【公司基層員工流失的原因和對策12000字】

公司基層員工流失的原因和對策目錄TOC\o"1-3"\h\u18646一、引言 127048二、相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ) 25620（一）相關(guān)概念界定 2198321、人員流失 2306252、人員流動 2136213、基層員工 232191（二）理論概述 2163881、雙因素理論 216592、需求層次理論 310355三、N公司概況和基層員工流失現(xiàn)狀 419165（一）N公司概況 420827（二）N公司組織架構(gòu)和基層員工情況 483541、N公司組織架構(gòu) 4181062、N公司基層員工情況 59244（三）N公司基層員工流失現(xiàn)狀 8150121、N公司基層員工流失情況 8209792、N公司基層員工流失因素 136133四、N公司基層員工流失原因 1515107（一）崗位壽命短，員工危機(jī)感強(qiáng) 1523893（二）薪資達(dá)不到員工希望的水平 1524089（三）缺少對員工的職業(yè)規(guī)劃培養(yǎng) 1517938（四）缺乏穩(wěn)定員工的企業(yè)文化 1511022五、解決N公司基層員工流失的對策 1721077（一）完善招聘體系與崗位匹配度 174858（二）優(yōu)化薪資激勵制度 1816909（三）重視員工職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn) 1825729（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) 199742六、結(jié)論 2032477參考文獻(xiàn) 21一、引言中國改革開放至今已有41個年頭，作為長三角的重點(diǎn)城市之一，并因其特殊而重要的地理位置，緊鄰上海，海陸空運(yùn)輸非常便利，蘇州市形成了以制造業(yè)為主的且領(lǐng)先于國內(nèi)其他城市的工業(yè)型城市。蘇州成為了眾所周知的“蘇南模式”［1］的典型，在長三角地區(qū)有著顯著的地位，同時在全國的工業(yè)產(chǎn)值的排名也很靠前。在改革開放的前二十年里，國內(nèi)尤其是蘇州外來務(wù)工的人員大量涌入，勞動力資源豐富且相對比較廉價(jià)。因此企業(yè)發(fā)展迅速，員工比較穩(wěn)定，人員流失率很低，企業(yè)在人力資源方面的成本和壓力都較小[1]。近幾年隨著國際經(jīng)濟(jì)形勢的變化，國內(nèi)其他城市的相繼崛起，蘇州的制造業(yè)走到了“十字路口”，面臨前所未知的困難和挑戰(zhàn)。同時伴隨著中國用工制度的逐步健全，工資水平水漲船高，基層員工的自我維權(quán)意識的增強(qiáng)，企業(yè)在用人方面的問題逐步顯現(xiàn)。2008年的全球金融危機(jī)的影響延續(xù)數(shù)年，導(dǎo)致大量的中小企業(yè)倒閉或是換址到中西部地區(qū)，很多的外資企業(yè)的撤離，即使幸存下來的企業(yè)，其規(guī)模也有了很大程度的縮減［2］。隨之而來的便是，更高的基層員工流失率。經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員和熟練工的批量流失，給企業(yè)造成了很大的損失。諾蘭特電子科技（蘇州）有限公司（簡稱N公司）在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大環(huán)境中面臨著越來越多的人力資源方面的挑戰(zhàn)。N公司是典型的外資電子類制造業(yè)，經(jīng)過在蘇州八年多的發(fā)展，已經(jīng)建立相對成熟的用工模式，但公司沒有科學(xué)的以及與時俱進(jìn)的基層員工人力資源管理體系。對公司的基層員工流失問題進(jìn)行優(yōu)化，能夠有效地降低N公司的運(yùn)營成本和改善運(yùn)營狀況，確保企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢和成長機(jī)會[2]。為了促進(jìn)N公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，控制公司基層員工流失，本文首先對N公司基層員工流失情況進(jìn)行了·分析。同時，針對N公司基層員工流失現(xiàn)狀構(gòu)建更加科學(xué)合理的管理體系，提出對應(yīng)的管理建議，力圖提高N公司基層員工流失的防控能力，進(jìn)而降低因基層員工的大量流失而造成的對N公司的巨大損失，提高公司的競爭力。另外，對N公司基層員工流失狀況的改善，不僅能使N公司看到現(xiàn)有基層員工流失管理的弊端和不足，基層員工流失管理能力的真實(shí)反映，得到針對N公司切實(shí)有效的基層員工流失管理建議，對同行業(yè)企業(yè)基層員工流失問題的改善有一定的借鑒意義。

