《員工關(guān)系管理》第2章 管理溝通、組織溝通

第2章管理溝通、組織溝通上章小節(jié)（復(fù)習(xí)并回答）Q1：什么是溝通？Q2：溝通的基本模型，溝通中的障礙Q3：管理溝通的相關(guān)理論Q4：請從溝通的客體、主體及信息三方面談?wù)動行贤ǖ牟呗訽________是工作溝通的基礎(chǔ)人際溝通____是推動問題解決的必要手段溝通溝通是一場求同存異的____過程本章內(nèi)容管理與溝通的關(guān)系1管理者類型及其管理風(fēng)格2組織與組織溝通3管理溝通的定義管理溝通：為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的組織內(nèi)部和組織外部的知識、信息傳遞和交流活動。飯店對投訴的處理是為了達(dá)到組織的什么目的？提升客服滿意度管理與溝通的關(guān)系管理的職能計劃（作用？）設(shè)定目標(biāo)決定如何達(dá)到目標(biāo)組織（作用？）將工作分成不同部分分配工作分配資源協(xié)調(diào)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)（作用？）產(chǎn)生愿景激發(fā)員工的投入指導(dǎo)員工朝某個方向努力控制（作用？）監(jiān)控業(yè)績采取行動以保證達(dá)到預(yù)定目的四項(xiàng)管理職能中涉及的溝通類型計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制闡明目標(biāo)分擔(dān)計劃實(shí)施計劃發(fā)布命令分配工作量安排職位授權(quán)職責(zé)培訓(xùn)激勵績效評估控制生產(chǎn)進(jìn)度撰寫進(jìn)展報告上述溝通類型（字面上看）都有個什么特點(diǎn)？都注重實(shí)施的效率，未涉及反復(fù)往來的溝通——即都是單向的！但在實(shí)際的管理活動中，大多數(shù)都需要多方參與人之間的信息交流。例如：績效評估會涉及平級、上下級之間對某些指標(biāo)的判斷。會議、面談等CASE：CGAGroup管理者所扮演的角色人際關(guān)系角色掛名領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員管理者所扮演的角色角色描述特征活動管理溝通命題

