某企業(yè)薪酬管理制度再設(shè)計開題報告

某企業(yè)薪酬管理制度再設(shè)計開題報告畢業(yè)論文(設(shè)計)文獻綜述題目:企業(yè)薪酬管理一、選題的意義和背景21世紀不僅充滿了機遇與挑戰(zhàn),同時也并存著優(yōu)勝劣汰、適者生存的法則。人是企業(yè)的基礎(chǔ),企業(yè)則止。美國著名企業(yè)家艾科卡說:“你可以取走我企業(yè)的所有存款,拆去我工廠里所有的設(shè)備,但務(wù)必請你留下我所有的成員。因為他們才是企業(yè)的真正財產(chǎn)?！庇纱丝芍?人才是企業(yè)最寶貴的資源。隨著經(jīng)濟的發(fā)展,我國的民族企業(yè)規(guī)模不斷壯大,人力資源的管理也日趨成熟。因此,如何把人作為一種活的資源加以利用與開發(fā),如何能真正調(diào)動員工工作的積極性欲主動性,是現(xiàn)代人力資源管理的核心任務(wù),也是企業(yè)經(jīng)營管理者的首要職責(zé)。如何更科學(xué)合理的進行人力資源管理以便提升組織績效,是當(dāng)前人力資源管理者們需要持續(xù)關(guān)注的一個重大課題。其實,人力資源管理的職能雖多,但職位管理、績效管理和薪酬管理者三部分卻是實施科學(xué)管理的基礎(chǔ),是人力資源管理的核心。所謂薪酬,就是在存在雇傭管理的前提下,員工從雇主那里所獲得的各種形式的經(jīng)濟收入及有形的服務(wù)和福利。企業(yè)向員工提供的薪酬包括基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬三部分。薪酬管理目標(biāo)根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略確定,具體地講包括以下三個方面:一、建立穩(wěn)定的員工隊伍,吸引高素質(zhì)的人才。二、激發(fā)員工的工作熱情,創(chuàng)造高績效。三、努力實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。(鄭宇涵,2009)薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下,綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響,確定自身的薪酬水平,薪酬結(jié)果和薪酬形式,并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。二、研究的基本內(nèi)容與擬解決的主要問題一、薪酬管理的相關(guān)理論薪酬問題關(guān)系到企業(yè)與員工的利益,它直接影響到員工對工作的滿意度和企業(yè)的整體績效。薪酬理論及其管理實踐問題一直是經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界關(guān)注的焦點,它經(jīng)歷了一個不斷探索、不斷發(fā)展的過程,形成了一些具有代表性的薪酬理論。這些理論中既有利潤分享計劃、工資差異理論、人力資本理論等一些傳統(tǒng)理論,也有全面薪酬理論、寬帶薪酬理論、自助式福利等一些現(xiàn)代理論,對企業(yè)進行薪酬管理都有著重要和深遠的影響。(蔡滟,2010)利潤分享計劃。代表人物是管理學(xué)家巴比奇,巴比奇提出的利潤分享計劃包括兩個方面:第一,工人的部分工資要視工廠的利潤而定;第二,工人如果能提出任何改進建議,那么就應(yīng)獲得另外的好處,即建議獎金。除了分享利潤外,工人們按照他們所承擔(dān)的任務(wù)的性質(zhì)獲得固定工資。工資差異理論。代表人物是經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)?斯密,他被認為是第一個對薪酬進行分析的學(xué)者。他在《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》一書中指出,對勞動的需求和生活必需品和便利品的價格支配著勞動的貨幣價格。他認為企業(yè)內(nèi)部和外部都客觀上存在著工資差異;造成工資差異的原因主要有兩種因素:一個是職業(yè)性質(zhì)差異;另一個是工資政策差異。人力資本理論。代表人物是經(jīng)濟學(xué)家貝克爾。他認為人力資本是由人力資本投資所決定的,是存在于人體中的知識、技能等的含量總和;從個人角度看,人力資本含量越高,勞動生產(chǎn)率越高,其邊際產(chǎn)品的價值越大,所得到的報酬也應(yīng)該更高,反之則相反。傳統(tǒng)的薪酬理論還有威廉?配第的最低工資理論,約翰?