二、相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ)（一）相關(guān)概念界定1、人員流失人員流失指的是員工從企業(yè)辭職，選擇到其他公司或組織就職。在一個公司里，有些員工會因?yàn)槟承﹩栴}選擇主動辭職，終止在該公司工作，那么該公司就產(chǎn)生了人員流失的現(xiàn)象。這種流失往往會給企業(yè)帶來損失，所以是企業(yè)不希望發(fā)生的。本文研究的主要是人員流失的問題[3]。2、人員流動人員流動指的是員工在企業(yè)內(nèi)部的工作崗位之間的調(diào)動。在一個公司里，員工之間的工作崗位往往不是一成不變的，而是會定期或者根據(jù)工作需要進(jìn)行輪崗。部分員工會因其表現(xiàn)突出而得到晉升，同時也會有部分員工因其不適合當(dāng)前崗位而被調(diào)到其他崗位等，這些現(xiàn)象都屬于人員流動[4]?？傊灰栽诠緝?nèi)部工作，員工沒有離開公司，則其崗位和職務(wù)的變動都屬于人員流動的范疇。本文研究不涉及到人員流動[5]。3、基層員工一般意義上來講，基層員工指的是一個企業(yè)或組織內(nèi)人數(shù)占據(jù)最大比例的最底層的人員。在本文案例企業(yè)N公司的基層員工，主要是指除了總經(jīng)理（高層管理人員）和各部門經(jīng)理（中層管理人員）以外的所有人員[6]。（二）理論概述在人力資源管理理論中，和員工流失相關(guān)的基礎(chǔ)理論有很多，本文主要提及的有：雙因素理論、需求層次理論、心理契約理論、公平理論。1、雙因素理論雙因素理論是由美國心理學(xué)家費(fèi)雷德里克﹒赫茲伯格（1959）［3］提出，也被稱為“激勵因素-保健因素”理論。保健因素是指那些與人的不滿情緒有關(guān)的因素，當(dāng)員工在滿足了諸如企業(yè)文化、工作環(huán)境、人際關(guān)系、生活條件、個人安全防護(hù)、社會地位等這些因素之后，這些不滿情緒就會被消除。但是當(dāng)這些因素沒有被滿足，員工就會有不滿的情緒。其具體表現(xiàn)為員工對工作本身的嚴(yán)重不滿意，輕則不能全身心地投入工作，或者消極怠工，嚴(yán)重的則會提出抗議甚至罷工。盡管員工在保健因素方面得到了滿足，也只不過是對企業(yè)的不滿感有所減少，而不會產(chǎn)生滿意感或者對工作的激情。簡而言之，如果員工獲得了保健因素，那么他們對企業(yè)會減少不滿，而不是感到滿意[7]。激勵因素是指那些能夠促使員工產(chǎn)生工作滿意感的因素，主要來自于工作本身，例如：被企業(yè)認(rèn)可、工作成就、職位晉升、因表現(xiàn)良好而得到的獎勵、職業(yè)生涯的成長等。當(dāng)這些因素被滿足時，員工便會產(chǎn)生滿意感，從而能夠激發(fā)員工的工作熱情。如果這些激勵因素沒有被員工滿足，大部分員工會產(chǎn)生不滿意，但相對而言所帶來的影響并不大。簡而言之，如果員工獲得了激勵因素，他們會在滿意和和沒有滿意之間二選一，而不會產(chǎn)生不滿意[8]。2、需求層次理論從人力資源管理的角度來看，激勵主要是滿足員工個性化的需求，通過激發(fā)員工的積極主動性，來達(dá)到發(fā)揮員工個人潛能的目的。美國心理學(xué)家馬斯洛（1943）提出需求層次理論（HierarchyofNeedsTheory）。馬斯洛認(rèn)為，一方面，人的個體行為往往是受到未滿足的那些需求所影響的，另一方面，人的需求是按照生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求這五個層次逐級提升的[9]。

三、N公司概況和基層員工流失現(xiàn)狀（一）N公司概況N公司于2011年成立，目前主營項(xiàng)目是手機(jī)和汽車導(dǎo)航的背光產(chǎn)品，屬于電子類行業(yè)。位于中國和新加坡共同開發(fā)的蘇州工業(yè)園區(qū)。經(jīng)過8年多的發(fā)展，N公司先后通過了ISO9001、ISO14001、ISO45001、IATF16949等質(zhì)量管理體系認(rèn)證，生產(chǎn)的產(chǎn)品符合歐盟電子電氣產(chǎn)品無鉛指令（RoHS）的要求。企業(yè)內(nèi)部在集團(tuán)總部原有的企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）的基礎(chǔ)上，開發(fā)了可視化管理系統(tǒng)（VMS）、電子支付系統(tǒng)（E-pay）、人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCMS）等，同時還導(dǎo)入了精益管理（lean）和豐田式精益生產(chǎn)管理方式（TPS）等先進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)營管理方法，公司的整體運(yùn)營效率有了很大幅度的提升，同時也增強(qiáng)了公司的核心競爭力。（二）N公司組織架構(gòu)和基層員工情況1、N公司組織架構(gòu)N公司組織架構(gòu)如圖3-1所示。圖3-1N公司組織架構(gòu)圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)整理由N公司組織架構(gòu)圖可以看出，N公司是一種典型的制造企業(yè)的組織架構(gòu)模式，公司是以生產(chǎn)部門的加工制造為軸心，其他部門皆為以生產(chǎn)產(chǎn)品和制造工藝的需要而設(shè)置的支援性部門。