人際關(guān)系角色1.掛名領(lǐng)袖作為掛名領(lǐng)袖或象征性首腦，管理者必須履行許多法律性的、社會性的例行義務(wù)，出席社交性的活動可能為公司自主的活動剪彩或代表公司簽署法律合同文件文本等。迎接來訪者、簽署法律文件等在承擔(dān)掛名領(lǐng)袖的角色時，管理者成為觀眾矚目的焦點(diǎn)，其舉手投足、一言一行都代表組織的形象，因此，對管理者的口頭溝通能力和非言語溝通能力提出了很高的要求。一般情況下，掛名領(lǐng)袖要通過微笑、頷首致意等形體語言，以及鏗鏘有力的聲音、言簡意賅的表達(dá)來顯示一個組織的自信和能力。管理者所扮演的角色角色描述特征活動管理溝通命題人際溝通角色2.領(lǐng)導(dǎo)者作為領(lǐng)導(dǎo)者，管理者主要負(fù)責(zé)激勵和動員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)。實(shí)際上從事所有的由下級參與的活動。領(lǐng)導(dǎo)者角色同樣要求管理者要擅長會談溝通等口頭和非言語溝通形式。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過發(fā)布倡導(dǎo)書，書面指令等形式來影響和改變員工的行為，但光憑書面溝通的形式還是不夠的，高水平的領(lǐng)導(dǎo)者必然要倚重口頭和形體言語來激勵和鼓舞員工。因?yàn)?，面對面的口頭溝通加上相應(yīng)的肢體語言能夠更快、更有效地傳達(dá)管理者的意圖，如果管理者與員工在同一個辦公場所進(jìn)行工作的話，管理者有條件做到這點(diǎn)。管理者所扮演的角色角色描述特征活動管理溝通命題人際關(guān)系角色3.聯(lián)絡(luò)者部門的設(shè)立將一個組織整體分割成若干個部分，管理者必然要承擔(dān)起聯(lián)絡(luò)員的角色，及時向有關(guān)的部門提供各種信息，使之相互協(xié)調(diào)。同時，管理者也要維護(hù)組織自行發(fā)展起來的外部聯(lián)絡(luò)與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，擔(dān)當(dāng)組織的公共關(guān)系負(fù)責(zé)任的角色。發(fā)感謝信，從事公共關(guān)系委員會的工作，從事其他有外部人員參加的活動。一般情況下，管理者通過召開快部門的會議來分配和協(xié)調(diào)各部門的工作，通過與外部關(guān)系進(jìn)行單獨(dú)會面等方式來協(xié)調(diào)組織與外部環(huán)境的活動。這就要求管理者必須具備優(yōu)良的會議、會談等口頭和非言語溝通能力。管理者所扮演的角色信息傳播角色監(jiān)聽者（如企業(yè)咨詢師）傳播者（內(nèi)部培訓(xùn)師）發(fā)言人（企業(yè)新聞發(fā)言人）一般是當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)負(fù)面信息時站出來替企業(yè)說話——發(fā)言人與記者的“party”?？此茀⑴c管理，但很多時候卻“置身事外”。管理者所扮演的角色角色描述特征活動管理溝通命題信息傳播角色4.監(jiān)聽者管理者尋求和獲取各種特定的、即時的信息，以便比較透徹地了解外部環(huán)境和組織內(nèi)部的管理現(xiàn)狀，作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞。經(jīng)常閱讀各種報紙雜志、政府報告、財務(wù)報表等，并與有關(guān)人員如政府官員、大客戶、雇員等保持私人接觸。這要求管理者除具備基本書面溝通和口頭溝通的技巧外，還要有很好的理解和傾聽的能力。管理者所扮演的角色角色描述特征活動管理溝通命題信息傳播角色5.傳播者將從外部人員和下級那里獲得的與員工工作相關(guān)或有助于員工更好工作的必要而重要的信息傳遞給組織其他有關(guān)人員，就是管理者作為傳播者的職責(zé)。有些是有關(guān)事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的任務(wù)的各種價值觀點(diǎn)，這涉及對組織有影響的各種人的不同觀點(diǎn)的解釋和整合。舉行信息交流會，用打電話的方式傳達(dá)信息。管理者幾乎可以采用所有的信息溝通形式傳播信息，如以面唔會談、電話會談、做報告、書面報告、備忘錄、書面通知等形式將相關(guān)的信息傳播給有關(guān)人員。正因?yàn)檫@一點(diǎn)，管理者必須懂得如何運(yùn)用多種途徑，或針對信息內(nèi)容選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄐ问?。管理者所扮演的角色角色描述特征活動管理溝通命題信息傳播角色6.發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。作為發(fā)言人，管理者通過董事會、新聞發(fā)布會等形式與外界溝通這要求管理者掌握和運(yùn)用正式溝通的形式，包括報告等書面溝通和演講等口頭溝通形式。管理者所扮演的角色決策制定角色企業(yè)家危機(jī)駕馭者資源配置者談判者很多時候企業(yè)中這四類角色都由一類人來承擔(dān)。管理者所扮演的角色角色描述特征活動管理溝通命題決策制定角色7.企業(yè)家作為企業(yè)家，管理者必須積極探尋組織和競爭環(huán)境中的機(jī)會，制定戰(zhàn)略與持續(xù)改善的方案，督導(dǎo)決策的執(zhí)行進(jìn)程。換句話說，管理者要充當(dāng)企業(yè)變革的發(fā)起者和設(shè)計者。制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目。這在一定程度上要求管理者具有良好的人際溝通能力，善于通過與他人溝通來獲取信息，幫助決策，同事能與他人就新思維、新發(fā)展溝通觀點(diǎn)和意見。管理者所扮演的角色角色描述特征活動管理溝通命題決策制定角色8.混亂駕馭者當(dāng)組織面臨或陷入重大或意外危機(jī)時，負(fù)責(zé)開展危機(jī)公關(guān)，采取補(bǔ)救措施，并相應(yīng)建立“預(yù)警系統(tǒng)”，防患于未然，消除混亂出現(xiàn)的可能性。制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時期。召開處理故障和危機(jī)的戰(zhàn)略會議，以及定期的檢查會議。因此管理者要具備嫻熟的會議溝通技巧。管理者所扮演的角色角色描述特征活動管理溝通命題決策制定角色9.資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源，如時間、財力、人力、信息和物質(zhì)資源等。其實(shí)就是批準(zhǔn)所有的組織決策。調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作。在預(yù)算編制、安排員工的工作、執(zhí)行資源分配時，管理者在很大程度上需要使用書面溝通形式，如批示、指令、授權(quán)書、委任狀等。管理者所扮演的角色角色描述特征活動管理溝通命題決策制定角色10.談判者在主要的談判中作為組織的代表。參與工會進(jìn)行合同談判。包括代表資方與勞方進(jìn)行合同談判，或?yàn)椴少徳O(shè)備、購買專利、引進(jìn)生產(chǎn)線等與供應(yīng)商洽談。這要求管理者掌握談判的溝通技巧。管理者類型及其管理風(fēng)格控制型管理者強(qiáng)硬的態(tài)度充滿競爭心態(tài)要求下屬立即服從實(shí)際、果決、旨在求勝對瑣事不感興趣簡明扼要，干脆利索，直截了當(dāng)，開門見山尊重他們的權(quán)威，認(rèn)真對待他們的命令，在稱贊他們時，應(yīng)該稱贊他們的成就，而不是他們的個性或人品Q：你知道怎樣稱贊人嗎？A：方式有很多種，但全都應(yīng)該基于實(shí)事求是的原則。否則“稱贊”就會變成……課堂練習(xí)——贊美的力量贊美的力量目的

