企業(yè)文化建設

企業(yè)文化建設案例分享主要內容引例：萬科A分公司經理炒人事件企業(yè)文化的相關理論企業(yè)文化的建設步驟與案例案例討論：將在外，君命有所不受如果你是A分公司總經理，要不要炒掉銷售主管?如果你是王石，會怎么辦？萬科公司管理架構圖股東大會董事會總經理總經理辦公室資金結算中心企業(yè)策劃部人力資源部財務管理部監(jiān)事會投資決策委員會財務審計委員會人事政策委員會房地產開發(fā)控股企業(yè)18家參股企業(yè)2家投資控股企業(yè)3家零售控股企業(yè)1家其他控股企業(yè)5家審計室職委會引例：萬科A分公司銷售經理炒人事件一萬科A分公司營業(yè)總額占整個公司的20%以上，A分公司總經理、副總經理、銷售部經理均為由總部新派出的骨干人員，壓力很大，日夜不辭勞苦為公司業(yè)務奔波，利潤指標完成極為良好。1997年，A公司銷售部經理與一位本地銷售主管（他的下級）因為工作問題發(fā)生了爭執(zhí)，以致發(fā)生了激烈的沖突，工作無法繼續(xù)開展下去，銷售部經理當場表示要辭退該名主管。當天下班之后，銷售部經理向A公司副總經理匯報，這個員工不服從領導，很難繼續(xù)共事下去。根據《職員手冊》當中規(guī)定：當上司與下屬因工作發(fā)生沖突，無法達成共識時，下屬應該首先服從上司的決定遵照執(zhí)行，由此而帶來的風險和后果由上司承擔，但下屬保留越級上訴的權利。而該名主管不服從安排，以至于工作無法繼續(xù)開展，違反了公司的制度，造成了公司利益的損失，應該予以辭退。分公司副總在征得分公司總經理的同意下，決定辭退該名銷售主管。該名主管第二天來上班的時候，收到了公司發(fā)出的辭退決定，覺得不可接受，一氣之下飛抵深圳，找到公司總部進行投訴萬科A公司辭退這名當地的銷售主管對不對？如果你是這個分公司經理會不會炒這個人？引例：萬科A分公司銷售經理炒人事件公司總部人力資源部接到投訴后，立即著手開始調查此事，調查過程中了解到，A公司堅持認為該員工不服從管理，應該予以辭退，同時銷售經理本人也表示，如果總部要撤消辭退決定，他就立刻辭職。人力資源部經過研究討論，認為按照規(guī)定，基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職，如果降職后仍然表現不好，才能將其辭退，僅憑這位主管因工作問題與上司發(fā)生沖突，并不足以將其辭退。另外，公司《職員手冊》在程序上明確規(guī)定，要辭退一個員工，也必須是在征得分公司老總和總部人力資源部共同同意、并征詢職委會意見下方可進行。由此看來，A公司的做法不符合程序，但考慮到A公司已經出了公告，為了維護公司管理層的權威和尊嚴，還是決定維持原判，同時說明下不為例，并將此意見反饋給職委會。職委會收到事件調查報告后，對此提出了異議，認為既然《職員手冊》是公司應該遵循的規(guī)章大法，為什么不遵照執(zhí)行？如果開了這樣的先例，是不是今后任何一個部門經理只要對員工不滿意，都可以隨意的辭退？那員工的利益還如何得到保障？因此，職委會對辭退該名員工表示反對，認為這樣的先例不能開最后，人力資源部和職委會的意見分歧集中匯總到集團的最高決策層——集團董事長王石先生處你認為人力資源部的意見對？還是職委會的意見對？一邊是損失掉一個不聽話的主管一邊是損失掉一個戰(zhàn)功卓著的銷售經理如果你是王石，如何解決這個問題？還有一個故事值得我們探討。。。主要內容引例：萬科A分公司經理炒人事件企業(yè)文化的相關理論企業(yè)文化的建設步驟與案例為什么中國人過年的時候，無論怎樣辛苦，都要回家和家人團聚？——這是我們的文化傳統(tǒng)。為什么許多人喜歡喝可樂，穿牛仔，看歐美的電影？——這是因為他們喜歡歐美的文化。為什么南方人喜吃甜與鮮，北方人喜歡辣與咸？——這是因為我們擁有不同的飲食文化。你如何理解文化文化的意義廣義的文化：人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和。從廣義的定義上，我們可以將文化理解為：文化是人類區(qū)別于其它動物的獨特創(chuàng)造，包括人類所創(chuàng)造的一切成果——物質成果和精神成果。即，一切非純自然的東西都可稱為文化。廣義的文化僅指精神財富，包括宗教、信仰、風俗習慣、道德情操、學術思想、文學藝術、科學技術、各種制度等。許多許多歷史才可以培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點點文化。——民國初陳之反《劍橋導引》文化就是一種不需要思考就能表現出來的思維模式和行為模式?！睹绹鴤鹘y(tǒng)詞典》