而生產(chǎn)部門的人員主要是以一線工人為主。因此，只有一線工人穩(wěn)定了，N公司才能有穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量和持續(xù)的經(jīng)營發(fā)展［10］。2、N公司基層員工情況在N公司里根據(jù)集團(tuán)對職位的定義，除了總經(jīng)理是高層管理人員，其他人員包括部門主管、工程師，以及其他辦公室人員，都屬于基層員工。本文研究的重點(diǎn)是以下的基層員工：生產(chǎn)一線工人、線長、班長、文員、助理、技術(shù)員、倉庫管理員、檢驗(yàn)員、叉車工等。本章節(jié)根據(jù)N公司2016年至2020在職員工信息，對基層員工的總?cè)藬?shù)、基層員工的男女比例、年齡分布、崗位分布、司齡分布、學(xué)歷、籍貫等進(jìn)行分析。（1）N公司在職員工總?cè)藬?shù)。N公司自2011年1月在蘇州工業(yè)園區(qū)開始建廠。建廠初期時只有50名員工，2013年已經(jīng)發(fā)展到了2000多名員工。由于最近幾年中國大陸用工成本的逐年上升，N公司也努力采用自動化改造的方式替代人工作業(yè)，降低人工成本，提高生產(chǎn)效率，確保產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)中有升。N公司的人員規(guī)模逐年縮小，從2013年2000多人，到2014年月平均1803人，到2016年月平均1486人，截止到2020年底，每月平均人數(shù)為653人。表3-1N公司2016年~2020年在職基層員工總?cè)藬?shù)對比表年份平均人數(shù)（人）人數(shù)降幅比例（%）20161486基準(zhǔn)年份20171290132018100719201981413202065311年平均105011數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)整理（2）N公司在職員工男女比例。N公司是以通信和車載類產(chǎn)品的生產(chǎn)為主，產(chǎn)品生產(chǎn)具備精密性且需無塵環(huán)境的屬性，需要被輕拿輕放，很多工序需要作業(yè)員有耐心地進(jìn)行檢驗(yàn)、判斷、標(biāo)記等。所以除了設(shè)備調(diào)試、維修、保養(yǎng)和磨具維修及保養(yǎng)等需要男員工以外，其他崗位基本上都是女員工，女員工相對更細(xì)心，拿取產(chǎn)品更輕柔，且更有耐心［11］。表3-2N公司2016年~2020年在職基層員工男女比例對比表年份總?cè)藬?shù)（人）男員工女員工人數(shù)（人）比例（%）人數(shù)（人）比例（%）201614861309135691201712901241011669020181007105109029020198149211722892020653801249388年平均10501061094490數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)整理由表3-2可以看出，N公司的基層員工中，女性員工占據(jù)了90%左右的比例。因此在管理基層員工時，則需要側(cè)重于有關(guān)女性員工的溝通技巧和女性員工的關(guān)懷等方面，比如女性員工心理健康、懷孕期間女員工保護(hù)、哺乳期女員工的特殊安排等［12］。基層員工的年齡分布情況。將N公司的在職人員年齡分為六個階段，如圖3-2所示。圖3-2N公司在職員工年齡分布情況數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)由圖3-2可以看出，N公司里占比較低的年齡段的員工是25歲以下和45歲以上的員工，26歲到40歲年齡段的員工占據(jù)了整個公司員工的近80%，同時也可以看出N公司里的員工年齡沒有明顯的差距極端化。（4）N公司員工崗位分布情況。N公司是典型的制造型企業(yè)，以生產(chǎn)電子類產(chǎn)品為主。表3-3N公司2016年~2020年在職人員崗位分類對比表年份總?cè)藬?shù)（人）一線工人一線管理人員、行政及其他輔助部門人員人數(shù)（人）比例（%）人數(shù)（人）比例（%）201614861160783262220171290101979271212018100780680201202019814667821471820206535228013120年平均10508358021520數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)由表3-3可以看出，N公司以一線工人居多，占據(jù)了80%，一線管理人員和其他輔助部門的人員占據(jù)了20%。因此公司的人員管理需要將重心放在一線基層員工尤其是一線工人的管理上。圖3-3N公司在職基層員工司齡情況分布數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)整理由圖3-3可以看出，1年以下的新員工238人，占比36%，超過三分之一的員工都是一年內(nèi)的新員工，3年以下的員工500人，占比高達(dá)77%，說明新員工的流動很頻繁。