鼓勵人們相互給予正面的積極鞭策；分組

每組兩人，與身邊的朋友搭對；角色

你想當(dāng)甲還是乙？任務(wù)

請甲寫出自己搭檔，也就是乙身上的特點(diǎn)，如√一個身體上的良好特征，如甜美的笑容、悅耳的嗓音等。

√一種極其討人喜歡的個性，如，體貼他人、有耐心、整潔細(xì)心。

√一種引人注目的才能或技巧，如，良好的演講技巧、打字異常準(zhǔn)確。所列出的各項(xiàng)都必須是積極的、正面的。課堂練習(xí)——贊美的力量當(dāng)他們寫完后，每兩個人之間展開自由的討論，其中每個人都要告訴對方自己所觀察到的東西；教師巡視討論過程，確保同學(xué)們之間應(yīng)是流露出各種贊美之詞；討論題1.你覺得進(jìn)行這個游戲愉快嗎？如果不是，為什么？2.為什么對我們中的大多數(shù)人來說，贊揚(yáng)別人是一件困難的事情？3.為什么能讓我們更加輕松的給予加人的積極的反饋信息？4.我們應(yīng)以什么態(tài)度來接受別人對自己的贊美？4.為什么有些人很快就給別人負(fù)面的評價，而幾乎從來不提別人的好處？課堂練習(xí)——贊美的力量小提示