狹義的文化20世紀70年代中后期，世界經濟史上最震撼人心的事情莫過于日本經濟的迅速崛起。日本作為二戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國，在一片廢墟上重建自己的國家。戰(zhàn)后30年，日本經濟總量增長了55倍，日本的汽車、電器、鋼鐵產業(yè)異軍突起，風靡世界。日本經濟崛起的秘密何在？西方國家，尤其是美國的企業(yè)界和管理學界陷入了深深的反思之中……這股突如其來且異常強勁的“日本沖擊波”迅速影響著全球幾乎所有的市場，改變了世界經濟的大格局。企業(yè)文化的起源僅注重“硬”的方面，強調理性管理的時代已經過去了；既注重“硬”的方面管理、更注重“軟”的方面的管理時代已經來臨。這“軟”的方面，便是企業(yè)文化！企業(yè)文化的起源研究發(fā)現——得益于日本的企業(yè)文化：團隊合作與創(chuàng)新！日本的企業(yè)文化表現形式多種多樣：如“社風”、“社訓”、“組織風土”“經濟原則等等”。主要特點是：和魂洋才、家族主義和以人為中心。評價員工的首要標準是忠誠度穩(wěn)居中游是最佳策略用人不疑，疑人不用不率先創(chuàng)新，注意把細節(jié)做到極致女性依然難以受到重用。當你進入一個企業(yè)時，就會感覺到這個企業(yè)的一種氛圍，這是企業(yè)通過自身生產經營的產品及服務，反映出的企業(yè)特有的群體意識、價值觀念和行為規(guī)范，這種氛圍實質上就是企業(yè)文化。企業(yè)文化也沒有一個確切的定義，我們選取通用的定義為：企業(yè)文化是企業(yè)的全體成員在生產、經營和管理中共同習得并享有的以價值觀為核心的一系列觀念、制度、行為規(guī)范及物質表征的總和。企業(yè)文化的定義任何企業(yè)都是有文化的，不存在沒有文化的組織，只有不同文化的組織。只要有人群存在，他們的行為就構成一定的文化。企業(yè)文化的定義企業(yè)文化是企業(yè)的頭腦一個企業(yè)沒有文化就等于沒有靈魂。公司文化組織文化社團文化美國知名管理行為和領導權威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經營業(yè)績的影響力進行研究，結果證明：凡是重視企業(yè)文化建設的公司，其經營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設的公司。企業(yè)管理從“經驗管理（人治）”到“科學管理（法治）”到“文化管理（文治）”的演進過程說明，企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展的作用越來越大，成為企業(yè)競爭力的基石和決定企業(yè)興衰的關鍵因素。決定一個人、一個企業(yè)、一個國家和民族能否強大、能否成功的核心要素是他的軟件，而不是他的硬件。所謂的軟件，對于一個企業(yè)而言，就是指由企業(yè)經營理念及企業(yè)行為習慣等無形要素構成的企業(yè)文化。企業(yè)文化的重要性凝聚功能1企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地團結在一起，使他們目的明確、協(xié)調一致。從而能夠形成強大的凝聚力，也就是我們常說的“擰成一股繩”，“勁兒往一處使”。激勵功能3企業(yè)文化所形成的企業(yè)內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調動與激發(fā)出來。（前提是：員工認同）導向功能2企業(yè)的愿景、使命、價值觀與企業(yè)精神，能夠為企業(yè)提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場競爭中基本競爭戰(zhàn)略和政策的制定提供依據。約束功能4企業(yè)文化對那些不利于企業(yè)長遠發(fā)展的不該做、不能做的行為，常常發(fā)揮一種“軟約束”的作用，為企業(yè)提供“免疫”功能，更具有持久的約束力和控制力。輻射功能5企業(yè)文化會通過各種渠道對社會產生影響。企業(yè)文化的傳播將幫助企業(yè)樹立良好的公眾形象，提升企業(yè)的社會知名度和美譽度。優(yōu)秀的企業(yè)文化也將對社會文化的發(fā)展產生重要的影響。品牌功能6企業(yè)在公眾心目中的品牌形象，是一個由以產品服務為主的“硬件”和以企業(yè)文化為主的“軟件”所組成的復合體。優(yōu)秀的企業(yè)文化，對于提升企業(yè)的品牌形象將發(fā)揮巨大的作用。企業(yè)文化的功能研究企業(yè)文化的結構，就是要把企業(yè)文化作為一個系統(tǒng)，找出各個組成部分的關系，并了解企業(yè)文化作為一個整體與各個部分之間的關系。有很多不同的看法，列舉幾個：企業(yè)文化的結構麥肯錫的7S結構萬達集團和阿里巴巴企業(yè)文化對比分析領導風格馬云：個人風格“火星人”打破常規(guī)、逆向思維、反教條、出人意料一支團隊能支撐著走到現在，靠的就是價值觀、使命感。企業(yè)文化是空的、虛的，沒有支撐著的東西是無法前進的。價值感與工資是陰陽八卦、陰陽調和兩手都要硬。馬云的公司成立的第一天起從CEO到保安公司每個人都持有股份。我們要用智慧、眼光來引導員工。我們對進來的員工都給予他們三樣東西，一是：良好的工作環(huán)境（人際關系），二是錢（今天是工資，明天是獎金，后天是每個人手中的股票），三是個人成長。第三點是非常重要的，公司要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監(jiān)一個人的事，從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，要很長的一段時間，我們還要做到的是幫助外面剛進來的員工怎樣融入到我們這個團隊。王建林：個人風格“謹慎，安穩(wěn)”總部集權，不存在不服從，不服從就解雇垂直扁平管理模式，人員3年輪換強化監(jiān)督高度信息化睡蓮圖說明，企業(yè)成員的行為、態(tài)度、價值觀是由他們所擁有的信念決定的，這些信念中有一部分是潛意識的。企業(yè)成員的信念是企業(yè)文化的核心因素，如果要變革企業(yè)文化，就必須首先改變企業(yè)成員的信念。冰山圖說明，表面看得見的東西是具體行為，而支持這些具體行為的是深層次的東西，是企業(yè)員工靈魂深處的看不見的觀念、共有價值觀、宗旨和行為標準。如果不改變深層次的看不見的東西，就不可能改變表面的看得見的東西。企業(yè)文化的四層次結構物質文化（表層）行為文化（淺層）制度文化（中層）精神文化（核心層）四個層次之間存在著相互的聯系和作用精神層決定了行為層、制度層和物質層。制度層是精神層、物質層和行為層的中介。物質層和制度層是精神層的體現。