克拉克的邊際生產(chǎn)力理論等等,他們多以工資理論出現(xiàn),主要關(guān)注宏觀和微觀經(jīng)濟運行中的工資問題,提出了固定工資及分享利潤的浮動工資,闡明了崗位工資的理論依據(jù),強調(diào)了工資與工作質(zhì)量及數(shù)量的關(guān)系問題,解釋了員工工資差異的原因等等。隨著薪酬理論的不斷發(fā)展出現(xiàn)了諸如全面薪酬理論、寬帶薪酬理論等一些現(xiàn)代薪酬理論,在薪酬管理中強調(diào)薪酬激勵的長期化并提倡自助式福利的方式。寬帶薪酬理論。始于20世紀80年代末到90年代初,是目前在歐美較流行的一種人力資源管理方法。美國經(jīng)濟1987年開始走下坡路,寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。所謂寬帶薪酬是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進或替代。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義,寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。全面薪酬理論。全面薪酬理論也可稱為整體薪酬、總薪酬等,是目前發(fā)達國家普遍推崇的一種薪酬理論,它源自上世紀80年代中期的美國。2006年美國薪酬協(xié)會提出了全面薪酬的五大構(gòu)成要素,分別為:薪酬、福利、工作與生活、績效與認可、個人發(fā)展與職業(yè)機會。薪酬激勵的長期化。長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的,它是指業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺的關(guān)心企業(yè)的成長和企業(yè)利益。在發(fā)達國家目前比較流行的是員工持股計劃(ESOP)、股票期權(quán)、資本積累項目等。(蔡滟,2010)二、目前薪酬管理存在的問題從目前的企業(yè)運行狀況來看,我國的薪酬制度主要存在以下幾個方面的問題:(一)職工工資與福利水平較低與現(xiàn)存的各類企業(yè)相比,國企的工資與福利水平較低,而這種狀況對國企的影響是巨大的。首先,使國有企業(yè)缺乏市場競爭力,無法招聘到優(yōu)秀人才,也難以留住企業(yè)的優(yōu)秀人才和合格人才,并導(dǎo)致人力資源重置成本的增加。其次,較低的薪酬水平對職工的心理平衡、職工的滿意度及信心、職工隊伍的穩(wěn)定、勞動生產(chǎn)率等方面均產(chǎn)生不同程度的影響。(二)重視外在薪酬,忽視內(nèi)在薪酬根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛提出的需要層次理論,人的需要分為五個層次,即生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。當(dāng)社會發(fā)展到一定水平,員工的較低層次的需要得到滿足后會更加重視工作的成就感和個人價值的實現(xiàn),內(nèi)在薪酬也越來越為人們所重視,然而中國企業(yè)在這方面還需要做大量的工作。(三)薪酬體系的建立缺乏工作分析基礎(chǔ)盡管我國企業(yè)的薪酬體系都有對各種職務(wù)的重要性、責(zé)任大小、技術(shù)復(fù)雜程度等方面的崗位評價的要求,但由于長期以來企業(yè)大多沒有進行科學(xué)規(guī)范的工作分析以及在此基礎(chǔ)上的崗位評價和市場調(diào)查,企業(yè)的薪酬缺少科學(xué)依據(jù),導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)薪酬體系分配的不公平。(王俊梅、王彬,2008)民營企業(yè)在薪酬管理中存在的問題1.員工得到的薪酬取決于付出的勞動。許多民營企業(yè)的老板認為,薪酬是員工工作的報償,員工要想多得報酬就必須多工作。這是典型的邊際生產(chǎn)力工資論,即認為高工資是高生產(chǎn)率的結(jié)果。事實上,現(xiàn)代企業(yè)正信奉另一句格言:“付出的依賴于得到的”。員工工作的多少要看你給的薪酬是多少。這就是被實踐證明頗為有效的現(xiàn)代薪酬管理理論中的效率工資論。2.忽視人力資本的價值。人力資本理論認為,與物質(zhì)資本相比,人力資本的收益率不會遞減即具有更高的收益率,因此在經(jīng)濟增長或價值的創(chuàng)造中,人力資本具有第一位的作用。3.企業(yè)的激勵手段貧乏。許多民營企業(yè)老板認為,薪酬僅僅是為維持員工生存的,而不是為了激勵員工更加努力工作。