng)驗(yàn)證明，公司內(nèi)部的管理權(quán)限配置，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)，有的則強(qiáng)調(diào)分權(quán)。不過，大都遵循“有控制的分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)的對(duì)外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。8第八頁，共六十五頁。母公司總部的職能

一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各下屬單位之間的活動(dòng)，互通信息，協(xié)調(diào)一致;二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績，聘用、任免成員企業(yè)的高級(jí)管理人員;三是在監(jiān)督和對(duì)長期供求做出評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。9第九頁，共六十五頁。國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督是一個(gè)重要監(jiān)督手段，使子公司的會(huì)計(jì)成為“老板會(huì)計(jì)”而不是“經(jīng)理會(huì)計(jì)”。總部必須建立一些有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究、市場開拓和協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)資源分配。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，主要應(yīng)建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。同時(shí)要強(qiáng)化集團(tuán)的服務(wù)功能，使得子公司離不開母公司10第十頁，共六十五頁。企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制

完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。制訂集團(tuán)章程,并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機(jī)構(gòu),協(xié)調(diào)解決集團(tuán)發(fā)展的重大事宜。機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由母公司董事長或總經(jīng)理擔(dān)任。機(jī)構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門負(fù)責(zé)。對(duì)于子公司高級(jí)管理人員的考察任免,屬于控股型的,由母公司推薦外派董事、監(jiān)事，侯選人依照法定程序產(chǎn)生或更換;屬于全資型的,由母公司考察聘任或解聘。11第十一頁，共六十五頁。企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制

完善一體化發(fā)展機(jī)制。對(duì)于產(chǎn)業(yè)混合型控股集團(tuán)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo),必須堅(jiān)持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項(xiàng)目審定一體化。子公司的發(fā)展計(jì)劃、技改投資、開發(fā)項(xiàng)目等要從行動(dòng)上真正與集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。母公司應(yīng)對(duì)子公司的重大投資和貸款擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制,規(guī)定限額以上的項(xiàng)目必須由子公司提供可行性報(bào)告,由母公司組織專家論證和審議才能實(shí)施,以防止和減少由于投資失誤和盲目擔(dān)保造成損失而負(fù)連帶責(zé)任。12第十二頁，共六十五頁。企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制

完善激勵(lì)和約束機(jī)制。有約束才會(huì)有壓力和合力。要建立產(chǎn)權(quán)代表報(bào)告制度?？毓晒径麻L和全資企業(yè)廠長、經(jīng)理作為母公司的產(chǎn)權(quán)代表,要對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項(xiàng)目、利潤分配方案等重大事項(xiàng)及時(shí)向母公司報(bào)告,根據(jù)母公司的意見和建議,影響控股子公司的決策,或者糾正全資子公司的決策。還要建立財(cái)務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審計(jì)制度等,對(duì)造成重大損失和搞虛假報(bào)表的行為,要嚴(yán)肅追究有關(guān)人員的責(zé)任。要建立外派董事、監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制,落實(shí)子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,對(duì)業(yè)績突出者應(yīng)予以重獎(jiǎng),以激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的智慧和力量所謂股權(quán)管理,是指母公司作為控股股東,根據(jù)公司章程的規(guī)定,通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作,參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),并擔(dān)任董事長職務(wù),要對(duì)股東會(huì)真正負(fù)起維護(hù)投資者合法權(quán)益的責(zé)任。為了加強(qiáng)對(duì)外派董事、監(jiān)事的管理,母公司要制訂和落實(shí)外派董事、監(jiān)事工作責(zé)任制,并定期進(jìn)行述職考核。13第十三頁，共六十五頁。母子公司管理體制大體可以劃分為以下三種類型:

集權(quán)經(jīng)營體制分權(quán)經(jīng)營體制統(tǒng)分結(jié)合體制14第十四頁，共六十五頁。集權(quán)經(jīng)營體制子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物都由母公司統(tǒng)管，整個(gè)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)，在母公司設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。優(yōu)點(diǎn)是:有利于整個(gè)集團(tuán)的人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目;能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行;可以增加集團(tuán)整體競爭能力;有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度;有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的集體主義和全局觀念。缺點(diǎn)是:不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動(dòng)性;容易形成下級(jí)人員一切都聽上級(jí)安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮;造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動(dòng)的有效性;分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。15第十五頁，共六十五頁。集權(quán)經(jīng)營體制下的母公司職責(zé)(1)決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、年度計(jì)劃、重大國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)(包括合并、分立、解散)、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策事項(xiàng)。(2)統(tǒng)一制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計(jì)劃，組織實(shí)施重大投融資項(xiàng)目;統(tǒng)一運(yùn)作母公司資本，對(duì)存量資產(chǎn)和其他資源進(jìn)行優(yōu)化配置和調(diào)整。(3)統(tǒng)一制定集團(tuán)的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略和科技進(jìn)步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng);對(duì)全資和控股子公司財(cái)務(wù)核算實(shí)施統(tǒng)一管理，編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。(4)對(duì)全資子公司的資金、利潤、成本、勞動(dòng)人事、外事、外貿(mào)、銷售、采購、統(tǒng)計(jì)、信息等進(jìn)行歸口管理;建立內(nèi)部激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。16第十六頁，共六十五頁。集權(quán)經(jīng)營體制下的子公司職責(zé)(1)執(zhí)行母公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，組織實(shí)施目標(biāo)管理和技術(shù)進(jìn)步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。(2)組織實(shí)施母公司決定的具有關(guān)鍵性的基建、技改、資本運(yùn)作和重組項(xiàng)目，并保證按期完成。(3)按照母公司的規(guī)劃和市場需求，實(shí)施精益生產(chǎn)方式，加強(qiáng)經(jīng)營管理，開拓市場，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。17第十七頁，共六十五頁。集權(quán)經(jīng)營體制下對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)控制(1)集團(tuán)公司定期審計(jì)控股子公司的財(cái)務(wù)狀況和收益分配;(2)控股子公司負(fù)責(zé)確保集團(tuán)公司所投資本的保值增值;(3)控股子公司與集團(tuán)公司之間的產(chǎn)品和勞務(wù)往來一律以銷售方式進(jìn)行，其價(jià)格由雙方協(xié)商確定;(4)控股子公司按規(guī)定向集團(tuán)公司提供各種報(bào)表。(5)統(tǒng)一財(cái)務(wù)紀(jì)律統(tǒng)一規(guī)定產(chǎn)品銷售價(jià)格下限對(duì)應(yīng)收賬款和產(chǎn)成品庫存實(shí)行合并考核規(guī)定制造成本、管理成本和銷售成本的開支范圍，對(duì)這三項(xiàng)成本支出額實(shí)行總量監(jiān)控規(guī)定子公司不得以任何形式進(jìn)行對(duì)外投資18第十八頁，共六十五頁。分權(quán)經(jīng)營體制

在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)經(jīng)營、分級(jí)核算，不僅母公司獨(dú)立核算，各子公司也是一級(jí)內(nèi)部獨(dú)立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權(quán)限。母公司的主要權(quán)限是:·決定集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)、基本方針、長期計(jì)劃和利潤計(jì)劃;·擬定集團(tuán)的資金計(jì)劃和籌措資金;·決定集團(tuán)的預(yù)算，審批一定限額以上的設(shè)備投資;·制定和調(diào)整集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理、成本計(jì)算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)的程序;·確定集團(tuán)的人事管理的基本制度和原則;·制定集團(tuán)各子公司向總部的報(bào)告和請(qǐng)示制度;·協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對(duì)各子公司的工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等。子公司的主要職權(quán)是:·根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計(jì)劃的要求，對(duì)本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)進(jìn)行全面的經(jīng)營管理;·采用各項(xiàng)措施，完成集團(tuán)給各單位所規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標(biāo);·編制本單位的預(yù)算、成本和利潤計(jì)劃;·決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價(jià)格;·制定產(chǎn)品的工藝計(jì)劃和項(xiàng)目的施工計(jì)劃;·制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計(jì)劃;·決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。19第十九頁，共六十五頁。企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理大體可采取四種形式按產(chǎn)品分權(quán)如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機(jī)分廠、收音機(jī)分廠、計(jì)算機(jī)分廠等，并賦予它們自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧的權(quán)限。按顧客分權(quán)如生產(chǎn)服裝企業(yè)可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。按顧客分權(quán)管理就是把企業(yè)按其產(chǎn)品的顧客對(duì)象劃分為若干自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧的分廠。按職能分權(quán)就是根據(jù)企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的不同作用，將其劃分為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的單位。如在總廠(公司)下設(shè)供應(yīng)分公司、制造分公司、銷售分公司等。按地區(qū)分權(quán)根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的單位。如在母公司下設(shè)若干地區(qū)分公司及國外分公司等。20第二十頁，共六十五頁。實(shí)行分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)可以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動(dòng)性;有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題;有利于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)性，實(shí)行小批量多品種生產(chǎn);有利于克服平均主義的傾向。缺點(diǎn)容易產(chǎn)生分散主義和本位主義企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，影響集中優(yōu)勢(shì)打殲滅戰(zhàn)產(chǎn)生只顧眼前利益，忽略長遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向措施應(yīng)該合理劃分核算單位，加強(qiáng)核算單位的組織建設(shè);增強(qiáng)全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向;加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財(cái)務(wù)監(jiān)督。21第二十一頁，共六十五頁。統(tǒng)分結(jié)合體制