“情”文化一直是作為紅豆企業(yè)文化的主基調，作為企業(yè)的核心競爭力，同時在此基礎上，使之升華為“誠信、創(chuàng)新、奉獻、卓越”的“紅豆”精神。無錫紅豆集團就是以王維的“紅豆生南國，春來發(fā)幾枝。愿君多采擷，此物最相思”中的“紅豆”為其獨特的商標。結果“紅豆”襯衫一上市，就受到消費者的青睞。許多海外華僑，竟把“紅豆”襯衫當成饋贈的佳品。朋友相送，情人相別，夫妻分離，都愛送上“紅豆”襯衫，原因在于“此物最相思”。我們必須思考我們現在何處？產業(yè)分析、環(huán)境分析、競爭分析、資源分析、能力分析我們的成功經驗我們要走向何方？愿景、使命、戰(zhàn)略我們如何走到？核心價值觀業(yè)務組合市場細分戰(zhàn)略步驟過去的成功經驗是否足以支撐我們繼續(xù)走向明天？相對競爭優(yōu)勢與核心競爭力什么是核心競爭力？資本？資源？規(guī)模？產品？技術？人才？營銷？管理？文化，思想觀念？萬科的成功不在于制度創(chuàng)新而在于它真執(zhí)行了制度萬科的觀點：總部控制了人事權不等于控制了結果－“自己人做大也可以不聽話”制度是建立在公司價值觀基礎上的，是公司價值觀的表現。如果制定下來的制度得不到執(zhí)行，實際上是對公司價值觀的否定。程序錯了，結果再對也不能“下不為例”，因為人與電腦在程序上的最大區(qū)別—結果不同企業(yè)文化建設中的一些常見誤區(qū)只建設精神層而忽視制度層，造成文化與制度兩張皮認為文化可以隨CI一起由外部導入，忽視了文化的內生性將企業(yè)文化建設膚淺理解為文體競賽和娛樂活動將企業(yè)文化等同于產品文化，強調外部適應而忽視內部整合，造成文化表里不一將企業(yè)文化建設簡單等同于宣傳教育與思想政治工作以為企業(yè)文化建設可以通過一個集中運動畢其功于一役，忽視其長期積累和持續(xù)改進將企業(yè)文化看作萬能良藥，寄以不切實期望將文化中的制度管理簡單等同于紀律管理，以致基本假設改變，走向懲辦主義單純追求凝聚力和同一性而忽視了創(chuàng)造力和包容性（執(zhí)行力文化=/=服從文化）主要內容引例：萬科A分公司經理炒人事件戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化的相關理論企業(yè)文化的建設經典案例戰(zhàn)略定位我們現在何處？產業(yè)分析、環(huán)境分析、競爭分析、資源分析、能力分析我們的成功經驗我們要走向何方？愿景、使命、戰(zhàn)略、宗旨我們如何走到？核心價值觀業(yè)務組合市場細分戰(zhàn)略步驟差距分析以未來戰(zhàn)略為標準審視以標桿企業(yè)為標準審視企業(yè)文化測評區(qū)域與行業(yè)文化測評文化發(fā)展脈絡評估對愿景、使命和目標的認識員工動力、成就感員工滿意度和忠誠度分析員工思維的主導方式主要價值觀分析……文化與制度的匹配分析決策方式激勵方式與方向市場導向、競爭風格文化行為分析公司工作氣氛文化的外部傳播及外部印象分析……測量、診斷與差距分析方法問卷調查方式的特點：李克特5點量表與多項選擇快速、高效、大范圍施測分析方便、深入：均值與頻數訪談的特點：開放性、真實性、深入性社會贊許性知覺與事實：知覺是個人對事實的解釋由于受到角色、身份、有限信息等的影響，知覺與事實往往不一致員工對現象和行為的知覺與領導者的知覺也常常是不一致的。評估標準精神層的主要組成使命愿景核心價值觀經營理念管理理念企業(yè)精神問題的提出與解決觀念與態(tài)度:細節(jié)決定成?。⒂趧?chuàng)意，成于細節(jié)協(xié)作精神客戶意識－對客戶的關注程度，決定我們的事業(yè)高度流程樣板間建設與管理流程流程的關鍵控制點文化的深層假設－這是不是個問題其他的地產企業(yè)怎么樣要不要超越客戶期望房子好賣的情況下還要不要精益求精文化物質層（行為層）規(guī)劃工作場所的布置：開放空間、非正式溝通場所報欄、宣傳窗、內部網先進分子代表性重大活動和儀式集體活動LOGO/VI體系企業(yè)文化的社會層－CIS系統(tǒng)