所以企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時使薪酬水準大大低于市場水準,而又沒有其他方面的激勵補償措施,所以就很難避免員工流失,直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展目標(biāo)。4.片面追求物質(zhì)薪酬?，F(xiàn)代薪酬管理理論認為,薪酬可以分為物質(zhì)方面的薪酬與非物質(zhì)方面的薪酬。據(jù)有關(guān)部門調(diào)查,現(xiàn)在的年輕人最重視個人發(fā)展的機會,其次是成就感,再次才是高工資等物質(zhì)的因素?？梢?高工資未必能吸引并留住人才,較好的發(fā)展機會、精神的激勵等非物質(zhì)因素才是吸引并留住人才的關(guān)鍵。5.薪酬決策缺乏科學(xué)性。許多民營企業(yè)老板憑借其是資產(chǎn)所有者或使用權(quán)的擁有者而建立的行政權(quán)威和自身的管理經(jīng)驗,一個人來制定本企業(yè)的薪酬制度。由于僅憑借其經(jīng)驗而不是從科學(xué)的分析出發(fā)制定的薪酬制度,因此決策的科學(xué)性較差,往往也會違反薪酬管理的公平原則。6.薪酬制度普遍不公開。在一些私營家族制企業(yè)中,這種現(xiàn)象存在尤為普遍。老板往往把薪酬支付的權(quán)力牢牢地控制在自己的手中,每個人應(yīng)得多少都由老板偷偷地發(fā)放。保守薪酬秘密的做法,可能造成老板憑主觀好惡分配報酬的暗箱行為,這樣就弱化了薪酬的激勵作用。這樣做的結(jié)果是企業(yè)的薪酬制度極為模糊,嚴重違反了企業(yè)薪酬制度的透明原則。于飛、2006薪酬體系的效果主要表現(xiàn)在,薪酬體系激勵員工與挽留人才的力量是否最大程度地提高員工的業(yè)績,從而提高組織的業(yè)績。從以往研究可知,新薪酬體系如能力工資和寬帶工資不能達到預(yù)期的目的;一些有關(guān)薪酬體系的效果研究結(jié)論是相互矛盾的;薪酬體系的效果取決于組織背景和薪酬體系是否實施得當(dāng)。以往多數(shù)研究只單純探討某個薪酬體系計劃的效果,很少對不同薪酬體系計劃的效果作比較研究,Kraizberg,Tziner和Weisberg運用期望、公平理論和財務(wù)理論探討了個體業(yè)績薪酬、利潤分享、收益分享和員工持股四種薪酬體系的優(yōu)劣。學(xué)界針對薪酬體系的效果問題,主要有兩種觀點:一種觀點認為存在普遍運用的最佳的薪酬體系;另一種觀點認為沒有普遍適用的好體系,薪酬體系必須與組織的其他方面相匹配,如組織的結(jié)構(gòu)、組織的文化、組織的戰(zhàn)略等。而現(xiàn)在許多組織在設(shè)計薪酬體系時,往往求助于當(dāng)前流行的薪酬體系,而不是根據(jù)組織的具體需要設(shè)計匹配的體系。Abosch和Reidy有關(guān)美國的薪酬計劃的研究結(jié)論認為,最好的辦法是按照組織的具體情景、活動和結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬體系,并且隨時間而變化。(姚先國,方陽春、2005)中國企業(yè)在整體薪酬體系方面存在三個突出問題:經(jīng)營理念的問題、分配制度本身的問題、管理手段的問題。(一)薪酬認知水平欠缺,薪酬功能錯誤定位。由于薪酬認知水平的欠缺,導(dǎo)致了對薪酬功能的錯誤定位:即唯薪酬論和薪酬無效論。(二)薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略、政策和文化脫節(jié)。(三)薪酬構(gòu)成復(fù)雜、結(jié)構(gòu)較散,基薪的決定基礎(chǔ)混亂。(四)薪酬管理重結(jié)果輕過程,薪酬管理過程不透明。薪酬管理過程的不透明,會造成員工對老板支付薪酬是否公平的猜忌,模糊了薪酬與績效的相當(dāng)關(guān)系,從而弱化了薪酬的激勵作用。(五)經(jīng)營者薪酬激勵存在的問題。一是經(jīng)營者薪酬水平偏低;二是薪酬激勵標(biāo)準不科學(xué);三是薪酬激勵方式非市場化,經(jīng)營者沒有參與企業(yè)剩余分配。四是經(jīng)營者業(yè)績評判缺乏科學(xué)性。(王琳、沈進,2005)企業(yè)薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的重要支撐。如何設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略性薪酬體系,是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的重要課題。