公司需要將管理重心放在新進(jìn)員工身上。（6）N公司在職基層員工學(xué)歷分布情況。以N公司2020年12月情況為例。圖3-4N公司在職基層員工學(xué)歷分布情況數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)整理由圖3-4可以看出，初中及以下學(xué)歷的員工占整個公司總?cè)藬?shù)的64%,高中以下，初中以上學(xué)歷的員工占整個公司總?cè)藬?shù)的26%，大專及以上學(xué)歷的員工占整個公司總?cè)藬?shù)的僅10%。學(xué)歷分布情況與崗位分布情況大體一致。一線工人的學(xué)歷主要是以初中為主，產(chǎn)線線長、班長、文員、助理、技術(shù)員等以中?；蚋咧袑W(xué)歷為主，基層管理人員學(xué)歷都在大專及以上。N公司以一線工人為主，學(xué)歷自然偏低。（三）N公司基層員工流失現(xiàn)狀1、N公司基層員工流失情況（1）N公司基層員工2011年~2019年基層員工流失率。如圖3-7所示。圖3-5N公司2011年~2019年基層員工流失率數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)整理由圖3-5可以看出，N公司自2011年成立以來，基層員工的流失率呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，年平均流失率為34%，而且一直處于偏高的水平，甚至在2016年員工流失率達(dá)到51%。當(dāng)然這些流失率中也包括了N公司為了降低人力成本和提高生產(chǎn)效率而采取的一些自動化措施去主動流失一部分基層員工，以及由于公司訂單不穩(wěn)定引起加班工資減少，并導(dǎo)致部分員工流失。從2017年開始由于公司總?cè)藬?shù)的規(guī)模降至頂峰時期的近一半，加上2017年公司營業(yè)額也達(dá)到了建廠以來的最高值，公司給與基層員工在試用期通過后，每人每月500塊的住房補(bǔ)貼，流失率有一個明顯的降低，但仍處于高位，而且近3年來，流失率又有逐步升高的趨勢。N公司管理人員和人力資源管理部門需要花更多的心思去改善這一狀況，只是物質(zhì)上的激勵已經(jīng)不能達(dá)到激勵員工和穩(wěn)定員工的目的了。（2）N公司流失員工的崗位分布情況。以N公司從2016年~2020年，近5年來離職員工崗位分布的情況為例。表3-4N公司流失基層員工崗位分布情況年份離職人數(shù)（人）一線工人一線管理人員、行政及其他輔助部門人員人數(shù)（人）比例（%）人數(shù)（人）比例（%）20166545959159920176585868972112018302281932172019285257902810202024822691229年平均42938991409數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)整理由表3-4可以看出，N公司一線工人離職人數(shù)占據(jù)總離職人數(shù)的91%，一線管理人員及其他輔助崗位的基層員工占總離職人數(shù)的9%。由此可見，公司應(yīng)重點(diǎn)防控一線工人的離職率，需要更加詳細(xì)、深入地了解一線工人的離職原因，并采取有針對性的措施。（3）N公司流失的基層員工的性別分布情況。以N公司從2016年~2020年，近5年來離職員工性別分布情況為例。表3-5N公司流失基層員工性別分布情況年份離職人數(shù)（人）流失男員工流失女員工人數(shù)（人）比例（%）人數(shù)（人）比例（%）201665411117543832017658991555985201830248162548420192854315242852020248471920181年平均人數(shù)429701635984數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)整理由表3-5可以看出，N公司流失的基層員工中，以女性員工為主，占據(jù)了84%，這當(dāng)然也和女性員工占據(jù)整個公司人員總數(shù)的90%有很大的關(guān)系。由于女性員工的獨(dú)立意識不斷增強(qiáng)，在工作中也能獨(dú)當(dāng)一面。但同時，為了家庭往往很多女性員工愿意主動犧牲自己的事業(yè)，她們往往需要承擔(dān)更多的家庭責(zé)任，如照顧孩子、父母，處理家庭矛盾等。因此N公司需要重視女員工的需求以及加強(qiáng)對女員工的管理。公司應(yīng)該實(shí)地調(diào)查女員工在工作和生活中的問題和困難等，給予適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和幫助，并針對女性員工制定出切合女員工實(shí)際的流失預(yù)防措施。（4）N公司流失的基層員工的年齡分布情況。以N公司2016年~2020年，近5年來離職員工的年齡分布情況為例。和上文提及的在職員工年齡情況一樣，這里也將流失員工的年齡段分為六個階段，如圖3-6所示。