理念識別系統(tǒng)（MI）行為識別系統(tǒng)(BI)

視覺識別系統(tǒng)(VI)

聽覺識別系統(tǒng)（AI）MI、BI、VI之間的關系

形象設計的核心－－標識（logo）設計部分標識設計案例…標識的三個根本屬性一、可識別性標識最突出的特點是各具獨特面貌,易于識別。標示事物間不同的意義與歸屬是標識的主要功能……二、代表性標識無論要說明什么、指示什么，都必須具備代表性。首先要易懂，符合人們認識心理和認識能力……三、美觀性凡經過設計的非自然標識都具有某種程度的藝術性。既符合實用要求，又符合美學原則，給人以美感……海外跨文化管理根據《2016年企業(yè)海外財務風險管理報告》，中企海外并購有效率僅有1/3，加權跨境跨文化整合因素，只有不到20%的海外并購能夠真正成功。中國企業(yè)想要在海外成功經營可謂困難重重。中國企業(yè)“走出去”對于中國與其他國家來說是合作共贏的。對于中國來說，企業(yè)“走出去”的目的中，資源尋求（獲取當地自然資源）與技術尋求（獲取技術研發(fā)能力）是走出去的的最主要原因，與國內業(yè)務匹配與零部件籌措等也是企業(yè)國際化考慮的因素。此外，中國企業(yè)國際化還可以解決國內傳統(tǒng)行業(yè)的過剩產能，與“三去一降一補”戰(zhàn)略相配合。對于投資東道國來說，中國企業(yè)往往有著雄厚的資金支持與成熟的基礎設施建設經驗，可以幫助這些國家發(fā)展經濟，實現互利共贏。明基收購西門子：“閃敗”于文化“沖突”明基收購西門子又是中國企業(yè)另外一個令人惋惜的由于企業(yè)文化沖突而失敗的案例。2005年時，明基已經是世界第一大手機代工廠商，不過明基董事長李焜耀依然希望擁有自己的自主品牌，但單靠明基的力量還不具備可行性。因此，并購一家與之相關的知名的國際品牌就成為明基的首選。西門子手機和摩托羅拉[微博]談判失敗