企業(yè)高級財務(wù)管理

高級財務(wù)管理第一頁，共五十五頁。

第二章

企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制

第二頁，共五十五頁。1、公司治理結(jié)構(gòu)的含義和內(nèi)容2、企業(yè)集團集權(quán)與分權(quán)管理體制3、企業(yè)集團財務(wù)管理體制4、財務(wù)組織及決策制度5、財務(wù)控制制度第二章集團治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理體制第三頁，共五十五頁。

（一）財務(wù)管理體制的含義財務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團總部為界定各方面財務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。企業(yè)集團財務(wù)管理體制第四頁，共五十五頁。（二）企業(yè)集團財務(wù)管理體制的特征比較內(nèi)容一般企業(yè)企業(yè)集團研究范疇財務(wù)管理財務(wù)管理，經(jīng)營、總務(wù)、人事管理目標(biāo)企業(yè)價值最大化集團價值最大化財務(wù)體制集權(quán)制集權(quán)制度下的適當(dāng)分權(quán)第五頁，共五十五頁。企業(yè)集團財務(wù)管理

體制的特征（三）財務(wù)管理體制趨于集權(quán)化原因1．價值形態(tài)的財務(wù)資源本身具有自由的聚合與分割性，無論是配置、重組還是轉(zhuǎn)移都較少受到空間跨度、市場領(lǐng)域的限制，因而具有集權(quán)的客觀基礎(chǔ)；第六頁，共五十五頁。2．集團財務(wù)管理不是特別強調(diào)成員企業(yè)自身財務(wù)上的應(yīng)變能力。只有總部能夠統(tǒng)馭整體財務(wù)資源的配置與融通，才能更好地為經(jīng)營活動市場應(yīng)變能力的提高從財務(wù)上提供有效的支持；（三）財務(wù)管理體制趨于集權(quán)化原因第七頁，共五十五頁。

3．財務(wù)權(quán)限涉及著各方面利益的根本，財務(wù)管理又是集團資金運動控制的中樞。實現(xiàn)財務(wù)資源以及其他各項經(jīng)濟資源的整合效應(yīng)需要財務(wù)集權(quán)管理。（三）財務(wù)管理體制趨于集權(quán)化原因第八頁，共五十五頁。(四)集團財務(wù)管理

體制設(shè)計的原則（1）母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)（2）充分體現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略思想（3）適應(yīng)集團不同的組織結(jié)構(gòu)第九頁，共五十五頁。

四、企業(yè)集團財務(wù)組織、決策制度

在集權(quán)與分權(quán)相互糅和的財務(wù)管理體制下，企業(yè)集團財務(wù)決策管理過程通常涉及到四個不同層面上財務(wù)主體或財務(wù)管理機構(gòu)第十頁，共五十五頁。母公司董事會集團財務(wù)總部

財務(wù)派出機構(gòu)

內(nèi)部結(jié)算中心或財務(wù)公司

事業(yè)部財務(wù)部子公司財務(wù)部第十一頁，共五十五頁。

（一）母公司董事會財務(wù)權(quán)限

母公司董事會不屬于財務(wù)管理的專職機構(gòu)，而是整個集團經(jīng)濟活動的最高決策領(lǐng)導(dǎo)核心，其決策職責(zé)不單單囿于財務(wù)范疇，還包括業(yè)務(wù)、總務(wù)、人事以及對內(nèi)、對外的各個方面。第十二頁，共五十五頁。

1．財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實施權(quán)

2．財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及總部與子公司企業(yè)高層財務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)；

3．對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外財務(wù)事項的處置權(quán)。董事會的財務(wù)權(quán)限第十三頁，共五十五頁。

（二）集團財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限

集團財務(wù)總部通常就是母公司財務(wù)部，它是集團日常財務(wù)管理的直接發(fā)動者、組織領(lǐng)導(dǎo)者與最高負(fù)責(zé)者。但母公司財務(wù)部本身并不具有法人地位，而是母公司的職能部門。第十四頁，共五十五頁。

集團財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限

1．為母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持，發(fā)揮咨詢參謀作用。在接受母公司董事會授權(quán)的情況下，可能會直接參與上述過程；第十五頁，共五十五頁。2．在母公司董事會的直接監(jiān)督下，在集團整體范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實施工作，并對組織與實施的效果負(fù)責(zé)；集團財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限