圖3-6N公司流失基層員工的年齡分布數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)整理由圖3-6可以看出，N公司流失的基層員工中，18歲到25歲，以及26歲到30歲，這兩個年齡段的流失率共占據(jù)了所有流失員工的年齡段的63%。除了公司運(yùn)營異常，如因訂單不穩(wěn)定導(dǎo)致加班費(fèi)減少從而引起部分員工流失以外，主要是因?yàn)?0歲之前很多員工還處于事業(yè)的迷茫階段，一旦員工入職后發(fā)現(xiàn)自己所做的工作和自己預(yù)想的落差較大，則會產(chǎn)生離職傾向。女員工超過25歲以后，大部分會選擇結(jié)婚、生子，對流失率也有比較大的影響。30歲到35歲左右的員工，基本都已經(jīng)成家立業(yè)，家庭給予的負(fù)擔(dān)也比較重，相對而言對工作的選擇比較謹(jǐn)慎。也有不少女性超過30歲之后會選擇主動辭職，以照顧家庭為主。（5）N公司流失基層員工的司齡分布情況。以N公司2016年至2020離職的基層員工統(tǒng)計(jì)情況為例。表3-6N公司流失基層員工司齡分布情況在職時間人數(shù)（人）百分比（%）半年以內(nèi)68632半年<司齡≤1年644301年<司齡≤2年257122年<司齡≤3年215103年<司齡≤4年17284年<司齡≤5年8645年<司齡≤6年6436年<司齡≤8年211合計(jì)2145100數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)整理由表3-6可以看出，離職率最高的是一年以內(nèi)的員工，占據(jù)62%，其次是工作一年至三年的員工，占據(jù)22%，再次是工作三年至六年的員工，占據(jù)15%。工作年限越長的員工，其流失率越低。因此N公司需要將主要精力放在新入職的員工身上，管理且穩(wěn)定好新員工，才能真正有效地降低員工流失率。（6）N公司流失基層員工的婚姻狀況。以公司2016年至2020流失員工統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例。表3-7N公司流失基層員工婚姻狀況年份離職人數(shù)（人）未婚已婚/離異人數(shù)（人）比例（%）人數(shù)（人）比例（%）2016654170264847420176581652549375201830285282177220192857727208732020248642618474年平均4291122631774數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)整理由表3-7可以看出，N公司未婚員工近五年來的年平均流失率為26%，而已婚員工的年平均流失率高達(dá)74%。前面的章節(jié)在圖3-2中分析過N公司26歲到40歲年齡段的員工占據(jù)了整個公司員工的近80%，這個年齡段的員工基本已經(jīng)結(jié)婚，流失人員也主要集中在這個年齡段。因此N公司需要重點(diǎn)關(guān)注和管控26歲到40歲已婚年齡段的員工流失風(fēng)險(xiǎn)。（7）N公司流失基層員工的籍貫分布情況。以N公司2016年至2020流失員工統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例。表3-8N公司流失基層員工籍貫分布情況年份離職人數(shù)（人）蘇州市江蘇省內(nèi)江蘇省外人數(shù)（人）比例（%）人數(shù)（人）比例（%）人數(shù)（人）比例（%）201665433565105568520176582645285808820183021243311257852019285932792498820202485220822390年平均42917439937387數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)整理由表3-8可以看出，N公司近五年內(nèi)流失員工中平均87%的員工來自江蘇省外，來自江蘇省內(nèi)的員工占9%，而蘇州市內(nèi)的員工僅占了4%，這與N公司在職員工的籍貫比例情況基本一致。如本文第一章節(jié)提到的，蘇州是長三角地區(qū)的重點(diǎn)城市，其地理位置特殊而且重要，尤其是蘇州的工業(yè)園區(qū)，經(jīng)過近30的發(fā)展，蘇州工業(yè)園區(qū)里的企業(yè)數(shù)量龐大，很多都是世界五百強(qiáng)企業(yè)，他們較高的福利待遇和良好的就業(yè)環(huán)境，吸引了全國各地的人才以及基層從業(yè)人員。由于蘇州市較高的生活成本，加上高昂的房價(jià)，在這里定居對于基層員工來講是幾乎不可能的事，加上這些外來人員的流動性比較大，他們因?yàn)楦鞣N因素而離職，比如結(jié)婚、生子、照顧家人、轉(zhuǎn)移到生活成本較低的地方工作和生活、甚至有回到自己的家鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)等。（8）N公司流失基層員工的學(xué)歷情況。以N公司2016年至2020流失員工的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例。