薪酬體系的設(shè)計必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配在一項對未來薪酬管理發(fā)展趨勢的研究報告中,Hay管理咨詢公司得出結(jié)論:當(dāng)邁進21世紀時,如何將薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來,通過薪酬體系來支撐組織戰(zhàn)略,是組織在薪酬管理方面所遇到的最大挑戰(zhàn)。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略通常包括保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略三類,只有與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系,才能支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。(一)保守型戰(zhàn)略導(dǎo)向下的薪酬體系:采用保守型戰(zhàn)略的企業(yè)組織一般有規(guī)范化的工作程序和工作職責(zé),強調(diào)的是市場份額或運營成本,提高競爭能力的辦法是改善企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)條件,提高效率,降低成本。所以,在保守型導(dǎo)向下薪酬體系應(yīng)設(shè)計為高穩(wěn)定模式。(二)風(fēng)險型戰(zhàn)略導(dǎo)向下的薪酬體系:采用風(fēng)險型戰(zhàn)略的企業(yè)組織一般分權(quán)程度較高,他們關(guān)注的是利用新的市場機遇,強調(diào)組織和技術(shù)的靈活性,能夠適應(yīng)動態(tài)的外部環(huán)境。其提高競爭能力的辦法是不斷開發(fā)新產(chǎn)品,開拓新市場,實行新的經(jīng)營管理方法,強調(diào)開拓創(chuàng)新和風(fēng)險共擔(dān)。所以,在風(fēng)險型導(dǎo)向下的薪酬體系應(yīng)設(shè)計為高彈性模式。(三)分析型戰(zhàn)略導(dǎo)向下的薪酬體系:采用分析型戰(zhàn)略企業(yè)將保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險型戰(zhàn)略折中起來。所以,在分析型導(dǎo)向下設(shè)計的薪酬體系也應(yīng)該具有綜合的特征。(孫靜、2009)戰(zhàn)略性薪酬管理就是整合各種資源,為企業(yè)形成核心能力提供幫助,而其本身也就成為企業(yè)的一種獨特能力,能夠幫助企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性薪酬管理把人視作是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心戰(zhàn)略資源,取代了傳統(tǒng)薪酬管理把人看作是成本的觀念。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心是薪酬戰(zhàn)略。馬爾托奇奧認為,薪酬戰(zhàn)略是指在提高勞動競爭力,從而提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬政策與實踐。米爾維奇認為,薪酬戰(zhàn)略是由企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略所決定的,為了獲取競爭優(yōu)勢而進行的一系列戰(zhàn)略性薪酬決策,總結(jié)一下,可知薪酬戰(zhàn)略的基本是企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,把薪酬管理上升到戰(zhàn)略的高度,作為提升企業(yè)競爭力的一個重要工具。薪酬戰(zhàn)略包括兩部分內(nèi)容:一.薪酬戰(zhàn)略要素,只有對組織績效有重大影響的薪酬要素才具有戰(zhàn)略性,其包括薪酬基礎(chǔ)、水平、結(jié)構(gòu)以及管理制度等。二.薪酬政策,它是薪酬戰(zhàn)略要素所遵循的綱領(lǐng)和原則,為組織的薪酬管理指明方向。(張英宣、王家剛、2006)薪酬政策為薪酬體系之本,體現(xiàn)了企業(yè)薪酬體系的價值觀,并直接影響和決定著員工行為。每個企業(yè)都必須致力于薪酬技術(shù)則是達到薪酬理想彼岸的途徑、策略和方法。薪酬技術(shù)把四種基本戰(zhàn)略和三個薪酬目標(biāo)聯(lián)系起來。