第十六頁，共五十五頁。3．作為母公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)職能部門，必須從財務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標(biāo)，其中一項重要的工作就是實施責(zé)任預(yù)算控制，并在預(yù)算管理委員會中發(fā)揮突出作用，處于預(yù)算控制體系的樞紐地位；集團財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限第十七頁，共五十五頁。集團財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限4．為了保障母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的有效實施以及總經(jīng)理受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控；第十八頁，共五十五頁。集團財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限5．規(guī)劃集團的最佳資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán)，又能滿足證實施戰(zhàn)略預(yù)算對資本的需要，并規(guī)劃其資本來源渠道；6．協(xié)調(diào)集團內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系；第十九頁，共五十五頁。集團財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限

7．檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、基本財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實施情況，同時建立績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并實施業(yè)績考核，最后需要將檢查與考核的結(jié)果報告于母公司總經(jīng)理，并通過總經(jīng)理提交董事會、監(jiān)事會；第二十頁，共五十五頁。集團財務(wù)總部財務(wù)權(quán)限8．強化財務(wù)風(fēng)險的監(jiān)測與危機預(yù)警功能，建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與危機預(yù)警體系

第二十一頁，共五十五頁。

（三）財務(wù)結(jié)算中心職責(zé)權(quán)限

財務(wù)結(jié)算中心企業(yè)集團母公司設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)。財務(wù)結(jié)算中心本身不具備法人地位。在有的企業(yè)集團里，母公司財務(wù)部直接就是集團的財務(wù)結(jié)算中心。第二十二頁，共五十五頁。（三）財務(wù)結(jié)算中心職責(zé)權(quán)限

設(shè)置財務(wù)結(jié)算中心的目的首先在于強化總部對集團現(xiàn)金/資金的控制，并通過有效的控制謀求財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)。第二十三頁，共五十五頁。（三）財務(wù)結(jié)算中心職責(zé)權(quán)限資金信貸中心資金監(jiān)控中心資金結(jié)算中心資金信息中心第二十四頁，共五十五頁。財務(wù)公司與結(jié)算中心的區(qū)別（1）財務(wù)公司具有獨立的法人實體地位，在母公司控股的情況下，財務(wù)公司相當(dāng)于一個子公司。（2）財務(wù)公司還具有對外融、投資的職能（在法律沒有特別限制的前提下）；（3）在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系。在分權(quán)財務(wù)體制下，母公司財務(wù)部對財務(wù)部主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用。第二十五頁，共五十五頁。子公司財務(wù)部門職責(zé)權(quán)限影響設(shè)置子公司財務(wù)部的因素影響因素選擇集團規(guī)模業(yè)務(wù)復(fù)雜程度空間跨度設(shè)置子公司財務(wù)部大復(fù)雜大不設(shè)置子公司財務(wù)部小簡單不大第二十六頁，共五十五頁。子公司財務(wù)部門設(shè)置的原則1、必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權(quán)利與地位，特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益；2、子公司必須遵循總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策，將子公司自身的財務(wù)活動納入集團的財務(wù)一體化范疇。第二十七頁，共五十五頁。

（四）事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)

財務(wù)權(quán)限

1.事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報與組織實施；2.貫徹執(zhí)行集團總部的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策；3.實施對事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財務(wù)運作過程的控制；4.依據(jù)總部業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，強化對子公司、工廠等的管理績效考核；5.規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司或工廠之間的資金配置等。第二十八頁，共五十五頁。

五、財務(wù)控制制度

實施財務(wù)控制的宗旨：更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng)企業(yè)集團財務(wù)控制制度、措施有效的標(biāo)準(zhǔn)：是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感的增強，并因此在集團整體上帶來更高的財務(wù)資源配置效率。第二十九頁，共五十五頁。

（一）責(zé)任預(yù)算制度

以集團戰(zhàn)略規(guī)劃、政策導(dǎo)向為依托，制定集團整體的經(jīng)營管理目標(biāo)，并分解落實為各層階責(zé)任單位、直至個人的責(zé)任目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，總部還要對集團的財務(wù)資源以及其他各項經(jīng)濟資源等做出一體化的統(tǒng)籌配置的控制制度。第三十頁，共五十五頁。

（二）財務(wù)報告制度

為充分發(fā)揮財務(wù)信息的決策價值與控制功能，總部以制度的形式從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作性的信息報告規(guī)范。第三十一頁，共五十五頁。

財務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

有用性重要性第三十二頁，共五十五頁。

財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)絕對報告標(biāo)準(zhǔn)限制報告標(biāo)準(zhǔn)

不是什么都要報告哦！第三十三頁，共五十五頁。凡是對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總體管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的信息，以及總部可資以對集團發(fā)展動態(tài)進行連續(xù)預(yù)控或體現(xiàn)全面財務(wù)控制意識，且具有明確而普遍指示意義的信息等，均需提供報告。絕對報告標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)第三十四頁，共五十五頁。