供、產(chǎn)、銷和人、財(cái)、物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在總廠(公司)，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力。注意以下幾點(diǎn):合理劃分母公司、子公司的經(jīng)營管理權(quán)限;統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財(cái)權(quán);加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營管理干部的培訓(xùn);克服“分散主義”和“本位主義”等傾向。22第二十二頁，共六十五頁。模式借鑒：三九集團(tuán)

效率優(yōu)先的分配機(jī)制——1:18的分配機(jī)制，即最高工資和最低工資相差18倍。徹底打破大鍋飯，建立效率優(yōu)先、兼顧公平、拉開分配檔次的收入分配體制，建立了有效的激勵(lì)機(jī)制。設(shè)三九集團(tuán)決策管理委員會(huì)，作為職代會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)。嚴(yán)格的監(jiān)督制約機(jī)制。他們對(duì)所有干部實(shí)行六個(gè)監(jiān)督:即法制監(jiān)督、黨內(nèi)監(jiān)督、財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督、制度監(jiān)督、群眾監(jiān)督、自我監(jiān)督23第二十三頁，共六十五頁。設(shè)計(jì)母子公司管理體制的主要內(nèi)容

1、母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系、公司章程等。2、母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、董事長之間的關(guān)系。3、子公司董事選派、考核、管理，子公司章程。4、母公司職能部門與子公司對(duì)口職能部門之間的關(guān)系。5、對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。6、子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績?cè)u(píng)估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金。24第二十四頁，共六十五頁。設(shè)立子公司的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：

母公司和子公司在法律上各為獨(dú)立法人，母公司無需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，可以相對(duì)降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；子公司也不能吃母公司的“大鍋飯”，這樣就促使子公司提高資產(chǎn)增值的責(zé)任感和經(jīng)營管理的積極性。缺點(diǎn)：

母公司不能對(duì)子公司直接行使行政指揮權(quán)，對(duì)子公司的控制必須通過子公司股東會(huì)和董事會(huì)的決策來發(fā)揮其影響；母子公司各為納稅單位，也存在著重復(fù)繳稅的問題25第二十五頁，共六十五頁。設(shè)立分公司還是子公司需要考慮以下因素

一是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求，如調(diào)整經(jīng)營方向，開展多元化經(jīng)營，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模及規(guī)劃要求的籌資和投資的方式等。二是法律規(guī)定如某些特殊行業(yè)就不允許設(shè)立子公司。三是稅收制度，如考慮合理避稅的問題。四是母公司管理的成本、管理的有效性、管理的能力．五是企業(yè)文化背景26第二十六頁，共六十五頁。決策職能大致可分為五類

投資決策職能研發(fā)決策職能營銷決策職能生產(chǎn)決策職能人事決策職能

27第二十七頁，共六十五頁。決策職能的配置可分為五種情況

一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策，通報(bào)母公司；四是征得母公司認(rèn)可，子公司與母公司磋商后作出決策；五是子公司獨(dú)立決策

28第二十八頁，共六十五頁。母子公司管理目標(biāo)