這個游戲有很強(qiáng)的效果，尤其是當(dāng)參與者已經(jīng)相互認(rèn)識了一段時間，另一個類似的游戲叫“力量轟炸”，在這個游戲中，你只要在每次的團(tuán)隊(duì)會議（每周）上選定一個焦點(diǎn)人物，然后團(tuán)隊(duì)中其他所有人都那個人進(jìn)行積極肯定的評價。管理者類型及其管理風(fēng)格互動型的管理者善于交際，喜歡與他人互動交流喜歡享受他人對他們的贊美凡事喜歡參與公開贊美，贊美的話要出自真心誠意，言之有物留意自己的肢體語言當(dāng)面溝通，切忌私下里發(fā)泄不滿情緒管理者類型及其管理風(fēng)格原則型的管理者講究邏輯而不喜歡感情用事為人處事自有一套標(biāo)準(zhǔn)喜歡弄清楚事情的來龍去脈理性思考而缺乏想象力是方法論的最佳實(shí)踐者直接談他們感興趣而且實(shí)質(zhì)性的東西——你是一個聊天高手嗎？多就一些關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)加以說明。與管理者溝通的技巧建議——管理管理者1、選擇適當(dāng)?shù)奶嶙h時機(jī)；2、資訊及數(shù)據(jù)都極具說服力——定性信息沒有定量信息有說服力；3、設(shè)想領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑，事先準(zhǔn)備答案；4、說話簡明扼要，重點(diǎn)突出；5、面帶微笑，充滿自信；6、尊重領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的技巧建議-請示匯報請示匯報的程序仔細(xì)聆聽領(lǐng)導(dǎo)的命令（5W2H）與領(lǐng)導(dǎo)探討目標(biāo)的可行性擬定詳細(xì)的工作計劃在工作進(jìn)行之中隨時向領(lǐng)導(dǎo)匯報在工作完成后及時向領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)匯報請示匯報的態(tài)度尊重而不吹捧請示而不依賴主動而不越權(quán)課堂討論

Q：你心目中的理想上司是什么樣的？理想上司時間觀念寬松：上班或吃飯時間較有彈性，偶然遲到十多分鐘也不過問；開會時間不要過長，以免推遲放工或用膳。容許員工偶然胡鬧：遇上某同事生日或有些特別的喜事，其他同事往往在快下班的時間，贈上生日蛋糕祝賀一番。這時上司最好能參與。為下屬爭取高薪酬：每到加薪季節(jié)，員工都希望上司能為他們努力爭取較大的加薪幅。因?yàn)樯习嘧遄钕Ｍ懈叩墓べY。不要在眾人前責(zé)罵下屬：能顧及下屬自尊心，方能贏得民心。為下屬制造出國機(jī)會：好上司應(yīng)公平分配出國的差事。理想上司與下屬同喜同悲：為家有喜事的高興；家遇不幸的給以同情，最能加深與下屬的感情。留意每一個下屬：不論高級低級，只要工作得好，也一樣加以贊賞。保持親切笑容：下屬最怕看見上司時常板臉，令人望而生畏。

少一點(diǎn)原則，多一點(diǎn)靈活！與上司以及上司的上司溝通案例：你是公司市場部的職員，大學(xué)本科畢業(yè)已經(jīng)有三年了。你部門的經(jīng)理是初中畢業(yè)，很有闖勁。由于年齡、文化程度等方面原因，你對經(jīng)理在管理過程中的一些做法有不同意見，比如，經(jīng)理更多地采用經(jīng)驗(yàn)式管理方法；在激勵方面，過于注重過程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向，缺乏目標(biāo)激勵。你曾經(jīng)與經(jīng)理談起過自己的想法，建議采用目標(biāo)管理思路，從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進(jìn)行考核激勵，但經(jīng)理好像沒有反應(yīng)。對此你感到非常不滿，一段時間來，你一直在考慮，希望與公司主管經(jīng)營的副總經(jīng)理作一次溝通?？紤]這樣兩個問題：(1)與上司的上司溝通(副總經(jīng)理)是否合適?(2)如何與副總經(jīng)理溝通?溝通策略建議1.目標(biāo)確定取得間接上司對你建議的認(rèn)同避免直接上司給你“穿小鞋”