財務(wù)信息報告標(biāo)準(zhǔn)

對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總體管理目標(biāo)沒有直接影響以及其他一些龐雜的一般性的信息，則遵循成本效益原則，經(jīng)過測試，達(dá)到規(guī)定的重要水平方予以報告。限制性報告標(biāo)準(zhǔn)第三十五頁，共五十五頁。

財務(wù)信息報告

內(nèi)容結(jié)構(gòu)

遵循信息

質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)報告標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)信息報告內(nèi)容、結(jié)構(gòu)核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)非相關(guān)業(yè)務(wù)絕對報告絕對報告限制報告限制報告第三十六頁，共五十五頁。

財務(wù)信息報告組織程序

報告組織程序確定的關(guān)鍵問題由誰提供承擔(dān)責(zé)任的財務(wù)信息由誰在什么時間向誰報告由誰出具重大財務(wù)信息的處理意見財務(wù)信息的篩選、反饋、跟蹤、牽制制度第三十七頁，共五十五頁。（三）財務(wù)總監(jiān)委派制

財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。第三十八頁，共五十五頁。

（三）財務(wù)總監(jiān)委派制

依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通?？捎腥N類型財務(wù)監(jiān)事委派制：塑造一種財務(wù)監(jiān)督機制財務(wù)主管委派制：建立一種財務(wù)決策機制財務(wù)監(jiān)理委派制：確立起財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重機制

第三十九頁，共五十五頁。（三）財務(wù)總監(jiān)委派制

由于不同類型的委派制度固有的“人治”弊端，使得在運用中往往會帶來一系列矛盾或問題。因此要使財務(wù)總監(jiān)委派制度發(fā)揮應(yīng)有的功能效應(yīng)，事先必須對各種可能的問題作出估計，并采取相應(yīng)的先決對策或作出相應(yīng)的制度安排。

第四十頁，共五十五頁。第三章企業(yè)集團

財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位1、財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本依據(jù)2、財務(wù)戰(zhàn)略的基本類型財務(wù)戰(zhàn)略實施策略1、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略2、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略3、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略4、調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略第四十一頁，共五十五頁。

一、

財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位

1、財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位基本依據(jù)依托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。第四十二頁，共五十五頁。

2、財務(wù)戰(zhàn)略的基本類型

多元化戰(zhàn)略一元化（專業(yè)化）戰(zhàn)略

第四十三頁，共五十五頁。

多元化戰(zhàn)略的認(rèn)識

1．證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化有著天壤之別2．投資者風(fēng)險控制的杠桿自制機制，使得企業(yè)集團代為分散風(fēng)險的多元化策略變得多余第四十四頁，共五十五頁。

專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應(yīng)

1．專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略2．專業(yè)化也是一種風(fēng)險最小的投資戰(zhàn)略第四十五頁，共五十五頁。

在集團整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營）投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實現(xiàn)一元“核心編造”下集團整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。

多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略在集團架構(gòu)下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

第四十六頁，共五十五頁。

二、財務(wù)戰(zhàn)略實施策略

（一）初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征

1．集團產(chǎn)品規(guī)模效益未發(fā)揮，單位產(chǎn)品成本較高；

2．初創(chuàng)期集團市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性；

3．融資環(huán)境相對不利；

4．集團的核心能力還沒有完全培育成熟，因此核心產(chǎn)品不能為集團提供大量的現(xiàn)金流；

5．企業(yè)集團管理的無序要求強化集權(quán)；

6．企業(yè)集團未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理無序，甚至出現(xiàn)較大的管理失誤和投資失敗。

第四十七頁，共五十五頁。初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征

穩(wěn)健與一體化1．權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略2．一體化的投資戰(zhàn)略3．無股利政策第四十八頁，共五十五頁。（二）發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略

發(fā)展期經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征1．投資沖動、現(xiàn)金缺口大，資本不足矛盾依然突出2．大量固定資產(chǎn)投資與折舊費用、賬面收益水平低、負(fù)債節(jié)稅效應(yīng)差3．投資盲目擴張，可能造成很大財務(wù)損失或低效率、過度經(jīng)營等第四十九頁，共五十五頁。發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略定位1．相對穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略（負(fù)債融資非首選）2．適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略（總部集權(quán)重大項目決策、嚴(yán)格中小項目審批）3．投資所需資本采取集中供應(yīng)與自主籌措相結(jié)合第五十頁，共五十五頁。

（三）成熟期財務(wù)戰(zhàn)略

成熟期經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征1．市場增長潛力不大，競爭轉(zhuǎn)向成本效率2．形成較大現(xiàn)金凈流量3