一保證內(nèi)部一致性的技術(shù)二保證對外競爭力的技術(shù)三衡量員工貢獻的技術(shù)四薪酬管理技術(shù):薪酬管理技術(shù)主要有:薪資預(yù)算、人工成本控制;薪酬溝通;薪酬診斷與再造等。戰(zhàn)略性薪酬政策:內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻、薪酬管理。(康士勇,2006)戰(zhàn)略性薪酬管理體系是順應(yīng)時代的要求和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上提出的,其無論在激勵員工積極性,提高工作滿意度,獲取企業(yè)所需的人力資本,還是節(jié)約企業(yè)經(jīng)營成本,提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢方面都發(fā)揮著重要的效能作用。歸納起來可以分以下幾方面進行探討:1.戰(zhàn)略性薪酬管理體系有助于企業(yè)吸收和保留人才。2.戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有提高員工的滿意度和工作積極性的激勵效能。3.戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有傳遞企業(yè)目標(biāo)和價值觀的配置和協(xié)調(diào)效能。4.戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有創(chuàng)造企業(yè)財富的增值效能。5.戰(zhàn)略性薪酬管理體系可以幫助員工實現(xiàn)自我價值。1.組織的經(jīng)營戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵因素。2.戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計要結(jié)合企業(yè)的生命周期考慮。3.組織的類型與工作性質(zhì)是影響戰(zhàn)略性薪酬管理體系的因素之一。4.企業(yè)的層級特征也影響薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計。總之,企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計是一項前瞻性、系統(tǒng)性工作,需要綜合考慮企業(yè)所面臨的各種環(huán)境因素,而做出體系的抉擇,對現(xiàn)代中國企業(yè)來說,這也不可能是一蹴而就的事情,需要不斷地進行理論和實踐的探索。(張英宣、王家剛、2006)建立具有有效激勵作用的薪酬制度是人力資本管理的核心內(nèi)容,它應(yīng)具有有效的激勵作用:第一,企業(yè)能夠滿足員工的生活需要并認可其所做出的努力。第二,薪酬在吸引、保留和激勵員工方面具有重要的作用。第三,企業(yè)的薪酬系統(tǒng)具有一定的調(diào)節(jié)作用。企業(yè)實施有效薪酬管理的對策:1.樹立以人為本的薪酬管理理念,重新設(shè)計薪酬管理體系在建立薪酬制度時,必須解放思想,轉(zhuǎn)變觀念?！耙匀藶楸尽钡男鲁旯芾淼母拍钜匀藶楸镜钠髽I(yè)哲學(xué)不能空談,它需要相應(yīng)的管理體制和激勵機菊等制度體系來保證。其中薪酬管理就是其中很重要的一個方面。2.建立科學(xué)的薪酬管理體系,有效防范薪酬管理存在的誤區(qū)。3.科學(xué)運用薪酬激勵藝術(shù),使薪酬既有最佳的激勵效果又能增加激勵功能。(范曉峰,翟麗麗,2007)建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng),探索薪酬管理模式的多樣化,對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代獲得核心競爭優(yōu)勢具有舉足輕重的作用。各種新型薪酬管理模式大熱導(dǎo)入,為我國企業(yè)進行改革提供了好的平臺。如何引進更加科學(xué)的、合理的、可行的薪酬模式,探索薪酬管理的多樣化,成為擺在我們面前的一個重要課題。多樣化道路之一:寬帶薪酬體系的應(yīng)用。寬帶薪酬是帶有變革色彩的薪酬模式的設(shè)計思路,它能夠在企業(yè)中傳導(dǎo)一種績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化但同時由于設(shè)計體系的固有特征會導(dǎo)致薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)快。