2.分析溝通對象的特點(diǎn)充分掌握間接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建議的原因了解直接上司和間接上司之間的關(guān)系了解間接上司對越級反映問題的態(tài)度及其處理藝術(shù)PS：這對你找工作的啟示是？3.分析自身地位和特點(diǎn)弄清楚“我是誰?”和“我在什么地方?”弄清楚自身的可信度弄清楚你對問題看法的客觀程度、深入程度和系統(tǒng)程度4.溝通信息策略策略原則：站在間接上司的角度來分析問題；就事論事，對事不對人；不對上司的人身作評論。信息結(jié)構(gòu)：從客觀情況描述入手；引出一般性看法；再就問題提出自己的具體看法。語言表達(dá)：言辭不能過激，表情平淡，態(tài)度謙虛。5.溝通渠道策略分析渠道選擇：面對面或間接溝通；口頭或筆頭溝通；正式或非正式渠道。盡量避免直接上司知道，私下溝通較為合適?？梢酝ㄟ^工會開會、合理化建議的方式作為反映問題的通道

6.溝通環(huán)境策略分析溝通環(huán)境策略：選擇最合適渠道（正式、非正式），使其與溝通方式相對應(yīng)。選擇合適的時機(jī)、合適的場合，以咨詢的方式提出表面上的不刻意，實(shí)際上的精心準(zhǔn)備營造合適的、寬松的氛圍案例討論多頭指揮該聽誰的？PS：案例閱讀方法之一：忽略文藝描述與“廣告”部分除了書本上的問題之外，你覺得陸偉的管理風(fēng)格是怎樣的？組織中的溝通課堂討論越級匯報——機(jī)遇還是懸崖？課堂討論越級匯報越級匯報，在職場上是個大不敬的事，操作不當(dāng)，不但直接得罪了上級，更很有可能給上級的上級留下目無法紀(jì)的負(fù)面印象。但是，越級報告也是高級領(lǐng)導(dǎo)了解中層領(lǐng)導(dǎo)的一種方式，甚至是一種牽制中層領(lǐng)導(dǎo)的手段，中層領(lǐng)導(dǎo)者的許多問題往往都是基層員工的越級報告揭發(fā)出來的；那么，你認(rèn)為什么時候可以使用越級匯報？越級匯報——框架高層中層我匯報匯報越級匯報課堂討論使用越級匯報可能恰當(dāng)?shù)膱鏊?、中層領(lǐng)導(dǎo)明顯曲解了高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)術(shù)方案；

2、中層領(lǐng)導(dǎo)為了自己的私利，故意曲解傳達(dá)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)術(shù)方案；

3、中層領(lǐng)導(dǎo)對下級員工存在著明顯的打壓行為

4、中層領(lǐng)導(dǎo)為逃避責(zé)任，設(shè)計種種圈套將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到基層員工身上；

5、中層領(lǐng)導(dǎo)的主觀意識過于強(qiáng)烈，拒不接受一些真實(shí)現(xiàn)狀.問為什么要在談組織溝通之前談越級匯報，老師的用意何在？逐級或越級匯報工作中的信息流（命令流）貫穿于整個組織。信息流過的地方勾畫出了組織的結(jié)構(gòu)。組織及組織溝通組織