表3-9N公司流失基層員工學(xué)歷分布情況年份離職人數(shù)（人）初中及以下高中及以下大專及以上人數(shù)（人）比例（%）人數(shù)（人）比例（%）人數(shù)（人）比例（%）2016654576887211612017658572877211142201830226387331162201928525489291021202024821687251073年平均42937688471161數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)整理由表3-9可以看出，N公司流失的基層員工中，初中學(xué)歷的人員流失率最高，平均占比為88%，高中及同等學(xué)歷的員工平均流失率為11%，大專及以上學(xué)歷的員工平均流失率僅為1%。學(xué)歷越高其流失率相對越低。2、N公司基層員工流失因素關(guān)于N公司基層員工的流失原因分析，通過以往的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)以及和人力資源管理部門的深入交流，再結(jié)合用人部門一線主管的反饋。我們統(tǒng)計(jì)出的結(jié)果如表3-13所示。表3-10N公司基層員工流失原因統(tǒng)計(jì)因素人數(shù)（人）比例（%）公司因素98746個人因素49323家庭因素864被辭退55826和同事關(guān)系因素211合計(jì)2145100數(shù)據(jù)來源：根據(jù)N公司數(shù)據(jù)整理由表3-10可以看出，N公司基層員工流失的最大原因是公司因素，占比46%，這其中包含了兩方面的因素，一方面是公司客觀層面的因素，比如由于訂單量的減少，公司為了節(jié)約成本不得不控制員工的加班，直接導(dǎo)致員工的收入減少，大部分基層員工將收入作為是否能夠長久在公司工作的關(guān)鍵考量因素，另一方面是管理層面的因素，比如由于人員管理的疏漏，部分一線管理人員對基層員工的績效考評存在不公平（至少在員工心里覺得不公平）、不透明的情況。其次是基層員工被公司辭退，占比26%，這些被辭退員工中，大部分是因?yàn)楣ぷ鲿r犯錯，工作能力（主要是單位小時的產(chǎn)出量）達(dá)不到公司的要求，還有部分是因?yàn)檫`反了公司的規(guī)章制度等。再就是員工個人本身的原因，占比約23%，這些員工大部分是因?yàn)檎业礁m合自己的工作而辭職的。剩下的因素，如家庭原因和因?yàn)楹屯玛P(guān)系緊張而離職的，占比約5%。因此也能看出，因?yàn)镹公司本身的原因而導(dǎo)致員工離職所占據(jù)的比例是最高的，需要N公司重點(diǎn)關(guān)注和主動進(jìn)行問題改善[10]。

四、N公司基層員工流失原因（一）崗位壽命短，員工危機(jī)感強(qiáng)N公司沒有清晰的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃或是建立一個完整的體系。公司的人力資源管理部門將大量的精力花費(fèi)在新員工招聘、新員工入職培訓(xùn)、考勤管理、工資管理等最基本的工作上。與此同時，N公司崗位壽命較短，1年以下的新員工238人，占比36%，超過三分之一的員工都是一年內(nèi)的新員工，3年以下的員工500人，占比高達(dá)77%，說明新員工的流動很頻繁，入職時間較長的員工，對于崗位的危機(jī)感強(qiáng)烈，員工工作壓力也逐漸變大，擔(dān)心公司主動流失員工或者進(jìn)行崗位論調(diào)，這也進(jìn)一步提高了員工的流失率。（二）薪資達(dá)不到員工希望的水平N公司從2016到2020年員工的基本工資的漲幅年平均是6%，在和競爭公司對比后，基本不具備競爭優(yōu)勢。N公司員工的綜合工資由基本工資、加班費(fèi)、月度獎金三部分構(gòu)成的?；竟べY只是比北京市最低工資標(biāo)準(zhǔn)高170元（五年的平均數(shù)），基本上在北京的企業(yè)都按照此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，幾乎沒有區(qū)別。然而會有少數(shù)公司的基本工資比北京市最低工資標(biāo)準(zhǔn)高300元~500元不等，這時候會有一些員工在得到這個消息后，會選擇哪些基本工資高的公司。由問卷調(diào)查得知，N公司的員工，很多都是背井離鄉(xiāng)來到北京打工，同樣是依靠體力獲得報(bào)酬，一旦覺得公司的薪酬達(dá)不到自己的預(yù)期或者聽朋友介紹有別的在薪酬福利方面更有競爭力的的公司在招人，他們會很容易會選擇跳槽。因此，薪酬和福利待遇是員工在公司里去留的關(guān)鍵因素。（三）缺少對員工的職業(yè)規(guī)劃培養(yǎng)從問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅有61%的員工希望通過自己的努力來獲得職業(yè)上的晉升，仍然有39%的員工認(rèn)為在公司里沒有或者不確定有晉升的機(jī)會。所以當(dāng)這些員工里有些人原本想通過自身的努力在公司里獲得晉升機(jī)會的，卻限于不清楚公司有這個晉升機(jī)制的時候，往往會選擇失望地離開公司，去尋找其他有明確晉升制度的公司。