整體利益最大化?？毓晒举Y本控制，不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標(biāo)，而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團(tuán)整體利益為目標(biāo)；可持續(xù)發(fā)展。即兼顧眼前財(cái)富最大化和長遠(yuǎn)財(cái)富最大化，實(shí)現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展，獲得長遠(yuǎn)利益；專業(yè)化分工組合效應(yīng)。在各子公司之間使生產(chǎn)要素互補(bǔ)，從而提高資源的利用效率，即獲得1+1＞的效果；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益?？刂聘嗥髽I(yè)，提高生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而帶來的企業(yè)投資和經(jīng)營成本的節(jié)約，獲得較多利潤；財(cái)務(wù)協(xié)同收益。通過規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的改變，產(chǎn)生稅收、會(huì)計(jì)、證券、融資等方面的收益，以提高稅后合并收益；占有市場，減少競爭?？考瘓F(tuán)優(yōu)勢(shì)提高產(chǎn)品的市場占有率，從而提高對(duì)市場的控制能力，從而提高產(chǎn)品對(duì)市場的壟斷性，獲得更多的超額利潤。節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本。通過處理“委托代理”關(guān)系，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu)，減少交易費(fèi)用的支付量；優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)。通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)，加速資本資源向高效企業(yè)流動(dòng)，提高資本的流動(dòng)性和增值性；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量。以集團(tuán)的規(guī)模和資金實(shí)力，增加科技投入并積聚科技人力資源，提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值；其他目標(biāo)。如社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定等。29第二十九頁，共六十五頁。母子公司管理的四大內(nèi)容

一是界定責(zé)權(quán)利，形成決策機(jī)制；二是優(yōu)化資本配置；三是節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本，約束管理者；四是計(jì)量子公司價(jià)值，提供經(jīng)營信息，激勵(lì)管理者、解決動(dòng)力問題。

30第三十頁，共六十五頁。母子公司的三種關(guān)系

出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系母公司依據(jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任;對(duì)其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán),依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其股權(quán)而取得的收益;按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司行使重大決策權(quán),對(duì)子公司的大額借貸和資金使用、對(duì)外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對(duì)外投資等事項(xiàng),根據(jù)需要,通過集團(tuán)和公司章程列入重大決策內(nèi)容;依法對(duì)其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)利,并進(jìn)行監(jiān)督、考核。31第三十一頁，共六十五頁。母子公司的三種關(guān)系法律主體之間的平等關(guān)系

母公司與子公司之間不是上下級(jí)行政隸屬關(guān)系，母公司不能違反法律和章程規(guī)定,直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動(dòng),既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì),也要堅(jiān)持平等、競爭、效率的原則。母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議,具體明確相互之間的權(quán)利和義務(wù),協(xié)議對(duì)雙方均具有約束力。32第三十二頁，共六十五頁。母子公司的三種關(guān)系母公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系

依照法律程序和集團(tuán)章程,組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略;開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動(dòng);決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項(xiàng);推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整;協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系;編制集團(tuán)的合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表;統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽(yù)等無形資產(chǎn);建立集團(tuán)的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)33第三十三頁，共六十五頁。母子公司管理定位的三種模式

一是金融型控股公司

追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對(duì)象多為上市公司，股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。總部人員精簡，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。34第三十四頁，共六十五頁。母子公司管理定位的三種模式二是戰(zhàn)略型控股公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定，母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從整個(gè)公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)。總部的人員較多，核心功能除資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。控股的母公司與子公司的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)。（采用這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。）

35第三十五頁，共六十五頁。母子公司管理定位的三種模式三是操作型控股公司

以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢(shì)是母公司高層管理者有大量的時(shí)間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上，沒有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，簡單說母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司老總的角色。如IBM、AT＆T都屬這類36第三十六頁，共六十五頁。戰(zhàn)略位置：按企業(yè)三個(gè)層面的業(yè)務(wù)劃分子公司的類型對(duì)于核心業(yè)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤與資本回報(bào)；關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績；員工主要為業(yè)務(wù)維持者；激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值；關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境；員工主要為建立業(yè)務(wù)者；主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力；激勵(lì)理念以里程碑為主。對(duì)于未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值；關(guān)鍵成功因素是探索/特許地位；員工主要為贏家和幻想家；激勵(lì)理念以行為/具體工作為主。37第三十七頁，共六十五頁。業(yè)務(wù)類型：劃分子公司為三類業(yè)務(wù)公司：從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動(dòng)，是利潤中心或投資中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。功能性公司：如進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司等，主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個(gè)比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問題。專業(yè)服務(wù)公司：如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購。這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。38第三十八頁，共六十五頁。業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度：劃分子公司類型專業(yè)型（0.95)、主導(dǎo)型(0.7-0.95)、關(guān)聯(lián)型(0.3-0.7)、非關(guān)聯(lián)型(0.3以下)多樣化經(jīng)營對(duì)分權(quán)要求依次遞增。第一,不同產(chǎn)品技術(shù)基礎(chǔ)不同,使組織所需的技術(shù)復(fù)雜化、決策的不確定性增加;第二,不同產(chǎn)品面對(duì)的市場差異較大,使市場決策難度增大;第三,多樣化經(jīng)營決策需要的信息量驟增,對(duì)信息收集處理、共享提出了更高要求,網(wǎng)絡(luò)式信息結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)成為必然;第四,決策難度的提高對(duì)管理者素質(zhì)提出了新要求。