OrganizationOrganic何為組織？有人群的地方必然就會有組織有組織的地方必然會出現(xiàn)管理溝通的問題！組織里面的人情往來不是一成不變的。以信息流為基礎(chǔ)的組織溝通總經(jīng)理人事經(jīng)理市場經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理縱向橫向定義：組織中沿著組織結(jié)構(gòu)直線等級進(jìn)行的溝通縱向溝通下行溝通（主體）上行溝通（關(guān)鍵）（p52-53：上、下行溝通的性質(zhì)）下行溝通：上司作為信息發(fā)送者對下屬進(jìn)行的一種溝通形式。德魯克：數(shù)百年來，管理者只注重向下發(fā)號施令，盡管他們表現(xiàn)得十分出色。根據(jù)所采用的介質(zhì)可分為：書面類：備忘錄、公司政策、公告、報告等面談類：口頭指示、各種會議、面試等電子類：電話會議、傳真、電子信箱等真的是這樣的！現(xiàn)實(shí)是殘酷的！下行溝通可以幫助實(shí)現(xiàn)下列溝通目標(biāo)讓員工知曉企業(yè)重大活動；突出企業(yè)對員工的創(chuàng)造力、努力和忠誠度的重視態(tài)度；探討員工在企業(yè)里的職責(zé)、成就和地位了解有關(guān)的社會活動、政府活動和政治事件對企業(yè)的影響；讓員工的家屬了解企業(yè)致力于營造凝聚力；讓新來的員工看到企業(yè)發(fā)展的生動足跡；讓員工了解不同部門發(fā)生的各種活動；鼓勵員工利用公司出版物作為各抒己見的論壇；外界了解企業(yè)發(fā)展的窗口等。上行溝通：自下而上由下屬主動發(fā)送信息而上司作為接收者進(jìn)行的溝通。作用：提供員工參與管理的機(jī)會；減少員工因不能理解下達(dá)信息而造成的誤失；營造民主式管理文化，提高企業(yè)創(chuàng)新能力；緩解工作壓力。問題：如何創(chuàng)造成功、有效的上行溝通？關(guān)鍵：營造上下級之間良好的信賴關(guān)系策略：意見反饋系統(tǒng)；員工座談會；巡視員下行溝通的策略：①制定溝通計劃②“精兵簡政”，減少溝通環(huán)節(jié)③“去繁從簡”，減輕溝通任務(wù)④授權(quán)的加盟⑤言簡意賅，提倡簡約的溝通⑥啟用反饋⑦多介質(zhì)組合⑧“激蕩型會議”與“程序型會議”組合⑨減少抵觸，怨恨的溝通原則上行溝通的策略：①建立信任②采用走動管理，鼓勵非正式的上行溝通③改革管理體制，讓員工參與進(jìn)來

橫向溝通組織中沿著組織結(jié)構(gòu)中橫線進(jìn)行的溝通，包括同一層次上的管理者進(jìn)行的跨部門的溝通，不同部門間不通層次上的管理者，員工之間的斜向溝通。橫向溝通的作用：保證公司總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)彌補(bǔ)縱向溝通造成的不足橫向溝通的類型部門管理者間的溝通部門內(nèi)部員工間的溝通部門經(jīng)理與其他部門員工的溝通某部門員工與另一部門員工間的溝通形式：跨部門：會議、備忘錄、報告部門內(nèi)員工：面談、備忘錄橫向溝通的障礙現(xiàn)狀：①部門管理者彼此看不見溝通的需要②部門管理者工作繁忙③因?yàn)闆]有權(quán)力關(guān)系的約束，溝通主體不能相互很好配合，“事不關(guān)己，高高掛起”④某些部門與其他部門在地理位置上存在空間距離，面對面機(jī)會減少問題：①部門“本位主義”和員工短視傾向②“一葉障目”，對公司組織結(jié)構(gòu)的偏見③性格沖突④猜測、威脅和恐懼影響管理溝通的組織因素組織結(jié)構(gòu)組織文化位差效應(yīng)團(tuán)體規(guī)?？臻g約束