N公司也沒有針對基層員工每人制定一份技能成長路線圖或者管理素質(zhì)提升規(guī)劃圖，所以基層員工的技能往往比較單一，職業(yè)素養(yǎng)也只能維持在一定的有限水平之下，因此基層員工也就很難有機(jī)會得到晉升和發(fā)展的機(jī)會。（四）缺乏穩(wěn)定員工的企業(yè)文化根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多員工對于薪酬福利的看重程度越來越低，而是追求工作的其他價(jià)值。因此，很多員工對于企業(yè)文化越來越看重，優(yōu)秀的企業(yè)文化成為吸引這部分員工的關(guān)鍵。企業(yè)文化泛談起來很空，不過是口號而已，但是實(shí)際上，企業(yè)文化是一家企業(yè)的精神內(nèi)核，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要因素。什么樣的企業(yè)文化可以留住優(yōu)秀的員工時很多學(xué)者研究的重點(diǎn)，在民營企業(yè)競爭如此激烈的環(huán)境下，通過優(yōu)秀的企業(yè)文化降低流失率成為民營企業(yè)競解決問題的關(guān)鍵。好的辦公環(huán)境是企業(yè)文化的重要組成部分，由于N公司作性質(zhì)特殊，員工普遍壓力大，像健身房、情緒疏導(dǎo)室、員工餐廳、員工休息室等員工關(guān)懷類的場所因?yàn)楣疽?guī)模所限，也都沒有設(shè)置。在員工伙食方面，由于公司沒有自己的員工餐廳，值班加班的員工，伙食都不能得到良好的解決，只能依靠外賣、從家里帶餐等方式完成，長此以往，就會導(dǎo)致員工認(rèn)為企業(yè)忽視了對他們的關(guān)懷和身心健康管理，這也讓一些員工，尤其是剛?cè)胄胁痪玫哪贻p員工缺少強(qiáng)烈的歸屬感。

五、解決N公司基層員工流失的對策（一）完善招聘體系與崗位匹配度招人難、留人難已經(jīng)成為一種在N公司這樣的民營企業(yè)里普遍存在的現(xiàn)象。在生產(chǎn)旺季，為了給生產(chǎn)制造提供用人保障。首先可以考慮擴(kuò)大招聘渠道，除了現(xiàn)有的現(xiàn)場“擺攤”式的招聘方式外，可以和勞務(wù)中介機(jī)構(gòu)聯(lián)合招聘，增加員工招聘的渠道和數(shù)量，同時也縮短了招聘的周期[11]。其次實(shí)施內(nèi)部員工推薦制度，一般情況下，內(nèi)部員工推薦到公司的新員工，能更快地適應(yīng)公司的新環(huán)境，也能很快達(dá)到其所在崗位的要求。尤其是一些技術(shù)性的崗位，這些內(nèi)部推薦的員工在他同鄉(xiāng)或者朋友的幫助下能夠很快地勝任其工作崗位。最后對一些需要更高技能和經(jīng)驗(yàn)的崗位，可以降低其硬性要求，比如：學(xué)歷、年齡、性別等方面的要求，打破這些固有的壁壘，將合適的員工安排在合適的崗位上。完善基層員工招聘制度，可以按照以下的表格進(jìn)行。表5-1基層員工招聘保障制度細(xì)則項(xiàng)目保障措施目的招聘渠道拓寬招聘渠道降低招聘難度鼓勵內(nèi)部推薦縮短招聘周期招聘方式降低不必要的應(yīng)聘門檻突出崗位需求打破崗位固有的壁壘以人-崗匹配為第一優(yōu)先原則數(shù)據(jù)來源：自行設(shè)計(jì)此外，N公司招聘人員應(yīng)根據(jù)具崗位說明書，抓住崗位的具體3至5個硬性特征也就是考核條件進(jìn)行篩選。比如質(zhì)量部崗位，關(guān)鍵硬性指標(biāo)：相關(guān)專業(yè)本科畢業(yè)，2年以上行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，大學(xué)英語4級；這樣就可以在眾多應(yīng)聘者中初步篩選出候選人，然后進(jìn)入到下一輪面試環(huán)節(jié)。在初篩環(huán)節(jié)中，企業(yè)招聘人員需要注意經(jīng)驗(yàn)豐富學(xué)歷較高的候選人對于薪資要求也比較高，但招聘工作也應(yīng)遵循效益優(yōu)先原則，結(jié)合公司預(yù)算在人崗匹配的情況下更多考慮薪酬成本比較低的候選人。但在管理崗位上，應(yīng)該更傾向于資歷更深的候選人。對于管理崗位找錯人會給企業(yè)帶來更大的損失，而資歷老的候選人相對有更豐富的經(jīng)驗(yàn)，更能應(yīng)對不確定的挑戰(zhàn)，更穩(wěn)定的決策能力，幫助企業(yè)更穩(wěn)定的運(yùn)營與發(fā)展。另外在篩選簡歷時，公司招聘人員要注意簡歷的格式與細(xì)節(jié)，不僅要從大處把關(guān)對于小處也要善于觀察。比如簡歷的內(nèi)容表達(dá)是否流暢，格式正確，錯別子等等都能反映出應(yīng)聘者的態(tài)度[12]。（二）優(yōu)化薪資激勵制度如之前的章節(jié)提及到的，對于基層員工來說，收入是他們決定在一個企業(yè)里能夠工作多久的關(guān)鍵考慮因素。收入與員工在企業(yè)里的穩(wěn)定程度有很大的關(guān)系。同時在很多人的觀念里，收入的高低是衡量一個人成功與否的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。