多樣化道路之二:自助式薪酬的應(yīng)用。隨著企業(yè)員工隊伍組成越來越復(fù)雜,他們的需求和價值也隨著社會的發(fā)展而變化,他們需要一種靈活多樣的薪酬制度,需要隊傳統(tǒng)的薪酬管理制度進行創(chuàng)新,需要建立一種以員工的個人需求為中心,由員工根據(jù)個人需求選擇自己的薪酬組合的薪酬管理方式---自助式薪酬管理方式。多樣化道路之三:“全面薪酬”的應(yīng)用。全面薪酬是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。全面薪酬管理模式把“外在”和“內(nèi)在”兩種激勵作用很好的結(jié)合起來,對員工起到了很好的激勵作用。(支彪炯、求一婷,2005)“需要薪酬”的內(nèi)涵基于上述理論,筆者從薪酬激勵的角度出發(fā)提出一種新型的企業(yè)薪酬模式???需要薪酬。所謂“需要薪酬”,就是在縮減薪酬等級的基礎(chǔ)上,以企業(yè)自身特點企業(yè)類型、企業(yè)文化、企業(yè)背景、企業(yè)規(guī)模等為依據(jù),以調(diào)查為手段,通過組合多種薪酬激勵模式,以滿足不同員工的多種需要為目的,增強員工對組織的認同感和歸屬感,達到激勵員工的效果,使其創(chuàng)造更大價值的一種薪酬模式。(孔德玲,2009)寬帶薪酬是一種強調(diào)基于員工績效而增加薪酬的現(xiàn)代薪酬模式,它看重的不再是崗位,而是績效。在寬帶薪酬體制中,一切靠績效證明,年功、職級不再是薪酬的決定因素。寬帶薪酬主要適用于技術(shù)型和創(chuàng)新型的企業(yè),要求企業(yè)有良好的績效管理和成熟的管理隊伍。這是寬帶薪酬制度應(yīng)用的基礎(chǔ)和前提。從薪酬體系來說它適用于崗位薪酬體系,更適用于技能和能力薪酬體系。(韓梅、2007)寬帶薪酬管理模式存在的不足:寬帶薪酬仍沒有將縱向競爭徹底引向企業(yè),而是更進一步加劇了各薪酬等級之間的薪酬差距,使高管理等級和薪酬等級的員工具有了更大的薪酬優(yōu)勢,通過薪酬刺激,提高企業(yè)高層管理者積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮的難題仍然沒有得到徹底解決。寬帶薪酬管理模式的改進1.企業(yè)員工有效刺激強度的差異性有效薪酬刺激強度,是指某一薪酬等級的薪酬差距與此薪酬等級薪酬區(qū)間的薪酬最低點的比值,亦即某一薪酬差距為此薪酬等級薪酬最低點多少倍時,才能最大限度的刺激員工積極性或達到企業(yè)的預(yù)期目的。2.企業(yè)應(yīng)充分利用和為企業(yè)員工提供抽象薪酬3.薪酬等級和管理等級的交錯排列。(張維萍、邱述兵、2006)所謂“綠色薪酬制度”,即是首先在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資組合范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍,然后針對個體員工以員工為中心,強調(diào)薪酬度身定制和多樣化的一種薪酬制度。簡單來說,即是首先用寬帶薪酬構(gòu)建一種制度平臺,然后在這個制度下對員工用彈性薪酬即泛薪酬來進行個體薪酬設(shè)計綠色薪酬制度優(yōu)點分析(1)保證了人本制度相和諧2節(jié)約型薪酬3健康型薪酬4充分體現(xiàn)薪酬的自然色?激勵性。綠色薪酬制度的實施,首先要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略;其次要根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略;再次要根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗?最后要恰當(dāng)運用寬帶技術(shù)和泛薪酬模式建立企業(yè)的薪酬體系。(汪慧玲、金晉哲、2006)公平理論:美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯根據(jù)社會心理學(xué)中的認知失調(diào)理論于1963年提出了公平理論。他認為公平(或不公平)是一種客觀現(xiàn)象,公平感(或不公平感)是一種主觀現(xiàn)象。亞當(dāng)斯提出,每個員工更關(guān)心的不是他們實際得到報酬的絕對值,而是與他人相比的相對報酬值,所以員工自己對工作的投入和產(chǎn)出的比值與他人的投入和產(chǎn)出的比值進行比較。當(dāng)前者比值大于或者小于后者時,都認為是不公平的,只有當(dāng)兩個比值相等時才是公平的。