總裁營銷副總裁財務(wù)副總裁生產(chǎn)副總裁銷售經(jīng)理市場經(jīng)理廣告經(jīng)理南方區(qū)銷售經(jīng)理北方區(qū)銷售經(jīng)理直線式結(jié)構(gòu)，是否還記得它的優(yōu)缺點(diǎn)？※每個管理者在其工作范圍內(nèi)對所有雇員有直線管理權(quán)利。命令鏈（chainofcommand，其實(shí)是一種信息流），在命令鏈的每個鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指揮部下的工作而無需征得他人的意見，并作出某些決策。弱點(diǎn)：①一旦組織規(guī)模擴(kuò)大復(fù)雜，管理者會發(fā)現(xiàn)無足夠時間，技能和方法去進(jìn)行管理溝通并提高管理效率；②若不同職能的協(xié)調(diào)工作無法保證有序的溝通，會影響總體目標(biāo)的達(dá)成組織結(jié)構(gòu)“信息篩選”問題高級管理者的原始信息100％副總經(jīng)理理解的信息66％生產(chǎn)經(jīng)理理解的信息56％工段長理解的信息40％班組長理解的信息30％丟失的信息丟失的信息員工理解的信息20％“集權(quán)或分權(quán)的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法，所有能加強(qiáng)下屬重要性的事情是分權(quán)，而所有能降低下屬重要性的事情則是集權(quán)。”——亨利·法約爾管理過程學(xué)派創(chuàng)始人“委托-代理理論”AgencyTheory經(jīng)濟(jì)學(xué)通過“委托-代理理論”來解釋企業(yè)組織內(nèi)部的權(quán)利分配代理關(guān)系是指一種協(xié)議，一方為委托方，一方為代理方委托方的選擇“委托-代理理論”AgencyTheory獲取信息成本信息成本代理成本集權(quán)決策權(quán)的最佳位置（為什么是這里？）分權(quán)交易成本“組織的一條基本規(guī)則是使組織的層次經(jīng)可能地少，指揮路線盡可能地短；每增加一個層次，就會使得保持共同方向和相互理解更困難；每增加一個層次，就會使目標(biāo)歪曲而注意力分散”——德魯克獲取信息高低戰(zhàn)略信息業(yè)務(wù)信息高級主管中層經(jīng)理業(yè)務(wù)主管扁平化結(jié)構(gòu)創(chuàng)建于1981年的BloombergL.P.是一家全球性的信息服務(wù)、新聞和傳媒公司，總部位于紐約，在世界各地的100多家辦事處雇傭了8000名員工。Bloomberg是全球領(lǐng)先的數(shù)據(jù)、新聞和分析的供應(yīng)商，BLOOMBERGPROFESSIONAL服務(wù)及媒體服務(wù)整合在一個平臺上為全球各地的公司、新聞機(jī)構(gòu)、金融和法律專業(yè)人士提供實(shí)時行情、金融市場歷史數(shù)據(jù)、價格、交易信息、新聞和通訊工具。Bloomberg公司采用扁平化組織結(jié)構(gòu)管理，員工沒有職銜，也沒有名片，大家的地位很平等。公司倡導(dǎo)平等與互助，在工作上，員工之間互相幫助。公司沒有秘書，員工之間互相支持與協(xié)助。即使來尋求幫助的客戶不是自己的直接客戶，任何人也都可以接待，不會藉此推托。

案例1：春蘭集團(tuán)春蘭集團(tuán)公司的前身：一家集體所有制小廠1993年，春蘭總產(chǎn)值達(dá)到52億元，成為一家大企業(yè)1996年以前，主導(dǎo)產(chǎn)品比較單一采取的組織結(jié)構(gòu)：集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢1997年，開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略形成家電（空調(diào)、電冰箱、洗衣機(jī)、彩電、除濕器），自行車（摩托車，電動車等），機(jī)械（發(fā)動機(jī)、空調(diào)壓縮機(jī)，冰箱壓縮機(jī)）和電子（多媒體，集成電路，電腦等）4大類15個系列產(chǎn)品構(gòu)成的多元化經(jīng)營結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)改革，組建了電器，自行車，電子，商務(wù)，海外經(jīng)營等五大產(chǎn)業(yè)公司，下轄42個子公司

案例1：春蘭集團(tuán)（續(xù)）多元化經(jīng)營集權(quán)職能制結(jié)構(gòu)分權(quán)的事業(yè)部制集體總部：投資中心產(chǎn)業(yè)公司：生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，利潤中心，負(fù)責(zé)各自產(chǎn)品范圍內(nèi)的研發(fā)、生產(chǎn)和營銷子公司：成本中心，負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造及其成本與質(zhì)量控制

