國企薪酬管理問題分析的論文

第頁共頁國企薪酬管理問題分析^p的論文國企薪酬管理問題分析^p的論文一、薪酬管理理念滯后合理的薪酬體系應(yīng)當以企業(yè)戰(zhàn)略為引導，實現(xiàn)市場化和現(xiàn)代化，適度前瞻并且符合企業(yè)開展階段，施行動態(tài)調(diào)整。但目前半數(shù)國有企業(yè)缺乏薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的薪酬管理理念，導致薪酬管理缺乏戰(zhàn)略性，薪酬制度缺乏動態(tài)性。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)的不同階段和不同類型嚴密相連，很多企業(yè)并不知道在不同開展階段需要運用不同的薪酬戰(zhàn)略，薪酬方案必須緊跟戰(zhàn)略方案，不能只根據(jù)如今的開展情況，還要著眼于將來，采用動態(tài)的薪酬制度。另外，由于對薪酬理念的認識缺乏，大多數(shù)國有企業(yè)不知道應(yīng)該對何種價值付酬。通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進展價值分配，而對職位所承當?shù)呢熑魏惋L險、員工的技能程度、員工的才能等產(chǎn)生績效的關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。二、薪酬程度相對偏低目前，大多數(shù)國有企業(yè)采取的仍然是相對封閉的薪酬管理方法，按照自己的節(jié)奏調(diào)薪，按照自己的資確定薪酬程度，導致企業(yè)的薪酬程度與社會平均程度失衡，有的企業(yè)遠高于同行業(yè)薪酬程度卻還在不斷調(diào)高，而有的企業(yè)與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”，導致人員嚴重流失。社會平均薪酬程度，代表了勞動力市場的供求平衡點，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際確定薪酬策略，在平衡點附近挪動;但過于宏大的偏離，或者說明了勞動力本錢的浪費，或者說明了企業(yè)對勞動者價值的過分低估，而這樣的情況在國有企業(yè)卻非常普遍，年年增長、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。三、薪酬總額難以打破國有企業(yè)事業(yè)單位的工資總額受到硬性條件的約束，難以打破。目前國有企業(yè)工資總額調(diào)控的主要方法仍然是成效掛鉤，單純以企業(yè)利潤定制薪酬的簡單工資決定形式?jīng)]有系統(tǒng)考慮行業(yè)投入產(chǎn)出程度等綜合因素，往往會造成國企年度工資總額的“總盤子”過低，無法實現(xiàn)與市場程度掛鉤。四、薪酬構(gòu)造設(shè)計失衡大局部國企固有的薪酬、福利科目繁雜，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來有40多種，這種薪酬構(gòu)造在市場化競爭中是極其不合理的。首先是顯性工資低，年終獎所占比重大，沒有將隱形工資轉(zhuǎn)化為現(xiàn)行工資，在市場招聘中優(yōu)勢越來越明顯，難以吸引優(yōu)秀的`人才;其次是固定工資比重過低，對于根本生活沒有太多保障，而績效工資又大多依靠領(lǐng)導的主觀印象，不能表達多勞多得。國有企業(yè)中同工不同酬的現(xiàn)象也很嚴重，不同身份不同的工資體系，在同樣的部門和崗位、承當同樣的工作任務(wù)、做出同樣的奉獻，編外人員薪酬仍然低于編內(nèi)人員。隨著新《勞動合同法》的出臺，假如不給所有員工公平開展的通道與統(tǒng)一的薪酬標準，這種不合理的場面無論從消費力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。五、薪酬分配流于形式一方面，很多國企現(xiàn)有的薪酬構(gòu)造考慮了級別、年功、職稱、學歷、績效等多種因素，看似很科學，但是薪酬的分配主要是以行政級別為主的，根本工資、福利都跟級別掛鉤，而績效工資占薪酬的比例很低，幾乎已淪為固定工資，完全不能起到績效考核的目的。另一方面，為表達國企內(nèi)部團結(jié)，防止內(nèi)部矛盾，大局部國企仍然采取較小的層級差距，這種差距表達在固定工資，也表達在績效獎金的分配上。在薪酬的調(diào)整上也是采用“齊步走”的方式，這種“平均”薪酬分配方式顯然不能表達出崗位價值的差異。目前這種現(xiàn)象在中層和基層之間尤為明顯。六、薪酬鼓勵體系失效國有企業(yè)薪酬鼓勵體系失效主要表達在三個方面：鼓勵不及時，獎金主要以年終獎的形式為主，月度績效獎金比例小幾乎表達不出差距，鼓勵不及時挫傷了員工的工作積極性。鼓勵的手段單一，國企長期以來的晉升方式都是以崗位晉升為主，尤其是行政級別晉升是獲得晉升的唯一通道。另外，國有企業(yè)鼓勵多以金錢為主，而對員工的精神需求不重視。同時還缺乏員工職業(yè)開展通道體系，不能讓員工感受到將來的開展方向，沒有起到很好的鼓勵效果。鼓勵缺乏針對性，國企普遍的做法都是采用“一刀切”的鼓勵措施，對不同性質(zhì)的員工采用一樣的鼓勵手段，結(jié)果適得其反。七、薪酬考核不如人意在企業(yè)日常的人力資管理工作中，人員考核工作通常是指，從企業(yè)經(jīng)營目的出發(fā)，動用一套系統(tǒng)的、標準的程序和方法對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作才能、工作態(tài)度和工作成績等，進展以事實為根據(jù)的評價，并使評價以及評價之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目的的實現(xiàn)。當前有很大一局部企業(yè)在開展這一項繁瑣復雜而又技術(shù)性極強的工作中，存在著突出的問題，這些問題的存在使得考核工作應(yīng)有的客觀、公正等諸多特點沒有得以充分表達，最終影響了考核的效果。進展員工考核工作時，必需要有一個標準，只有將員工的實際工作情況與工作標準相比擬，才能得出較公正的評價，而且工作標準越明確，評價鑒定才能越準確。從目前的實際情況看，在考核的施行過程中，一些企業(yè)存在的問題通常表現(xiàn)為以下兩個方面：1.沒有考核標準或標準比擬簡單。不少管理人員至今還在犯著想當然的錯誤，他們認為員工們都知道自己應(yīng)該在崗位上做些什么。例如一家網(wǎng)絡(luò)公司對員工的詳細要求竟然只有四個字“踏實肯干”。這種評語式的考核是開放式的，顯然缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀因素過多，導致不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。2.雖然有考核標準但不科學且缺乏可操作性。有些企業(yè)自行設(shè)計的考核表往往評價工程概念混亂，互相覆蓋或缺乏詳細的界定尺度。比方，某企業(yè)從“德、能、勤、績”四個方面來考核干部，僅僅定出