如果公司有一個非常具有競爭優(yōu)勢的薪酬福利體系，能夠體現(xiàn)出能者多勞、公平公正、多勞多得等特性。只要員工努力，績效好，工資自然就高，那么員工的穩(wěn)定性也高。所以，想要穩(wěn)定員工，降低基層員工的流失率，改善公司的薪酬福利體系和政策顯得尤為重要[13]。N公司的員工工資的組成結(jié)構(gòu)為：基本工資+加班工資+月度獎金。如之前的章節(jié)提到過，N公司的基本工資在同行業(yè)中屬于中等偏下的水平，基本沒有什么競爭優(yōu)勢，加班工資的算法和其他公司也基本相同，如果有差別，差別在于加班小時的多與少方面。最近幾年中國勞動法以及北京當(dāng)?shù)氐膭趧颖O(jiān)察部門對企業(yè)用工工時也提出了明確的要求，國家勞動法規(guī)定每個月的加班小時數(shù)不得超過36小時，考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，當(dāng)?shù)卣膭趧颖O(jiān)察部門適當(dāng)放寬了要求，每月加班小時數(shù)不能超過60小時。北京大部分民營企業(yè)會將員工每個月的加班小時數(shù)控制在80小時以內(nèi)。也就是說，大部分企業(yè)的加班工資也是一樣的。我們能做優(yōu)化的部分就是月度獎金。例如可以添加司齡獎，司齡獎的計(jì)算方式為：入職滿一年以上，三年以下，每人每月司齡將為50元；入職滿三年，不滿5年的，每人每月司齡獎為100元；超過5年的，每人每月司齡獎為200元，最高就是200元。從前面的章節(jié)可以看到，N公司司齡為一年的員工占總?cè)藬?shù)的36%，司齡一到三年占77%，司齡三到五年占14%，超過五年司齡的占8%?？梢詫⑺君g獎優(yōu)化為，入職一年內(nèi)的，司齡獎為50元每人每月，入職滿一年不滿三年的，每人每月100月；入職滿三年不滿五年的，每人每月150元；超過五年的，每人每月200元。這樣細(xì)化了司齡獎的等級，從一定程度上激勵員工在企業(yè)里長期工作。（三）重視員工職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)根據(jù)調(diào)查問卷的內(nèi)容分析，有35%的員工覺得公司有必要增加關(guān)于職業(yè)生涯方面的培訓(xùn)?？梢娺€是有很大一部分的員工希望自己的職業(yè)有一個更好的未來的。在中國社會全面進(jìn)入小康之后，根據(jù)馬斯洛的需求理論，員工的需求已經(jīng)不再僅僅是生理需求和安全需求了，更多的是對自我實(shí)現(xiàn)的需求。N公司目前沒有清晰的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，更談不上落地了。需要N公司將基層員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和公司本身的經(jīng)營策略路線和發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來。從N公司的人員流失狀況里可以看到，從2015年到2019年累計(jì)數(shù)據(jù)來看，入職一年內(nèi)的員工在總流失員工中的比例達(dá)到62%。員工入職的第一年往往會對公司的各種指標(biāo)和狀況進(jìn)行考量，除了薪資以外，公司的發(fā)展前景也是一個重要考量因素。在薪資基本達(dá)到預(yù)期之后，如果有一個清晰的，落地性很強(qiáng)的個人職業(yè)生涯規(guī)劃，對于大部分員工來講是一個更大的誘惑。制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃，不能只是停留在文件和口號層面，是一項(xiàng)簡單卻重要的工作。根據(jù)公司的長期發(fā)展規(guī)劃，對不同級別不同方向的員工來量身定做，并激勵員工朝著這個目標(biāo)不斷去努力。一旦員工在既定的職業(yè)生涯規(guī)劃路線向前努力時，員工就會對公司的未來有所期待，充分發(fā)揮自己的主觀能動性，對自己的本職工作也就更有激情和責(zé)任心。當(dāng)員工沿著職業(yè)生涯的規(guī)劃路線往前走的時候，每達(dá)到一個小目標(biāo)，員工內(nèi)心就會有一種無限的成就感。（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是指企業(yè)在發(fā)展過程中逐漸形成的，被整體企業(yè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、企業(yè)精神和經(jīng)營理念等，并在這個基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。良好的企業(yè)文化，也會使員工充滿工作動力，使員工有歸屬感。企業(yè)可從五個方面來改善企業(yè)文化。一是讓員工有歸屬感。好的企業(yè)文化，會使員工對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、成就感和使命感，使員工從內(nèi)心認(rèn)同企業(yè)的文化與價(jià)值感，這