組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢產(chǎn)生的新問題集團(tuán)總部的決策指令不能得到很好的貫徹實(shí)施存在濫用經(jīng)營權(quán)的現(xiàn)象信息溝通障礙，下情上達(dá)信息衰減，上情下達(dá)得不到及時反饋

產(chǎn)業(yè)公司各自為政，橫向協(xié)調(diào)差，資源難以有效整合與充分利用

案例1：春蘭集團(tuán)（續(xù)）決策：組織變革，信息化同時開展原則：一體化，精簡效能，透明化，貫徹法制確定的基本內(nèi)容是“橫向立法，縱向運(yùn)行，資源共享，合成作戰(zhàn)”橫向組織結(jié)構(gòu)重點(diǎn)工作：在集團(tuán)公司授權(quán)下制定規(guī)則；進(jìn)行監(jiān)管，依法對各生產(chǎn)經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督檢查；三，提供支持，各職能部門要對所有生產(chǎn)經(jīng)營單位予以專家支撐，提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)

縱向組織結(jié)構(gòu)，由集團(tuán)公司設(shè)置若干運(yùn)行副總裁，分別領(lǐng)導(dǎo)個產(chǎn)品子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，形成縱向運(yùn)行系統(tǒng)，該系統(tǒng)的任務(wù)是執(zhí)行集團(tuán)公司的戰(zhàn)略，規(guī)章制度以及集團(tuán)總部審議通過的年度計劃和月度計劃，組織好生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成各自的經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)和生產(chǎn)任務(wù)，該系統(tǒng)要接受來自橫向職能系統(tǒng)的監(jiān)督檢查，同時也可得到橫向系統(tǒng)的支持和服務(wù)

案例1：春蘭集團(tuán)（續(xù)）“資源共享，合成作戰(zhàn)”建立集團(tuán)統(tǒng)一的4大管理平臺一是物資采購平臺，撤銷產(chǎn)業(yè)公司的物資采購部門，新設(shè)集團(tuán)的物質(zhì)采購中心，實(shí)行物質(zhì)集中采購，并采用B2B電子商務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上采購系統(tǒng)和庫存管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享二是營銷平臺，撤銷產(chǎn)業(yè)公司的產(chǎn)品營銷部門，設(shè)立集團(tuán)的營銷公司，實(shí)行銷售統(tǒng)一管理，營銷公司在各地去市場設(shè)立營銷平臺，營銷信息化，使產(chǎn)品分銷管理和客戶管理系統(tǒng)與春蘭自建的“企業(yè)動態(tài)資源管理系統(tǒng)”聯(lián)網(wǎng)，研發(fā)。采購。生產(chǎn)，銷售，倉儲，運(yùn)輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)同時相應(yīng)客戶需求三是科技平臺，全集團(tuán)的科技研發(fā)活動提升到集團(tuán)層面統(tǒng)一組織，原來的三級科技職能部門（集團(tuán)，產(chǎn)業(yè)公司，工廠）保留，但管理職能，管理權(quán)限進(jìn)行調(diào)整，集團(tuán)建立面向國際的開發(fā)式科研平臺，創(chuàng)建春蘭能源工程中心，空調(diào)技術(shù)實(shí)驗(yàn)室，博士后工作站四是財務(wù)控制平臺，實(shí)行資金集中管理，對基層單位進(jìn)行資金目標(biāo)預(yù)算，定額使用，加強(qiáng)控制，基層固定資金使用權(quán)限為50萬元案例1：春蘭集團(tuán)（續(xù)）董事局CEO職能副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁職能副總裁職能副總裁執(zhí)行副總裁…………………………代表工廠，子公司，既受執(zhí)行副總裁領(lǐng)導(dǎo)又要在職能系統(tǒng)制定的規(guī)則內(nèi)運(yùn)行職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)實(shí)現(xiàn)職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)對環(huán)境反應(yīng)遲鈍促進(jìn)知識和技能的縱深發(fā)展可能導(dǎo)致決策積于上層，層次鏈超載促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)智能目標(biāo)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新適合只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品對組織