亞當(dāng)斯,1987公平理論告訴我們,企業(yè)的薪酬體系必須滿足公平要求。特別注意的是,決定員工評價結(jié)果的不是別的,而是他們自己的主觀感受。美國心理學(xué)家弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出了期望理論。這一理論可以用下列公式來表示:激發(fā)力量動機力量期望3效價。運用期望理論須處理好以下三對關(guān)系一努力???績效關(guān)系二績效???獎酬關(guān)系三獎酬???個人需求關(guān)系。(王荻、陳巍、2005)激勵薪酬是一次性付出,對勞動成本不形成永久增加,職員業(yè)績下降時,激勵薪酬也會自動下降。激勵薪酬的優(yōu)勢分析:第一,激勵薪酬更體現(xiàn)了公平性。它在員工收入與績效之間建立正相關(guān)關(guān)系,多投入多產(chǎn)出,與不分績效好壞的“大鍋飯”相比更具公平性。第二,工資向績效優(yōu)秀者傾斜,有利于提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本第三,激勵薪酬可以提供反饋信息第四,激勵薪酬突出了一種關(guān)注績效的企業(yè)文化,有利于雇員工資與業(yè)績掛鉤,將激勵機制融于企業(yè)目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中,可以促使員工將其個人努力投入到實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要活動中去。(王彩峰、2010)激勵系數(shù):一個衡量薪酬激勵性的新概念“激勵系數(shù)”這一概念,以衡量薪酬組合中變動薪酬對員工的激勵強度。在數(shù)值上,激勵系數(shù)等于可變薪酬除以薪酬總額。當(dāng)薪酬與績效掛鉤,獲得薪酬的多少就與個人努力程度相關(guān),此時薪酬對個人的激勵作用就顯現(xiàn)出來了。我們之所以將“變動薪酬/薪酬總額”這個比值命名為“激勵系數(shù)”,主要基于以下兩點考慮:第一,強調(diào)變動薪酬的激勵作用。第二,明確變量之比的含義。本研究認為,用“激勵系數(shù)”一詞比其他諸如“薪酬比率”或者“可變比例”等更形象,也更具有專業(yè)性和學(xué)術(shù)性。(廖建橋、蔡婷、文鵬、2009)薪酬體系的設(shè)計是否健全完善直接關(guān)系到企業(yè)能否長期持續(xù)的創(chuàng)造價值,能否實現(xiàn)長期、穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo),而一個健全的薪酬體系設(shè)計必須建立在科學(xué)而全面的原則基礎(chǔ)上。一、合法性原則:薪酬激勵方面的法律環(huán)境,主要體現(xiàn)在與公平就業(yè)機會相關(guān)的法律規(guī)定,與最低工資制相關(guān)的法律條款,與員工福利保障相關(guān)的法律條款上。合法性原則也體現(xiàn)在企業(yè)的制度設(shè)計中。二、合理性原則:設(shè)計合理、規(guī)范靈活的薪酬體系不僅僅體現(xiàn)出其本身的科學(xué)性及公平性,更為企業(yè)留住了寶貴的人才薪酬體系的不合理是導(dǎo)致人才流失的一個最重要原因。可以將合理性原則分解成三個部分來理解:1.公平原則。美國管理學(xué)家史坦斯?亞當(dāng)斯的公平理論認為,一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應(yīng)該是平衡的。(李西文、李玉茹、2006)2.獎懲適度原則。獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。3.彈性原則。也就是保持薪酬體系的靈活性。三、整體性原則企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時,要強調(diào)整體的利益,即各部門及不同員工之間的協(xié)調(diào),選擇恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥笜?biāo)最為關(guān)鍵。三、課題的研究內(nèi)容及擬采取的研究方法(技術(shù)路線)(一)研究的主要內(nèi)容通過對企業(yè)薪酬管理制度相關(guān)研究的學(xué)習(xí)借鑒,認真研究當(dāng)前公司的現(xiàn)狀。闡明設(shè)計企業(yè)薪酬管理設(shè)計方案的各要素,及做一份企業(yè)薪酬管理制度方案設(shè)計需要做的工作。以某公司為具體案例,進行實證研究,深入分析企業(yè)原有的薪酬管