在多樣化經(jīng)營的集團(tuán)公司中,管理組織的適當(dāng)分權(quán)成為必然。

39第三十九頁，共六十五頁。從經(jīng)營區(qū)域跨度看子公司的類型單一的生產(chǎn)布點(diǎn)及地方性的市場同分散的生產(chǎn)布點(diǎn)及國內(nèi)乃至國際化市場網(wǎng)絡(luò)對(duì)母子公司管理體制有不同的要求

企業(yè)經(jīng)營區(qū)域的拓展,使經(jīng)營規(guī)模相應(yīng)擴(kuò)大。許多集團(tuán)公司通過投資建廠、合并、兼并、投資控股、參股等在全國范圍乃至全球從事生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品銷售,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制不能適應(yīng)新的要求。組織內(nèi)部信息溝通難度加大,容易降低決策的準(zhǔn)確度和及時(shí)性。分散化的生產(chǎn)布局對(duì)信息結(jié)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)提出了新的要求。從國外跨國公司解決母子公司關(guān)系的歷程看出,經(jīng)營區(qū)域跨度對(duì)集團(tuán)公司管理體制產(chǎn)生著重大影響。40第四十頁，共六十五頁。從中國的實(shí)際看,母公司對(duì)子公司的管理一直是一個(gè)困擾人們的難題在集權(quán)與分權(quán)的問題上很容易陷入“抓死放亂”的怪圈；或者把子公司當(dāng)作一個(gè)車間來控制,使其喪失了經(jīng)營活力;或者在集團(tuán)公司內(nèi)部片面強(qiáng)調(diào)“放權(quán)”、“自主經(jīng)營”、“自我發(fā)展”,在集團(tuán)內(nèi)部形成諸多的“利潤中心”甚至“投資中心”,扭曲了母子公司關(guān)系；在管理方式上普遍采用“利潤承包”，這種管理模式已基本喪失了集團(tuán)公司所具有的優(yōu)化內(nèi)部資源配置、降低交易(組織)費(fèi)用的優(yōu)勢(shì)41第四十一頁，共六十五頁。威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證，將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為三類Ｕ型(一元結(jié)構(gòu))：一般為職能性組織,它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu),多適用于比較單一的中小型企業(yè)。Ｈ型(控股結(jié)構(gòu))：是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型,在經(jīng)營上有較大獨(dú)立性。Ｍ型(多元結(jié)構(gòu))：是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合,更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。42第四十二頁，共六十五頁。U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似

董事會(huì)總經(jīng)理職能部門職能部門控股子公司控股子公司控股子公司優(yōu)點(diǎn)有：

集中統(tǒng)一制度，決策容易貫徹執(zhí)行;各子公司雖然也進(jìn)行利潤核算，但因受母公司控制嚴(yán)格，實(shí)際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突。缺點(diǎn)有：難以進(jìn)行多元化經(jīng)營;由于職權(quán)集中，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母公司；公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。這種結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。43第四十三頁，共六十五頁。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似

董事會(huì)總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部控股子公司控股子公司職能部門職能部門控股子公司控股子公司控股子公司

44第四十四頁，共六十五頁。M型模式的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決策。缺點(diǎn)：管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。M型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司。45第四十五頁，共六十五頁。H型模式是典型的純粹控股公司結(jié)構(gòu)H型控股公司的特點(diǎn)：其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對(duì)下屬控股公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督;控股公司并不持有被控股公司的全部股份；對(duì)被控股公司的控制權(quán)只能通過董事會(huì)來實(shí)施。優(yōu)點(diǎn)是:各子公司保持了較大的獨(dú)立性，能在較大程度上調(diào)動(dòng)子公司發(fā)展的積極性；投資取向靈活，經(jīng)營領(lǐng)域較寬；以出資額為限負(fù)有限責(zé)任，進(jìn)退自如；戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離。缺點(diǎn)是:公司管理松散，難以有效地制定和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng)；由于各子公司對(duì)于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利，它們往往為避免將利潤交給母公司，而過度地進(jìn)行投資戰(zhàn)略層的母公司對(duì)子公司績效的評(píng)價(jià)和監(jiān)